Gestión de producto para B2B y B2C: Realidad y mitos
Gran parte de las tareas de un product manager son parecidas en negocios B2B y B2C, pero hay algunas áreas donde se requiere una aproximación diferente
Existen diversas ideas, algunas de ellas no acertadas el todo, acerca de cómo la gestión de producto se diferencia entre las distintas industrias y modelos de negocio. En concreto, se espera que los product managers se enfrenten a retos muy distintos cuando trabajan en negocios basados en la venta de productos/servicios a consumidores (B2C), comparado con los negocios que venden directamente a otros negocios (B2B).
Nosotros, en TheVentureCity Growth program, trabajamos con ambos modelos de negocio, B2C y B2B, y nos gustaría compartir algunas de las realidades y mitos acerca del trabajo como product managers en ambos modelos.
Piensa que no todos los compradores (“B” de buyers en inglés) son iguales: los compradores de productos/servicios de negocio pueden ser autonomos, PYMEs o hasta empresas grandes/corporaciones. En este artículo, se aplicarán los mismos principios generales a todas las variantes a menos que se especifique lo contrario.
Más parecidos que diferencias
En primer lugar, y seguramente con más importancia, nuestra experiencia nos demuestra que el rol de product manager es muy parecido tanto si es enfocado a compradores o a negocios. Todos los product managers que trabajan tanto en entornos B2C o B2B necesitan investigar su mercado y competidores, entender las necesidades de sus clientes, priorizar funcionalidades y crear un roadmap de producto que sea adecuado.
El resto de este artículo se centra en seis áreas en las que el rol de product manager en modelos de negocio B2B y B2C difieren más:
1. Stakeholders, Público y Personas
Hay muchos stakeholders a tener en cuenta cuando se vende un producto B2B: ventas, marketing, atención al cliente, equipo legal, compras, ingenieros/IT, además de los encargados de la gestión ejecutiva.
Sin embargo, para la mayoría de productos B2C, el comprador, quien toma las decisiones, y el usuario son la misma persona. Hay algunos ejemplos en los que esto no es así, por ejemplo, un software educativo orientado a menores, en los que el comprador/quien toma la decisión son los padres, y los usuarios son los hijos. Pero, en general, hay que tener en cuenta muchos menos factores en el caso de productos B2C.
Teniendo en cuenta esto, si consideramos las “partes interesadas” como “público” o “personas”, entonces la diferencia entre la gestión de producto B2B y B2C no es tan diferente como pueda parecer inicialmente. Un buen product manager desarrollará una proposición de valor para cada parte interesada del negocio B2B como si fueran personas distintas (tal y como lo haría con los segmentos de cliente target para B2C), asegurándose de que el producto sea atractivo a esas necesidades y que comunique los beneficios de forma clara.
Sin embargo, las decisiones que hay que tomar en los entornos de B2B suelen ser más complejos comparados con entornos B2C: hay múltiples factores que influyen en la toma de decisiones de las partes interesadas en de la compañía, y es de esperar que haya planes y prioridades distintos en los diferentes equipos.
2. El poder del comprador
Las empresas B2C con éxito (p. ej.: Facebook, Apple, Spotify) tienen centenares o millones de usuarios.
Por otro lado, las empresas que están empezando en B2B normalmente tienen un número de usuarios que no sobrepasa la cifra de un solo dígito, creciendo hasta alcanzar los centenares después de un tiempo.
Esto presenta oportunidades y dificultades en cuanto a la gestión de producto B2B. (Las implicaciones para el gestor de producto B2C se exponen en la siguiente sección relacionada con los insights de usuario).
En primer lugar, debería ser relativamente fácil llegar a hablar directamente con un porcentaje significativo de la base de clientes, entender sus necesidades y desarrollar soluciones enfocadas en resolver sus problemas.
Estas conversaciones seguramente se complementan con feedback cualitativo del usuario e información sobre la competencia de los equipos de ventas, atención al cliente y marketing. Sin embargo, este feedback normalmente se presenta en un formato de “lista de deseos” de funciones para el cliente (“Si el producto pudiera hacer las funciones A, B y C, podríamos cerrar el trato), y puede crear dificultades para extraer las necesidades realmente críticas de este tipo de solicitudes.
Gestionar estas “listas de deseos del cliente” puede convertirse en una de las dificultades más importantes para un product manager B2B. Cuando un cliente representa una cantidad sustancial de los ingresos (normalmente más de un 40%), es difícil rechazar una solicitud de ese cliente. El resultado final puede conllevar una experiencia de usuario excesivamente compleja para el resto de usuarios, y un exceso de recursos dedicados al mantenimiento del código personalizado.
Los gestores de producto B2B deben trabajar de manera colaborativa con el equipo de ventas para gestionar las expectativas del cliente y evitar crear roadmaps que reflejen solo las necesidades de algunos usuarios.
3. Insights de usuario
La diferencia entre el número de usuarios de productos B2B y B2C también tiene implicaciones a la hora de recoger e interpretar las necesidades de los usuarios.
Con los productos B2C, al tener miles de usuarios cada día entender las motivaciones y necesidades de todos y cada uno de los usuarios se convierte en una tarea casi imposible. En realidad, la mayoría de los insights de usuario se recogen de una muestra o son cuantitativos, utilizando estadística y tendencias generales. Los product managers B2C desarrollan insights sobre el usuario seleccionando datos críticos (p. ej.: adquisición, engagement, retención), creando objetivos para esas métricas y monitoreando su comportamiento. Estos insights generan otra iteración de la experiencia del usuario, y así mejorando la experiencia de usuario con cada nueva actualización.
Por otro lado, los productos B2B, tienen muchos menos usuarios. Esto permite tener conversaciones regulares y directas con la mayor parte de la base de usuarios. Justin Kan (fundador de Twitch y Atrium) cree que trabajar con empresas B2B es simplemente más sencillo. Los usuarios de B2B te dirán lo que quieren: si puedes ofrecer una solución a su problema, y el problema es lo suficientemente importante como para invertir en él, entonces es muy probable que tengas un producto de éxito.
Sin embargo, esto no elimina la necesidad de generar insights cuantitativos. He visto a más de un director de tecnología (CTO) de una empresa early stage admitir que no saben exactamente cómo los usuarios usan su software porque no hacen un seguimiento del comportamiento del usuario en su sitio web/app. Entendiendo que se prioricen las ventas en negocios B2B, ignorar el comportamiento de sus usuarios (aunque sea una base de usuarios reducida) es una gran oportunidad perdida.
El porcentaje de renovación de contratos puede ser un indicador hasta cierto punto de la satisfacción del usuario, pero puede haber usuarios que no estén contentos con el producto que renuevan si están ‘atrapados’ técnicamente’ o si no existen otras alternativas de producto. Además, identificar proactivamente las funcionalidades que no se usan regularmente o que estén generando errores para el usuario son una oportunidad para solucionar de forma global y de este modo aumentar la fidelidad del producto.
4. Ciclos de venta
La gran mayoría de ventas al consumidor están automatizadas. Las reseñas en línea, comparativas de compras y generadores de recomendaciones significan que prácticamente ninguna de las compras del consumidor requiere la asistencia de otra persona. Añadir artículos al carro de compra, aunque sean artículos caros como un coche, es bastante sencillo. Es la responsabilidad del product manager asegurarse de que miles de consumidores puedan registrarse, encontrar y seleccionar un artículo, pagar y recibir el artículo de la forma más rápida y sencilla. Es poco probable que un gestor de producto B2C esté involucrado en los detalles de una sola transacción de ventas.
Por otro lado, las ventas B2B, especialmente a nivel de gran empresa, son más complejas. El proceso de venta normalmente implica a diversas personas en ambos lados, del comprador y del vendedor, y normalmente se tardan algunas semanas hasta llegar a un acuerdo con todas las partes interesadas. La complejidad del proceso se incrementa exponencialmente dependiendo del tamaño de la empresa.
Sin embargo, existe una tendencia interesante en el entorno de B2B: a la vez que los usuarios se acostumbran a la experiencia de compra sin ayuda en sus vidas como consumidores, poco a poco van queriendo la misma experiencia en el contexto de empresa. Muchas PYMEs ahora quieren poder comprar los productos e implementarlos directamente ellos mismos. Esto es un win-win para ambas partes: menos costes de venta y una implementación más rápida.
Esta tendencia también empieza a aparecer en el entorno de empresas mayores: las aplicaciones SaaS, juntamente con la aparición de microservicios y software en contenedores (p. ej.: Docker, Kubernetes), han simplificado y acelerado significativamente la integración y lanzamiento de nuevo software. Mientras esta tendencia vaya creciendo, habrá menos diferencia entre los roles de gestores de producto B2B y B2C en este sentido.
5. Ciclos de lanzamiento
Los consumidores se han acostumbrado a obtener actualizaciones regulares de sus sitios web y aplicaciones móviles favoritas. Los product managers B2C en un entorno Agile normalmente programan actualizaciones del código cada dos o tres semanas, aunque solo sea para pequeños arreglos o actualizaciones.
Aunque el mantra “Muévete rápido y rompe cosas” (Mark Zuckerberg) pueda funcionar para productos B2C, la mayoría de empresas tienen un poco más de aversión al riesgo. Especialmente valoran que el producto sea estable y robusto, y no aprecian los cambios frecuentes en sus operaciones, especialmente cuando estos conllevan adaptaciones, formaciones y comunicaciones adicionales. El resultado es que los productos B2B tienen ciclos de lanzamiento de nuevas funciones más largos que los productos B2C.
En consecuencia, los gestores de producto B2B tienen que encontrar un balance entre realizar actualizaciones demasiado frecuentes (y frustrar a los usuarios) y tener ciclos de lanzamiento más extensos (que pueden reducir la innovación y crear oportunidades para la competencia). Las actualizaciones y lanzamientos de producto para B2B funcionan mejor con un ritmo regular (p. ej.: una vez al mes), el tiempo suficiente para que el negocio pueda revisar el lanzamiento de antemano, y en el que el lanzamiento esté reforzado por una estrategia de comunicación y documentación adecuada.
6. Modelos de negocio
Los modelos de negocio B2B incluyen Comercio B2B (p. ej.: Cisco), modelos de suscripción (p. ej.: Salesforce), de transacción (p. ej.: PayPal), marketplaces (p. ej.: eBay) y de publicidad (p. ej.: Facebook) (entre otros).
Las empresas B2C también usan estos modelos de ganancias, sin embargo, un modelo de negocio exclusivo para B2C muchas veces implica ofrecer el producto principal de forma gratuita y generar ganancias a través de anuncios publicitarios, compras/mejoras a través de la app, servicios Premium y/o monetizar los datos obtenidos sobre los usuarios.
Esto significa que los gestores de producto B2B y B2C deberán pensar de forma distinta sobre el diseño del producto. Es decir, si el objetivo de una herramienta de flujo de trabajo para una empresa es el de mejorar la eficacia, el proveedor de software se evaluará (y se pagará) dependiendo del alcance de ese objetivo. Por otro lado, una métrica principal de éxito para un producto B2C podría ser el número de anuncios publicitarios que se hayan visto y pulsado.
7. Experiencia de usuario
Tal vez existe una excepción a los ejemplos de más arriba: es un mito común pensar que el valor creado es más importante que la experiencia de usuario en un entorno B2B.
La experiencia de usuario es un factor absolutamente crítico para un producto B2C. Hasta los más mínimos cambios en la experiencia del usuario (UX) puede resultar en un aumento significativo de la participación, mientras que otros cambios en la UX pueden enfadar a sus usuarios (Instagram, Spotify, Snapchat, Google, Facebook). Sin embargo, en el contexto de B2B, mejorar la productividad o recortar costes tiende a ser prioritario por encima de la experiencia de usuario.
Recuerdo perfectamente una discusión entre el CEO de una empresa referente al análisis de los datos de B2B. Explicó que como el producto era B2B, no tenían que “preocuparse” de la interfaz de usuario, sugiriendo que los usuarios no entenderían como modificar el algoritmo apropiadamente en ningún caso.
Esto fue una gran oportunidad perdida. En primer lugar, es cierto que los detalles de la optimización del algoritmo en motores de aprendizaje automático (machine learning) intimida a muchos usuarios, pero desarrollar una interfaz que ayude a los retailers a visualizar el impacto sobre sus métricas principales (p. ej.: CAC, LTV) demostraría el valor del algoritmo y resultaría en un aumento de las renovaciones de suscripción. En segundo lugar, permitiría a los retailers realizar cambios en el algoritmo ellos mismos y se sentirían empoderados, incrementaría su nivel de satisfacción y reduciría el coste de servicios de atención y soporte al cliente.
Parece irónico que la experiencia de usuario aún se considere de baja prioridad para software empresariales. Diversos estudios realizados a lo largo de más de 20 años demuestran que la sensibilidad acerca de UX para software de empresas incrementa la productividad, reduce los errores de usuario, reduce los gastos en formaciones y también reduce el coste de servicios de soporte al cliente.
Para que quede claro, no estoy sugiriendo que los compradores de software para empresas les importe tener una UX bonita si el producto no soluciona sus problemas. Sin embargo, si tenemos en cuenta las dificultades de trabajar con grandes bloques de datos, pasos complejos e interfaces basadas en roles/permisos de usuarios, los beneficios de una buena interfaz de usuario deberían ser obvios. Slack es un buen ejemplo en el que con una gran experiencia de usuario (especialmente acerca de transparencia y centralización) se generaron buenas recomendaciones de boca en boca entre SME, expandiendo el negocio hasta 10 millones de usuarios activos diarios (DAU), entre 85.000 organizaciones y con un valor de más de 7 mil millones de dólares.
Está claro que los gestores de producto de B2B y B2C deben dar prioridad a buenas experiencias de usuario en cualquiera de los productos que creen.
Conclusión
