Los 10 factores de éxito en Producto para startups en etapa temprana

Un resumen de los temas más relevantes para las compañías que están empezando, y sugerencias practicas de cómo obtener un buen resultado en cada una de ellas

Convertir una idea en un negocio de mil millones de dólares es la meta final de muchos emprendedores. En TheVentureCity tenemos el privilegio de ayudar a emprendedores que están empezando. Juntos construimos los cimientos sobre los que se convertirán en unicornio.

Nuestra experiencia con startups en nuestra Growth Accelerator sugiere que, de lejos, la mayoría de lo consejos y ayuda que damos suele recaer en el amplio paraguas de “Product Management”. Mientras que cada equipo y negocio es diferente, hay una lista esencial de temas de Producto que podemos usar como base de conversaciones más profundas. Pensé que podría ser interesante hacer un sumario de los temas de Producto que regularmente tratamos en nuestras conversaciones así como algunas sugerencias para obtener resultados en cada una de estas áreas.

Los temas de producto comprendidas en este artículo son:

1. El Equipo
2. Investigación y análisis de mercado
3. Investigación de clientes: Entendiendo lo que necesita un cliente
4. Investigación de la competencia
5. Visión y estrategia de Producto
6. Mente analítica
7. Entender a dónde quieres ir: Poner las metas
8. Priorización
9. Desarrollando una hoja de ruta (Roadmap)
10. Probar y prototipar

1. El Equipo

El equipo inicial tiene que encontrar la forma de repartir las responsabilidades dentro de algunos roles críticos. Los fundadores que se estrenan no terminan de apreciarla importancia, responsabilidades y capacidades del product manager.

Sin un product manager dedicado, no hay nadie que actúe como guardián de la visión del producto, la estrategia y la visión. Por ejemplo, he visto a CEOs dar prioridad a las ventas y cambiar la hoja de ruta con mucha frecuencia para encajar las peticiones de clientes muy concretos que no eran aplicables a una base de usuarios más amplia, o al CTO priorizar las actualizaciones de backend a costa de no mejorar la experiencia de usuario.

Aconsejo a los fundadores que tengan un product manager dedicado por completo tan pronto como sea posible. O, al menos, desarrollar un “Product Mindset”.Esto significa que encontrar el equilibrio entre Tecnología (entendiendo lo que es posible y lo que tiene sentido), Usuarios (qué es útil y deseable), y el Negocio (qué productos y servicios se pueden ofrecer y distribuir). Todo esto, combinado con una gran capacidad de ejecución, hace que un Product Manager sea un miembro imprescindible en el equipo de una startup incipiente.

2. Investigación y análisis de mercado

Entender “la cuantía del premio” es un buen punto de partida al desarrollar un producto nuevo. Este es el filtro inicial para identificar los mercados con las oportunidades más grandes.

Hay que contemplar estos tres conceptos:

• TAM (Total Available Market): La demanda total de mercado total (global) para un producto o servicio.
• SAM (Serviceable Available Market): El segmento del TAM al que se dirigen nuestros productos y servicios dentro de nuestro ámbito geográfico.
• SOM (Serviceable Obtainable Market): La porción del SAM que tienes capacidad de capturar.

Las mejores estimaciones de mercado se derivan tanto pensando top-bottom, como bottom-up. Esto se puede validar con informes de industria, entrevistas a expertos, estudio de tus competidores y análisis de sensibilidad. Es importante entender qué hipótesis son más sensibles de cara a ver al mismo tiempos las oportunidades y los riesgos.

En resumen, cuando antes identifiques el segmento de tu cliente objetivo, mejor. Mientas que los segmentos de consumidores más grandes suelen representar una gran oportunidad de ingresos, no es necesariamente mejor que segmentos más pequeños dado que los anteriores tienden a ser más heterogéneos y más exigentes de cubrir. Una clara definición del segmento asegura que los esfuerzos estén alineados con los objetivos y metas de tu negocio.

3. Investigación de clientes: Entendiendo lo que necesita un cliente

No hace falta decir que los negocios que consiguen cubrir las necesidades de los clientes resolviendo los puntos de fricción son los que tienen más opciones para triunfar.

Conocer bien al cliente no debería ser complicado. Si empiezas desde cero, empieza con un análisis de la industria, habla con expertos y con clientes potenciales. Haz focus groups y encuestas para identificar las necesidades no satisfechas, con esta información se pueden preparar los próximos pasos.

Recordad que la gente muchas veces hace lo contrario de lo que dice, sobre todo cuando se trata de compras. Así que cuanto antes tengas un producto para poner ante los usuarios, mejor.

Una vez que tu web o app está funcionando, esas métricas de comportamiento (si terminan el formulario, si interactúan, cómo se portan) pueden revelar áreas de mejora, asi como también lo pueden indicar las tasas de abandono en cada una de las fases.

Es crítico que desarrolles serie de metricas de usuario que aseguren que se mide e interpreta la actividad del consumidor, su satisfacción y opinioines.

4. Investigación de la competencia

Entender quiénes son tus competidores es una gran oportunidad para aprender: no solo te ayuda a identificar los puntos de fricción del cliente (que vas a ir resolviendo), sino que también te da información clave de los pasos críticos para manejar un negocio en tu mercado, las áreas de mejora, así como a evitar los errores que otros comenten.

No te vengas abajo porque un mercado bien establecido ya tenga sus líderes. Hay que respetar a los competidores, pero no temerlos. El campo está lleno de cadáveres de gigantes tecnológicos que fallaron a la hora de innovar. Los enterraron otros novatos: Kodak, Blackberry y Nokia son las primeras que me vienen a la mente.

Al mismo tiempo, un mercado muy poblado no significa necesariamente que tu producto no vaya a tener éxito. Muchos mercados son lo suficientemente grandes para tener varios jugadores. Las plataformas de pagos electrónicos, por ejemplo, tienen una lista larga: PayPal, Braintree, Stripe, TransferWise, WePay, Venme, Square, Google Pay, Amazon Pay… Por supuesto, un mercado bien copado significa que vas a tener que trabajar más duro para diferenciarte.

Importante: Recuerda que tú no eliges a tus competidores; lo hacen los clientes. Incluso si crees que los productos de tus competidores son un desastre, ignorarlos es un gran riesgo. No subestimes el dolor por el que los clientes están dispuestos a pasar si al final del proceso le ven un valor. Si todo lo que haces es poner una web más bonita y reduces el número de pasos en un flujo de compras (por poner un ejemplo), los tus competidores más potentes te van a superar una y otra vez. Si no generas un valor genuino para los usuarios, no sirve de nada.

5. Visión y estrategia de Producto

Todo nuevo producto necesita una visión. La razón última para crear un producto es conseguir una meta. La visión describe el futuro que estamos intentando crear.

Es igualmente importante es la estrategia de producto, es decir, los pasos para conseguir esa visión.

Una Visión de Producto se puede expresar de manera sucinta con este formato:

Para <quién/ mercado objetivo o consumidor>,
que quiere <hacer algo, resolver un problema, una necesidad>,
el <producto, nombre del negocio> es un/a <categoría de producto>
que <clave de la propuesta de valor, beneficio clave, razón para comprarlo>
A diferencia de <competidor clave o alternativa>,
<nuestro producto/negocio> <diferenciación clara>.

Por ejemplo, así expresa Microsoft su visión de la tableta Surface:

Para el usuario de negocios que necesita ser productivo tanto en la oficina como fuera de ella, Surface es la tableta convertible fácil de llevar que te da la potencia total de un ordenador sin importar dónde estés.

A diferencia de los portátiles, Surface te sirve mientras te mueves sin tener que llevar un aparato adicional.

Tu Estrategia de Producto, por otro lado, tiene que estar centrada en conseguir hacer realidad la Visión de Producto. Esto se expresa de manera efectiva con una hoja de ruta de Producto (roadmap) clara. (Más adelante hablamos de cómo priorizar y construir una hoja de ruta).

Mientras que la Visión de Producto va a ser relativamente estable, las estrategias de producto pueden ir cambiando a medida que se tenga feedback de los usuarios y el mercado vaya evolucionando. Los emprendedores de éxito son aquellos que entienden cuándo y cómo adaptar la estrategia de producto, especialmente cuando desarrollan un producto desde cero.

Cambiar de estrategia de producto (lo que en el argot se llama pivotar o pivot) es un trabajo muy duro, que suele ser muy disruptivo. De todos modos, los emprendedores que he visto salir airosos de este proceso lo hacen con equipos más sólidos y un producto mejor aún.

6. Mente analítica

Desarrollar una cultura centrada en datos es fundamental para tomar decisiones mucho más objetivas y consistentes. Los datos dan un marco en el que es fácil medir, comparar y evaluar tendencias, avances, objetivos y logros.

Una cultura centrada en los datos no significa que cada decisión se base solo en números. La intuición y la experiencia son, por supuesto, impagables, especialmente en las startups tempranas. Eso sí, usar las métricas erróneas o medir mal puede llevar a tomar malas decisiones. De todos modos, cuando se implementan correctamente, las métricas son críticas para el éxito de un negocio. Peter Drucker, el inventor de la gestión moderna, lo deja claro: “Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo”.

Al final, tener una cultura centrada en datos no significa que se midan cientos de métricas. En vez de esto, se deben identificas las métricas más importantes para que no te sobrecargues y puedas tener señales claras a partir estas métricas. Estos parámetros clave serán los KPI’s, que, en general, se alinean con tus objetivos (o OKRs) y son unificados en el Dashboard de Producto.

Un KPI (Key Performance Indicator) es una métrica que cómo de efectiva es una compañía para conseguir sus objetivos y metas. Tened en cuenta que todos los KPI’s son métricas, pero no todas las métricas son KPIs.

La definición de cada KPI:

• Empezará con una métrica concreta (por ejemplo ingresos generados por usuarios de negocio).
• Tendrá un específico claro y objetivo (por ejemplo aumentar los ingresos un 20%).
• Podrá medirse y seguirse durante un periodo de tiempo concreto (seis meses, por ejemplo).
• Se medirá con una frecuencia concreta (cada dos semanas).
• Tendrá que ser capaz de influir en los resultados (podría ser contratar más personas en el equipo de ventas, empujar a los clientes a comprar un producto).
• Tendrá un responsable claro (el jefe de Marketing será responsable de un KPI en concreto).

La elección de qué métricas y ver en el Dashboard (panel) de Producto, será diferente para cada compañía, también lo serán sus objetivos. La idea general es:

• Elegir unas métricas concretas, que se puedan seguir en el tiempo.
• Que se centren en páginas importantes (la home page), flujos (registros, compras) y eventos (ayuda en directo, interacciones).
• Que permita detectar cuando algo no funciona bien, y darte pistas sobre cómo mejorar tu producto.

Por ejemplo, muchas compañías empiezan con un modelo AAA (Adquisición, Activación, Actividad):

• Adquisición (¿De dónde vienen tus usuarios?): Número de usuarios, CAC (coste de adquisición)
• Activación (¿Qué hacen los usuarios cuando interactúan con tu site por primera vez?): Descargas, suscripciones, % de conversión
• Actividad (¿Qué hacen los visitantes cuando están en tu site? ¿Cómo y cuándo vuelven?): Usuarios únicos, % de conversión, % de visitantes que repiten, % churn, LTV (valor neto de los ingresos que nos genera un cliente, especialmente comparado con el CAC)

7. Entender a dónde quieres ir: Poner las metas

Si no sabes dónde ir, no hay manera de hacer un plan para llegar al destino.

Los emprendedores de éxito entienden la importancia de tener metas claras. Los objetivos bien definidos complementan una visión y estrategia claras. Es especialmente importante cuando hay que priorizar decisiones y hacer la hoja de ruta.

Los OKRs (Objectives and Key Results, Objetivos y resultados clave) son un marco para definir y hacer seguimiento de los objetivos y cómo se avanza. La finalidad de los OKRs es conectarse con resultados medibles. Cuando todos en la compañía entienden en qué dirección hay que ir, todos pueden trabajar juntos hacia la meta.

Un OKR se puede resumir como un “Conseguiré [tal cosa] según se indica en [este conjunto de resultados clave]”.

Los OKRs se suelen planificar para un espacio concreto de tiempo. Ya sean tres, seis o 12 meses. Los OKRs son una lista de tres a cinco objetivos de alto nivel. Ejemplo: “Embelesar a nuestros clientes”. Estos OKRs pueden establecerse a nivel de compañía, equipo o a nivel personal. Serán válidos siempre que estén alineados con los de su su jerarquia. Las startups en fases más tempranas suelen ponerlos de manera global, para toda la compañía.

Cada uno de estos objetivos se compaña de, al menos un (aunque suelen ser entre tres y cinco) resultado medible. Por ejemplo: “Llevar a cabo al menos 20 entrevistas con usuarios”, “Aumentar el Net Promoter Score de X a Y”, “Mejorar el ratio de suscripción a la prueba gratuita de x% a Y%”. Cada uno de los resultados clave se seguirá con un indicador de progreso en una escala de 0% a 100%.

8. Priorización

En el mundo de las startups tempranas, donde siempre hay limitaciones en tiempo y recursos- priorizar es quizá una de las tareas que marca la diferencia entre las que tienen éxito y las que fracasan. Las startups necesitan una manera de tomar las decisiones más complejas basándose en listas de prioridad. Hacerlo con efectividad ayuda a que los equipos “hagan las cosas adecuadas”.

He visto a demasiados emprendedores caer en las típicas trampas por no hacer un ejercicio de priorización:

• Desarrollar una funcionalidad demandada por un cliente insistente, en lugar de considerar las necesidades de una base de usuarios más amplias
• Cambiar de prioridades cada semana basándose en lo último que dice el gurú de turno
• Sumergirse en ideas nuevas en lugar de optimizar proyectos que ya están en desarrollo.

Al final la priorización te fuerza a pensar qué impacto tendrá un proyecto o idea y a ser honesto con el esfuerzo necesario para conseguirlo.

Estos dos conceptos, impacto y esfuerzo, aparecen en lo marcos de priorización de una u otra manera. En términos de potencial impacto (o beneficios), la decisión más importante es identificar las métricas que vas a usar para medir el éxito de tus iniciativas. Puedes usar datos reales (si no los tienes una aproximación bien calculada) para medir una iniciativa y su capacidad para afectar el resto de métricas. Por ejemplo: “conseguir una mayor conversión de altas”, “maximizar los ingresos” o “reducir los costes internos”. En término de esfuerzo (o costes), se puede evaluar una iniciativa por su complejidad, nivel de complejidad al implementarlo o si tiene un alto coste operacional. O quizá el riesgo de que los clientes no adopten esta nueva característica.

Hay varios marcos de priorización para ayudar a tomar decisiones, varían en cuanto a objetividad y sofisticación. Se pueden usar varios a la vez. Cada uno aportará una perspectiva distinta.

Hay tres especialmente populares entre las startups tempranas: “Esfuerzo frente a Impacto”, “RICE: Reach, Impact, Confidence and Effort (Alcance, Impacto, Confianza y Esfuerzo)” y “Medición ponderada (algo así como tarjeta con puntuaciones)”.

9. Desarrollando una hoja de ruta (Roadmap)

Una vez que sabes dónde quieres ir, toca desarrollar un mapa para llegar al destino. Este plan tiene que unir la visión de producto, una pequeña lista con los OKRs bien definidos y una lista de iniciativas priorizadas. Hecho esto, estás listo para desarrollar tu hoja de ruta.

Esta hoja de ruta, o roadmap, es un resumen estratégico de alto nivel y muy visual que mapea la visión de producto y la evolución de tu propuesta de valor a lo largo del tiempo.

Se usará para:

• Describir las actividades del negocio que de manera colectiva e individual apoyarán los objetivos de la organización: Conectará las características individuales y los proyectos con algo más grande. Esto ayudará a motivar a los equipos al entender que su trabajo encaja dentro de un plan más amplio.
• Presentar iniciativas de alto nivel y pasos para conseguir ejecutar estos proyectos. La transparencia aumenta la confianza entre los mandos más experimentados, incluso si las cosas no van cómo se esperaba. Además, hace que la visión del producto se asocie de manera explícita con las prioridades, haciendo más fácil tener discusiones objetivas para evaluar cambios y novedades.
• Mantener a los equipos centrados para ejecutar el plan. Los equipos tienen claras las prioridades y lo que se espera que entreguen. Con una visión clara de lo que queda por delante y por qué es importante, los equipos mantienen la motivación en los retos del día a día.
• Comunicar los avances y rumbo a los equipos internos y accionistas. Al medir el progreso según los planes, los equipos pueden comprobar si necesitan pequeñas mejoras o cambios profundos.
• Coordinar el desarrollo de diferentes productos. Muchos productos dependen entre sí. Estas hojas de ruta hace la interconexión explicita e indirectamenteexplica las consecuencias de retrasos, metas no conseguidas…
• Promover la transparencia para manejar las expectativas de los clientes. Los clientes pueden entender fácilmente en qué se está trabajando (y qué se puede esperar en el futuro), frente a proyectos pensados para una fase posterior.

He adaptado estas ideas de Carlos G de Villaumbrosia, Robbin Schuurman y Romain Pichler con algunos consejos y sugerencias para desarrollar una hoja de ruta de Producto:

• Empieza con la visión de producto: La visión de producto define tu perspectiva, el rumbo y lo que construirá tu equipo. El cliente debe tener un papel predominante en esta visión.
• Incorporar el producto al entorno y contexto. Los datos sobre el volumen del mercado, los clientes potenciales y las necesidades del consumidor, así como entender quiénes son los demás competidores debe estar tanto en la elección de proyectos como en las decisiones de priorización.
• Foco en objetivos y beneficios: Centrarse en los objetivos, metas y logros, como adquirir clientes o aumentar el engagement. Centrarse en resolver los problemas de los consumidores evita distraerse con lo que hacen los competidores o incluir peticiones irrelevantes de algunos interesados.
• Contar una historia coherente sobre la proyección de crecimiento que haces de tu producto y evitar una sobreventa
• Mantenlo sencillo. Resiste la tentación de añadir demasiados detalles en la hoja de ruta. Mantén las características de alto nivel en tu hoja de ruta y derívalas de los objetivos.
• Colabora de manera activa con los perfiles clave para asegurar que te apoyan. La mejor hoja de ruta no tiene valor si los que lo tienen que desarrollar, crear mercado y vender el producto no lo apoyan.
• Toma decisiones basadas en datos. Habrá cuestiones que inevitablemente se tendrán que desechar o priorizar. Prepárate para justificar tus decisiones con los datos correctos.
• Prepárate para lo inesperado. Es inevitable que algunas funcionalidadeslleven más tiempo de lo planeado. Llegarán peticiones urgentes, errores de programación que te retrasen… Las mejores prácticas sugieren dejar entre un 10 y un 20% de recursos para bregar con estos. También llegarán compromisos que resolver sacrificando calidad, capacidad y tiempo.
• Tener el valor para decir no, evitando la sobrecarga de característica en tu hoja de ruta. Mientras que las sugerencias de los colaboradores claveson importantes, también tienes que resistirte a atender cada petición. Usa tu visión de producto para tomar las decisiones correctas. Hay tener el valor para decir “no”. Steve Jobs tiene una cita célebre: “La innovación no consiste en decir que sí a todo. Sino en decir no a todo lo que no sea crucial”.
• Comunicar el cronograma: Este es uno de los objetivos clave de la hoja de ruta. Los cronogramas son valiosos por muchos motivos: desde centrar las expectativas a presupuestar, o coordinar los lanzamientos de diferentes productos.
• Dicho esto, piénsatelo dos veces antes de añadir fechas de entregas a tu hoja de ruta, sobre todo si lo compartes externamente. Ningún cliente clave entenderá o estará interesados en saber las razones por las que no llegaste a tiempo.
• Asegúrate de que la hoja de ruta es medible, añade metas y KPIs. Estos serían los OKRs que hemos desarrollado antes. Esto significa que puedes medir el progreso, y así saber si vas a llegar a la meta o no.
• Crea una estimación por encima de cada funcionalidad (número de personas y habilidades requeridas) para determinar la viabilidad de esta funcionalidad. Junto con el equipo de desarrollo, crea estimaciones de menos a más (top-down) del número de gente necesaria para hacer el proyecto, así como el coste de espacios, infraestructura, materiales, licencias y otros puntos relevantes.
• Reparte responsabilidades. Asegúrate de que tu equipo tiene claras las prioridades, responsabilidad y tiempos desde el principio.
• Revisa y adapta tu hoja de ruta de producto cada cierto tiempo. Una hoja de ruta de producto debe tratarse como un documento vivo, actualizado constantemente a través del ciclo de vida de producto. Crear valor para el cliente no consiste en aferrarse a un plan, sino en ser capaz de adaptarse al cambio. Asegúrate de que lo comunicas a los interesados cuando se den estos cambios.

Y, finalmente, ¿cómo saber si has hecho bien tu hoja de ruta de producto? Una buena hoja de ruta de producto ha de ser visual, accesible y lo suficientemente clara como para que cualquiera pueda contestar de un vistazo las siguientes preguntas:

• ¿Qué estamos haciendo?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Cómo encaja con nuestras metas y objetivos?

10. Probar y prototipar

“No puedes saber todas las respuestas. Incluso si crees que las tienes, tus usuarios no piensan igual que tú”, -Yo.

Demasiado emprendedores pasan meses o incluso años desarrollando (lo que ellos piensan que es) un producto innovador, solo para alcanzar la fama y la fortuna asociadas a ese producto que, cuando finalmente sale a la luz, a la gente ya no le importa el problema que pretendía resolver, o la solución no encaja o ya hay una alternativa mejor.

Las características concretas son igualmente vulnerables a estar trampas. A menudo los negocios solo se dan cuenta de lo que hicieron mal después de lanzarlo, con horas y horas de desarrollo detrás. Para startups tempranas, con recursos limitados, esto puede tener consecuencias nefastas.

Marty Cagan de SVPG, considera que hay “dos verdades incómodas” asociadas al desarrollo de nuevos productos:

• La primera es que la mitad de tus ideas no van a funcionar.
• La segunda es que, incluso las ideas que han demostrado su potencial, suelen conllevar varias iteraciones para conseguir implementarse de modo que aporte el necesario valor al negocio.

Tanto Marty como yo tenemos claro que los equipos tienen que “confundirse rápido y aprender más rápido todavia”. Los product managers entienden que probar una idea antes de meterse de lleno permite comprobar de manera fácil y rápida si funciona. Esto permite que el equipo se enfoque en lo que parece más prometedor. Una de las startups de TheVentureCity, que opera en el sector de a salud, hizo más de 50 experimentos en pocas semanas para mejorar la activación y actividad de los usuarios. Fueron capaces de detectar un puñado de cambios clave que implementaron en su sitio y dieron como resultado mejoras significativas en la retención y engagement de los usuarios.

Junto a la priorización, sugeriría ser proclive a probar, prototipar y experimentar. Este es quizá uno de los indicadores de éxito más claros en los emprendedores de etapas tempranas.

Conviene poner el acento que “confúndete pronto y aprende más rápido” no puede servir de excusa para tomar malas decisiones o cometer errores evitables. Un experimento que no muestra mejoras en los registros no es un fallo, pero lanzar un producto que ignora una pieza crítica en el flujo de cliente sí lo es. Tener una mente abierta a experimentar promueve el aprendizaje constante más que las caídas o fallos concretos

Product Discovery es un conjunto de técnicas que permiten centrarnos en aprender tan rápido y barato como sea posible. Ayuda a saber “qué construir” (en lugar de “cómo construirlo”, qué vendrá después). Asegura que el equipo se centra en construir un producto que de verdad le importa a los clientes y no es simplemente algo que, sin más, estaría bien tener.

Product Discovery comienza con una hipótesis. Por ejemplo: “Reducir el proceso de registro de tres a un solo paso para aumentar la tasa de nuevos visitantes un 25% de cada 1000 visitas en la home page”. O “este titulo aumentará la apertura de la newsletter por parte de nuestros suscriptores un 15% después de tres días”.

Una vez esto está claro, tienes que crear un plan para probar esta hipótesis (también conocido como “diseño experimental”). Algunos consejos prácticos para hacer diseños experimental con tino:

• Tener claro qué quieres saber y solo cambiar una variable cada vez
• Usar métodos tanto cualitativos (encuestas y entrevistas a clientes) y cuantitativos (datos numéricos), pero sin perder de vistas las limitaciones de cada uno de ellos. Por ejemplo, un método cualitativo nos va a ayudar a entender por qué algo puede o no estar pasando, pero es difícil generalizar más allá de los que se ha observado. La investigación cuantitativa está muy bien para descubrir cómo se comportan grupos grandes, pero puede ser un poco complicado dar con las razones de dicho comportamiento.
• Empieza siempre con un dato que al cambiarlo genere el impacto deseado. Sin esta lógica en mente, es fácil dar con un falso positivo. (Por ejemplo, cuando un diseño parece que consigue mejor conversión que otro, pero los resultados se deben solo a la casualidad).
• Más variaciones pueden llevar a más falsos positivos. Haz menos cambios y ten una buena razón para probar cada uno de ellos.
• Haz el experimento con usuarios y clientes que encajen en el perfil de mercado que estás buscando.
• Antes de empezar el experimento, piensa bien qué datos vas a necesitar para tomar decisiones al final del experimento. Esto asegura que vas a recoger datos con utilidad.
• Antes de llegar una conclusión tienes que preguntarte:“¿De qué otra manera podría explicarse este resultado?”.
• No te ciegues con los resultados. Esto te puede llevar a implementar falsos positivos.

Conclusión

Esto es un viaje relámpago por los temas fundamentales de la gestión de Producto que son críticos para el éxito en startups que están empezando. Cada área seguramente merezca un post más detallado, aunque espero que este os haya dado una idea de las consideraciones y retos más importantes de cada una de ellas.

Por supuesto, esto no es una lista completa de todos los temas relevantes para este tipo de startups. También es importante pensar en procesos y herramientas, flujos de UX/UI, temas de marketing de tu Producto (como CPA, LTV y ratios de conversión), atención al cliente (procesos y métricas) y cómo de preparado está para su internacionalización, entre muchos otros temas.

¡Seguid atentos!