我在阿里學到的第一課：亂花錢，是我對市場的尊敬

身份揭露：我在 2018 年七月加入阿里巴巴，擔任知識付費運營專家。本文僅代表我個人意願，不代表任何一家公司與組織。若你堅持要把文章代表某家公司官方文稿，我無法阻止你。（？）

我認為企業是人類社會中最具力量的團體之一。企業推動技術革新與社會變革，而企業是由一群人組成。因此，我深深著迷企業如何讓一群人有效率運作，著迷到把自己丟到了阿里巴巴體驗看看。

我進阿里第一個月的感覺是，「怎麼組織管理好亂？幾個部門做同件事？」但阿里依然成為世界 20 強。我想了解為什麼有這種混亂感，而這又代表阿里的什麼管理機制。

老樣子，結論先走。

在變革快速且競爭激烈的商業市場，勇於浪費資源是一種戰略選擇，而其背後是敬畏市場的心態。

這得從阿里歷史講起。

淘寶一分為三，亂花錢是為了摸索市場

2011 年六月 16 日，馬雲決定把淘寶拆分成三家公司，分別為淘寶、天貓和一淘。依據阿里巴巴參謀長曾鳴的話：

我們就在把淘寶拆成了三家子公司，淘寶、天貓和一淘。當時我們找了三個最厲害的領導去帶這三個團隊。當時也跟這三家公司講得很清楚，你們就按照自己對未來的理解拚命往前闖，互相競爭也沒關係。你們目標就是把對方幹掉。

當時阿里成立三家子公司，都為了解決同個問題 — 中國電子商務的未來是什麼模樣。而阿里選了這麼浪費資源的方法，找了三伙人各自去嘗試，別管其他兩伙人。

當時馬雲還寫了一封內部信穩定軍心，說明公司為什麼這樣做。節錄部分如下：

新商業文明的建設必然會要求企業內部管理發生根本性變化，我們必須主動創新。阿里公司在短期內發展成那麼大，但競爭優勢不是憑個子大。我們必須在組織結構上不斷嘗試和創新，才能摸索出適合互聯網發展的新型企業管的思路和模式，保持創造力和先進性。

這段話，最重要的兩個字是「摸索」。這兩字代表阿里承認自己不知道未來是什麼模樣，更代表敬畏市場的心態。儘管我不知道未來是什麼模樣，但我願意去摸索與嘗試。

題外話，我一直不懂為什麼每次企業內部信都變成公開信？！明顯一開始就是封公開信！

浪費資源，也有聰明浪費資源的方法

浪費資源背後的邏輯是，企業藉由犧牲短期資源效率，換取長期不斷逼近正確方向的機會。更重要的是，表面看起來三個子公司都在解決相同問題，其實各自對市場的根本性假設完全不同。

天貓代表的是 B2C 模式，淘寶代表 C2C 模式，而一淘則代表以搜索引擎將流量導到各種獨立 B2C 平台的模式。

而最終中國大陸市場並沒有出現類似 Google 將流量導入各個 B2C 平台的模式，而是以集中式的 B2C 與 C2C 平台為主。

事後諸葛來看，可能覺得阿里怎這麼蠢。但當時阿里內部討論激烈，誰也不讓誰。若企業執行長並非採納「資源浪費」，而是拍板選擇任一方案。我認為這代表的是「個人凌駕於市場」的認知，是高風險的商業決策。

但我不是阿里，也沒這麼多資源浪費

好問題！資源浪費是種思維，人人都能做到。既然不能分拆三家子公司，你可將單一團隊根據 ICE 方法決定執行哪個方案，並保持警戒隨時換方案。重點是快速驗證，快速學習，快速修改。

ICE 是 impact, confidance and ease，分別代表效果、信心指數與成本。方案執行效果多好？驗證機率多高？成本多低？分數越高代表方案越好。

當你寫下計畫的瞬間，計劃就過期了

來到中國大陸網路公司，我強烈感受到一種「先做了再說啦！」氛圍。以往在台灣創業公司，我習慣從商業理論與他人創業經驗去找出方向，並不斷提醒自己控制試錯成本，避免錢燒光了還沒找到路。

但在大陸，主流似乎是先搶先贏，要是我碰巧先摸到呢？摸到了就是一片江山，勝者為王。我一方面不習慣，一方面又覺得這種狂野很好玩。

對了，我不會說這是狼性。就是不同風格而已。

一句話帶走

在這變革快速的時代，我唯一能確定的是，我無法確定未來是什麼模樣。因此我只能低成本嘗試，快速學習並修正。

註：本文所有阿里相關內容都是公開資料，符合阿里內部規範。棒棒呢！