Ürün Yönetiminde Önceliklendirme ve Önceliklendirme Metodları

Bir ürünün oluşturulma aşaması “geliştirildi ve ürün artık hazır” olarak değerlendirilemez. Ürün her aşamada geliştirmeye ihtiyaç duyabilir. Yani aslında ürün geliştirme hiç bitmeyen bir süreç olarak düşünülebilir. Buna bağlı olarak da söz konusu geliştirmelerin her birini aynı anda yapmak mümkün olmayacağından bu geliştirmelerin önceliklendirilmesi gerekir. Önceliklendirme ürün yönetiminde belki de en karmaşık konulardan biridir. Bu karmaşıklığın temel sebebi önceliklendirme konusunun çok fazla değişkene bağlı olması ve tek bir doğrusunun bulunmamasıdır.

Ürün önceliklendirmesi, yalnızca üründe var olacak özelliklerin hangi sırada gerçekleştirileceğine karar vermek ile ilgili değildir; aynı zamanda paydaşların birçok girdisini ve görüşünü dengelemeyi de içerir. Bir sprint veya ürün yol haritası için bu talep ve özelliklerin listesini daraltmak, bir ürün yöneticisinin işinin en zorlu kısımlarından biridir. Sürekli büyüyen birikmiş iş yığını (backlog) ve çeşitli paydaş talepleri arasında denge kurulması gerektiğinden, ürün yöneticileri hangi geliştirmelerin önce yapılması gerektiğini, hangilerinin beklemesi gerektiğini ve hangilerinin tamamen reddedilebileceğini en iyi nasıl anlayabilir? Bu yazıda, yaygın olarak kullanılan önceliklendirme metodlarını ana hatlarıyla açıklayacağız, faydalarını vurgulayacağız ve kaynakları etkili bir şekilde analiz etmenize ve dağıtmanıza nasıl yardımcı olabileceklerini açıklayacağız.

Value vs. Effort

En basit önceliklendirme metodlarından biri olarak kabul edilen Value vs. Effort önceliklendirme metodu (Value vs. Complexity olarak da bilinir), her özelliği alır ve ona tahmini bir iş değeri ve tahmini bir karmaşıklık değeri atar. Nihai önceliklendirme puanı, ikiye bölünerek elde edilir (değer/emek = puan). Bireysel puanlar daha sonra karşılaştırma için bir tabloya eklenir veya alternatif olarak dört kadranda çizilir. Değer puanınız marka bilinirliği ve müşteri memnuniyeti gibi performansları dikkate alırken, efor puanınız operasyonel maliyetler, geliştirme saatleri, programdaki süre (günler, haftalar, aylar), müşteri eğitimi ve risk gibi faktörleri hesaba katar.

Bu metodu tablo biçiminde kullanırken, değer ve efor için atanan sayısal değerler, tek bir önceliklendirme puanı oluşturmak için otomatik olarak bölünür ve ürün yöneticilerine hangi özelliğin geliştirilmeye değer ve hangilerinin yapılmayacağına dair net ve hızlı bir sonuç sağlar. Value vs. Effort önceliklendirme metodu güçlü bir araçtır, ancak bilişsel önyargıdan etkilendiğinden, etkiyi abartmaktan ve çabayı küçümsemekten kaçınmak için dikkatli kullanılmalıdır.

MoSCoW Metodu

MoSCoW metodu, Dai Clegg tarafından geliştirildi ve DSDM (Dynamic Systems Development Method) çerçevesinde yaygın olarak kullanıldı. Kısaltma, metodun dört çeyreğini açıklayan “Must, Should, Could, Won’t” anlamına gelir:

• Must: Sürümün başarılı sayılması için geliştirilmesi gereken zorunlu özellikler.
• Should: Bu özelliklere sahip olmanın çok iyi olduğu düşünülür, ancak genellikle zamana bağlı olmadıkları için sürümün teslimi için kritik değildir.
• Could: Gerekli olmasa da, zaman ve kaynaklar izin verirse dahil edilen kritik olmayan, küçük ölçekli iyileştirmeler.
• Won’t: En düşük öneme sahip olan bu özellikler, paydaşlar tarafından en az kritik, en düşük getirili öğeler olarak kabul edilir veya mevcut sürümde uygun değildir.

Bu dört grup, her özelliğin öneminin mantıklı bir şekilde değerlendirilmesine izin vererek, paydaşlara öncelikleri iletmeyi kolaylaştırır. MoSCoW metodu, işbirliğine dayalı bir ekip ortamında kullanıldığında özellikle güçlü bir önceliklendirme aracıdır. Hangi özelliğin hangi kategoriye ait olduğunu ve neden oraya ait olduğunu belirlemek hızlı aksiyon almayı kolaylaştırabilir. MoSCoW hem yeni hem de olgun ürünlere fayda sağlarken, bu metodun önceliklendirme konusunda daha geniş bir genel bakış sağlamadığını ve gereksinimleri sıralamadığını veya zamanlamayı netleştirmediğini belirtmek önemlidir.

Kano

1980'lerde Japon araştırmacı Noriaki Kano tarafından geliştirilen Kano modeli, kullanıcı memnuniyetine dayalı özelliklere öncelik vermeyi hedefliyor. Kano modeli özünde müşteri tercihlerine göre üç tür gereksinimi tanımlar:

• Temel Gereksinimler (müşteri tarafından beklenen)
• Performans Gereksinimleri (müşteri tarafından istenen)
• Cazip Gereksinimler (müşteriyi memnun edenler)

Veriler müşteri memnuniyeti anketlerinden toplanır, ardından X’in Özellik Uygulaması ve Y’nin Kullanıcı Memnuniyeti olduğu bir X/Y eksenine göre çizilir.

Kano anketleri, bir müşterinin neye değer verdiğini (veya neye değer vermediğini) tam olarak vurgulamada etkilidir. Her gereksinimi iki soru çerçeveler: biri bu özelliğe sahip olsaydı nasıl hissedeceklerini sorarken, ikincisi bu özelliğe sahip olmasaydı nasıl hissedeceklerini sorar. Müşteri daha sonra mevcut beş yanıt seçeneğinden birini seçer:

• Hoşlanırım
• Öyle olmalı
• Fark etmez
• Katlanabilirim
• Hoşlanmam

Bu tür bir önceliklendirme metodu, gereken çaba ve kaynak hakkında fikir vermese de, ürün fırsatlarını ve pazardaki boşlukları net bir şekilde belirlemeye ve özelliklerin son kullanıcı için ne kadar önemli olduğunu doğrulamaya yardımcı olur.

RICE Metodu

Intercom’un ürün ekibi tarafından geliştirilen RICE, ürün yöneticilerine eyleme geçirilebilir metriklere ve sayılara dayalı olarak özellik önemini nesnel olarak karşılaştıran kapsamlı bir çerçeve sağlamak için oluşturuldu. RICE kısaltması Erişim (Reach), Etki (Impact), Güven (Confidence) ve Çaba (Effort) anlamına gelir ve basit bir formüle dayalı olarak çalışır: Erişim * Etki * Güven / Çaba. Bu formül, önerilen özelliğin belirli bir süre içinde kaç kişiye ulaşacağına, özelliğin bireysel kullanıcıları ne kadar etkileyeceğine ve bu etki ve erişim tahminlerinin doğruluğundan ne kadar emin olduğunuza dayalı olarak bir önceliklendirme puanı hesaplamanıza olanak tanır. Son unsur olan çaba, çeşitli ürün ekiplerinin (ürün, tasarım, geliştirme) özelliği sunmak için ihtiyaç duyduğu toplam süreyi tanımlar.

RICE puanınız, çabalarına kıyasla en fazla değeri sağlayacak olan fırsatları karşılaştırmanıza olanak tanır. Puan ne kadar büyükse, öncelik o kadar yüksek olur. RICE metodu, MVP’lerden (henüz RICE formülüne eklenecek güvenilir verileri toplamamış olan) ziyade olgun ürünler için daha faydalıdır. RICE puanlama metodu, ürün yöneticilerine, nicelleştirilmiş çabayı müşteri memnuniyeti ile dengeleyen eyleme geçirilebilir ölçümler ve sayılar sağlar.

Sonuç olarak; önceliklendirme metodları, bir ürün yöneticisinin iş önceliklendirmelerini biraz daha organize hale getirmesine yardımcı olur. Kaynakların en iyi şekilde nasıl tahsis edileceğini ve risklerin nasıl azaltılacağını objektif olarak değerlendirmek için araçlar sağlar.

Yukarıda bahsettiğimiz önceliklendirme metodlarının her biri için, önceliklendirme sonuçlarının, ürün stratejisi (Ürün stratejisi konusunda herkesin aynı sayfada olması için çok önemli olan ürün gereklilikleri dokümanı yazımıza buradan ulaşabilirsiniz.) ile uyumlu olması gerekir. Buna ek olarak, çoğu zaman bu önceliklendirme metodlarının birbirleriyle zıt olmadığını ve çoğu zaman en iyi şekilde birlikte kullanıldıklarında çalıştığına dikkat edilmelidir. Bunu yapmak, yalnızca daha sonra hangi özelliklere öncelik verilmesi gerektiğine dair daha bütünsel bir görüş elde etmenize yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda ekibi dahil etmek, bilgilendirmek ve planlama yapmak için doğru görsel yardımları da sağlayacaktır.