Controller Cast #18 — O sócio que sobrou para o Financeiro, com Rodrigo Ventura

Treasy
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Aug 24, 2018 · 8 min read

Não sei se já passou por isso ou conhece alguém que tenha vivido a abertura de uma empresa. Mas na hora de começar um negócio, é bem comum que os novos sócios dividam as atividades entre eles e, dependendo do número de pessoas envolvidas, essa divisão pode ser mais específica ou não. Porém, uma coisa é fato, o Financeiro nunca é a primeira área a ser escolhida e acaba ficando com um dos sócios que em geral não tem formação em finanças.

Para entender como auxiliar os sócios que ficam responsáveis pelas finanças da empresa, convidamos para o episódio #18 do controller Cast um empreendedor que entende muito bem sobre o assunto, Rodrigo Ventura. Fundador da Escola do Financeiro, o executivo deu muitas dicas para quem está assumindo esse desafio. Escute agora mesmo pelo player o nosso podcast que tem o objetivo de tornar o time de controladoria ainda mais estratégico.

#13: Controller Cast com Gustavo Guaresi sobre como o Orçamento Empresarial ajuda empresa em Recuperação Judicial;
#14: Controller Cast com Flávio Boan sobre Orçamento como ferramenta de Gestão Empresarial;
#15: Controller Cast com Antonio Matias sobre Centro de Serviço Compartilhado, uma alternativa aos rateios;
#16: Controller Cast com Ronaldo Nuzzi sobre Revisão Orçamentária;
#17: Controller Cast com Roberto Bento sobre Como estruturar um time Financeiro do zero.

Sobre Rodrigo Ventura

Rodrigo Ventura é formado em Engenharia de Produção pela UFSC, com mestrado em Empreendedorismo, também pela UFSC, e trabalha com venture capital há mais de 10 anos. Começou a carreira de consultor na Bzplan, onde foi sócio por 8 anos. Hoje faz parte da rede de consultores do Sebrae e da Endeavor. Também atuou em grandes empresas como Embraco, WEG, Clicbusiness, Decora Designs, Cata Moeda e Axado. Agora, está lançando a Escola do Financeiro.

Um bate papo sobre o sócio que sobrou para o Financeiro, com Rodrigo Ventura

Veja o que conversamos:

  • A pergunta mais óbvia: você, Rodrigo, foi o sócio que sobrou para o Financeiro?
  • Na verdade, em uma gestora de fundos não há uma demanda para assumir uma posição assim em tempo integral. Mas fui o representante, como consultor, que acabou assumindo essa posição de financeiro em algumas das empresas investidas durante determinado período.
  • Nesse tempo que trabalhei com Venture Capital era comum encontrar empresas com competências técnicas e tecnológicas muito fortes, competências de vendas, marketing e relacionamento com o cliente. Mas faltava a parte da Gestão Financeira e Administrativa e consciência de governança.
  • Competências como essas são difíceis de encontrarmos no mercado porque as pessoas não dão a devida importância. Além de não saberem fazer uma avaliação da maturidade da gestão, se ela está de acordo com o que deveria, de acordo com o próprio mercado e o momento.
  • Quando se fala em estruturar uma empresa, há um número ideal de sócios? Isso varia de acordo com a área de atuação?
  • Em empresas muito pequenas e em estágio inicial, às vezes a única equipe é a dos sócios. Nesses casos, vale checar se há pelo menos três grandes responsabilidades, apontadas pelo investidor norte-americano, Brad Feld como essenciais. São elas: a de produto e tecnologia, a de responsabilidade do cliente (pré-venda, marketing, vendas e pós vendas) e a outra que carinhosamente chamo de “resto”, que seria a responsabilidade pela empresa em si.
  • Para essas três grandes responsabilidades o ideal seria ter três sócios. Mas, em geral, a terceira área possui maior responsabilidade porque tem mais processos. Isso porque não abrange só a parte financeira e de controladoria, mas a parte fiscal contábil, trabalhista, de governança e societária também. E como é uma área bem complexa, com muitos processos, precisa de um cuidado especial.
  • Quais dessas funções ou áreas precisam ser estruturadas desde o começo? Como acontece essa definição e estruturação de áreas?
  • Em linhas gerais temos cenários diferentes conforme os modelos de negócio. Então, uma empresa que tem atendimento ao público, tem que cuidar ao máximo de como padronizar esse atendimento desde cedo.
  • Já quando uma empresa tem uma produção, que o processo todo envolve matéria-prima, produto semi-acabado, estoque e produto acabado, precisa ter alguém que cuide de processo de estoque e custo o mais cedo possível.
  • Em empresas de startups e tecnologia que acompanho mais de perto, como costumam ser mais intensivas em pessoas, a área de recursos humanos acaba sendo desenvolvida muito antes do que na maioria dos outros modelos de negócio. Responsabilidades de recrutamento, seleção e desenvolvimento de lideranças jovens na sua maioria, é muito importante.
  • Nesses casos das startups, quando falamos de uma empresa de alto crescimento, é preciso rodadas subsequentes de investimentos. Por isso a área de governança, que é uma subárea da área financeira, é muito importante. Mas quando se deixa para desenvolver essa área muito depois se paga um preço caro por isso, como não conseguir investimento ou o investimento com muitas ressalvas, muitos potenciais passivos, o que é ruim para o negócio.
  • E o que é um super desafio para esses empreendedores, certo? Nem sempre a formação da pessoa que está empreendendo é da área que ela vai ter que criar na empresa. Nós atendemos alguns clientes, por exemplo, que a pessoa é formada em Comunicação e de repente precisa cuidar das finanças do negócio. Por onde começar essa formação?
  • Hoje temos o privilégios de acessar conteúdos de qualquer lugar do mundo, de muita qualidade e avançados, por meio de blogs e podcast, como o da Treasy. Livros on-line, como os e-books, também já são uma realidade. Então, o conteúdo vindo da internet é uma excelente caminho.
  • Uma segunda opção é fazer benchmarking com pessoas que estão em momentos semelhantes ao seu, vivenciando os mesmos desafios. É natural que alguém que esteja na mesma fase que a sua acabe desenvolvendo competências diferentes. Porque não aprender com ela e ensinar o que você aprendeu primeiro? Além da troca, se cria uma rede de contatos que pode dar suporte na hora de resolver um problema.
  • Essa é uma das formas mais comuns, principalmente em empresas, cargos e lugares que é difícil de achar conteúdo e literatura. Um pouco do que ocorre com as startups e empresas de tecnologia, que crescem muito rápido e estão na terceira, quarta ou quinta rodada de investimento. Há pouquíssimas empresas no Brasil que chegaram nesse ponto e consequentemente, há pouca literatura para ajudá-las.
  • Além das forma tradicional de adquirir conhecimento e competências, como cursos e eventos.
  • Rodrigo, sobre os serviços de outsourcing e terceirização, seja de alguns processos específicos ou do próprio escritório, da parte Financeira. Com que olhos você enxerga isso e como você vê que é o momento, que não tem nenhum tipo de perda e que o empreendedor pode contar com mais essa opção no time dele?
  • Eu achava que a opção da terceirização era uma opção completamente substituta das funções internas. Hoje, vejo que elas podem conviver.
  • O importante é a empresa que entender os desafios da área Financeira e conseguir separar o que tem que estar mais perto, dentro da empresa porque tem a ver com core business. Já o que não domina ou não vale a pena internalizar, o melhor é terceirizar.
  • Vai depender muito do modelo de negócio da empresa, da velocidade que ela tem e da capacidade de adquirir talentos para suprir essas demandas. Às vezes a empresa tem uma demanda interna, mas não tem mão de obra disponível no mercado para atender a necessidade, ou é um recurso caro, ou não vale a pena contratar um profissional em tempo integral.
  • Por isso é importante avaliar sobre uma perspectiva de aquisição de competência. Se é preciso ter a competência na sua empresa e não é possível tê-la tempo integral, tem que terceirizar, mas é necessário fazê-lo num raio imediato de fornecedores e parceiros, que trazem competências super importantes e podem, inclusive mudar todo o jogo da empresa, como advogados, Controladoria.
  • Em empresas menores, quais os principais desafios vividos por esse sócio que, de repente, precisa entender sobre Finanças, Orçamento Empresarial, Administração, Legislação Tributária e por aí vai?
  • O primeiro grande desafio, principalmente do sócio ou gestor da área Financeira, é ele ter que entender do negócio. Já vi muitos casos de gestores financeiros que não entendiam do negócio e não conseguiam entender o valor que eles estavam entregando para o cliente.
  • O desafio seguinte ao entender o modelo de negócio e as métricas que são relevantes, é fazer a modelagem do negócio, em termos numéricos e conseguir tomar decisões baseadas em dados e fatos.
  • Em seguida vem a parte de organizar a casa e adquirir as competências, ver o que precisa internalizar e o que terceirizar, que parceiros achar para cada um desses desafios.
  • Resumindo: entender do negócio, modelar isso e entender o que é relevante e agrega valor, o que precisa ser definido como meta e adquirir as competências certas para vencer esses desafios.
  • A Escola do Financeiro nasceu de uma demanda desses empresários?
  • Identifiquei que o mercado tinha uma demanda por maior apoio para esse profissional que vai cuidar da empresa, do que eu brinquei que seria ‘o resto’, mas que são muitas coisas.
  • Me deparava sempre com processos mal estruturados, sem donos ou com mais de um dono. Além de falta de conhecimento financeiro, fiscal e contábil desses empreendedores.
  • Temos muito conteúdo sobre tecnologia, venda, marketing, customer success (sucesso do cliente), mas vi os profissionais da área financeira um pouco desamparados. Então, a Escola do Financeiro nasceu dessa necessidade sim.
  • É uma área super importante, crítica para alguns negócios, especialmente os de alto crescimento, e que precisa ser melhor cuidada.

O Rodrigo ressaltou durante o papo que a ideia é ajudar esse sócio a “ser mais estratégico, ser um protagonista e não um coadjuvante”. Por isso a importância de material que possa auxiliá-lo a adquirir competências e saber que caminho percorrer.

Nós da Treasy atendemos muitos clientes que, por não serem do setor financeiro, costumam ter bastante dificuldade de começar um Orçamento Empresarial. Se for esse o seu caso, recomendamos fortemente que leia a história do Fillipe da Agência WX.

Mas, se você precisa resolver um passo antes da Gestão Orçamentária, o white paper Organizando a casa: como fazer uma arquitetura econômico-financeira eficaz nas empresas é ideal para o momento. Para baixar o material, basta clicar no banner.

Uma forma eficaz de Arquitetura Econômico Financeira nas empresas
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Esperamos que você goste da nossa entrevista com o Rodrigo Ventura e consiga tirar boas ideias para sua carreira.


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