Como elaborar o orçamento sem renunciar à agilidade?
O planejamento orçamentário é um momento crítico na transformação
Tudo vai bem no dia a dia dos squads até que o ciclo de planejamento orçamentário começa, não é mesmo? Neste momento as empresas se tornam mais "comando e controle" e é preciso estimar prazos, custos e o retorno das iniciativas (chame de projetos ou mesmo de produtos, se preferir).
É completamente compreensível que a direção busque por cenários bem fundamentados para a construção do orçamento, afinal o compromisso com os acionistas decorre deste processo, assim como a remuneração variável dos colaboradores e a avaliação que o mercado fará da companhia.
Então vem a pergunta que originou este artigo: Como elaborar o orçamento sem renunciar à agilidade?
Para responder a essa pergunta é importante decompor o orçamento em suas variáveis mais relevantes: despesas (opex), investimentos (capex) e projeções de receita.
Vou começar a resposta a partir das despesas, algo que possuímos maior controle e capacidade de gestão e na sequência tratarei das projeções de receita (retorno das iniciativas).
No contexto da transformação digital, as despesas estão concentradas em folha de pagamento e serviços de terceiros, com uma distribuição que varia em função da maior ou menor propensão à terceirização na alocação dos times.
Além dos custos diretos dos times (squads), não podemos nos esquecer das despesas associadas à infraestrutura, especialmente cloud, datacenter, licenciamentos (SaaS) e segurança da informação.
O primeiro exercício que as lideranças de tecnologia devem fazer é deixar evidente o custo da capacidade de desenvolvimento disponível para a execução das iniciativas (o custo mensal dos times).
A etapa seguinte consiste em quantificar os temas candidatos a partir das informações disponíveis, entregas prévias e backlog conhecido. A ideia é dar uma ordem de grandeza, ainda que de forma imprecisa, do tempo necessário para gerar entregas nos respectivos assuntos.
Nesta etapa também é possível classificar a natureza dos temas solicitados a partir da lógica contábil de investimento. Não é incomum segmentar parte da capacidade em capex para as iniciativas que possuem essa característica e com isso ter o benefício de não afetar o resultado da companhia, ainda que demande de recursos financeiros (caixa).
Com as estimativas preliminares do tamanho de cada tema de negócio, classificação contábil e os respectivos tempo e custo associados, as áreas de negócio e produtos terão condição de realizar um primeiro filtro ao comparar estes dados com o potencial de geração de valor (receita, eficiência ou experiência) que a iniciativa possui.
As iniciativas menos desenvolvidas, que tiverem poucos dados disponíveis e maior grau de incerteza serão naturalmente descartadas, quando comparadas com temas mais maduros e que possuem racional de retorno mais bem desenvolvido.
A partir do racional descrito acima é possível avançar efetivamente para dimensão mais relevante: o retorno das iniciativas candidatas para o roadmap digital da empresa para o próximo ciclo orçamentário.
O retorno mais esperado pela área financeira é justamente o que trata de benefícios quantificáveis seja na geração de receita ou na redução de custos (ganhos de eficiência).
De todo modo, vale ressaltar que nem sempre é possível apontar ganhos quantitativos. Instigo os colegas a buscar por ganhos quantitativos ou, no limite, ganhos qualitativos que possam ser avaliados em um contexto mais amplo.
Para estruturar essa etapa da identificação e mensuração do retorno sugiro o uso da ferramenta do Business Case, que é didática e sucinta, atributos úteis para apresentar e defender as propostas ao longo do processo orçamentário.
No decorrer do processo as demandas candidatas vão se afunilando em razão do apetite orçamentário da empresa para despesas e investimentos, bem como pela robustez dos businesses cases elaborados.
Quanto mais robusta for a defesa dos temas, maior a chance de obter recursos.
Ao final, é esperado ter um portfólio selecionado e a comunicação com as áreas demandantes precisa ser ininterrupta, com participação ativa dos requerentes, pois os pleitos não são de tecnologia, mas das áreas de negócio.
Como um exemplo de representação, proponho o uso de matrizes de priorização dentre as várias metodologias disponíveis. Para ilustrar o processo, vou utilizar versões mais comuns conforme as figuras a seguir.
Ao realizar este processo em ciclos cada vez mais curtos — não apenas uma vez por ano — o time desenvolverá a competência de equilibrar a capacidade com os retornos potenciais identificados. Tenha os dados de geração de valor das iniciativas sempre em mãos.
Eu não recomendo a expansão de times de tecnologia em um ritmo muito forte até que a empresa tenha amadurecido este processo de escolhas e renúncias, do contrário o custo será cada vez maior e a capacidade de mostrar valor será cada vez menor. Esse é o beijo da morte da transformação!
Portanto, caros colegas, não romantize o processo de transformação. É importante encaixar a transformação nos processos corporativos, em especial os que envolvem alocação de recursos. Sem a habilidade de obter recursos e mostrar resultados, a transformação perde tração e gera rupturas.
Sendo assim, boa jornada de obtenção de recursos!
