“Delargar” para o PMO não é a solução
A evolução da função do PMO diante do avanço da agilidade organizacional
Ao longo da minha carreira eu já desempenhei a função de PMO — líder de um project/program management office — em mais de uma oportunidade, em diferentes empresas e com escopo variado de atuação (inovação, operações, tecnologia e projetos transversais).
Durante este período, além de coordenar as iniciativas inerentes aos projetos, parte relevante da energia era dispendida para demonstrar o valor agregado pelo PMO aos projetos, contrapondo o estigma de ser uma área processual, focada em controle, reporte e sem atividades estratégicas ligadas aos entregáveis esperados. Este foi um período em que eu investi bastante em educação para ter a melhor fundamentação para superar estes desafios.
Além disto, sempre mantive um bom networking com profissionais de projetos, especialmente com os que atuam em escritórios de projeto, com intuito de compartilhar experiências e aprender. Tive a oportunidade inclusive de sediar um destes encontros em uma das empresas em que trabalhei, além de visitar tantas outras.
Porém, a dinâmica dos encontros, além das trocas técnicas, também representava um espaço para as aflições quanto ao futuro da função e reconhecimento. Algo mais ou menos como essa foto abaixo…
Uma queixa comum entre os profissionais é que o PMO, por vezes, acaba sendo o destino não apenas dos projetos estratégicos, mas também daqueles que não possuem patrocínio claro ou não possuem objetivos definidos — algo bem na linha de “delargar” ao invés de delegar.
Este é um trocadilho bastante utilizado nas empresas para a situação em que um projeto ou tarefa é delegada sem que o acompanhamento e suporte tenham sido dados para garantir a sua plena execução. Nestes casos, ao invés de confiar uma tarefa a alguém e acompanhar, você simplesmente se livra e transfere para outra pessoa, preferencialmente, de outra área.
Já se identificaram nessa situação? Algo comum, certo?
De toda forma, analisando este cenário por uma perspectiva mais ampla, parece que o PMO — por mais questionamentos e críticas que receba sobre sua obsolescência — ainda é sinônimo de “imprimir ritmo” e segue sendo um instrumento viabilizador de mudanças nas empresas. Neste casos, o PMO parece ser a última esperança para estes projetos “delargados”.
Essa é uma boa notícia para que atua em um PMO, não é mesmo?
Afinal, ser reconhecido como um “fixer” é algo extremamente positivo. É sempre bom ter um time de elite que possa ser acionado quando as coisas não andam bem.
Porém, a coisa não é muito bem assim! Infelizmente não trago boas notícias…
Acho que vale uma reflexão um pouco mais profunda, que envolve a avaliação da efetividade de uma estrutura como o PMO dentro de um contexto de agilidade organizacional.
Faz sentido ter um PMO para projetos de tecnologia? Com qual propósito? Controle e reporte?
Querem saber a minha resposta sincera? Sim, o PMO ainda é muito relevante! Afinal, a área de tecnologia não é uma ilha de “agilidade”. A conexão com a governança organizacional é vital para criar as condições para que os projetos de tecnologia — independente do approach de gestão — prosperem.
O PMO pode e deve remover as barreiras para que as novas dinâmicas de trabalho colaborativo ocorram. Mudar a cultura de uma organização não é uma corrida de 100 metros, não pode ser romantizada. É topada para todo lado.
O que fica claro, no entanto, é que não estamos falando de um PMO burocrático e carimbador de projetos. É algo muito além disto, exigindo skills de finanças, tecnologia e conhecimento da estratégia do negócio.
A missão dessa pessoa é dar condições para os agentes de mudança executem suas iniciativas, sem os bloqueios que os processos administrativos e orçamentários impõem na maior parte das grandes empresas. A agilidade e os novos papéis que ganharam espaço nos últimos anos só conseguem prosperar se as condições mínimas de trabalho estiverem asseguradas.
Nessa minha trajetória ou saga, conheci pessoas que atendem plenamente a natureza dessa missão e outros que ainda estão apegados aos frameworks de projetos, entendendo-os como ponto de chegada. “Aqui seguimos o PMBOK ou aqui somos agile” e isto os coloca em rota de colisão com as metodologias ágeis ou basicamente aplicam um “rebrand” para “Agile PMO”.
Mas o desafio não é este, não é mesmo? Nas instâncias mais executivas, os frameworks são pouco conhecidos, ainda que mencionados e o que importa mesmo é o resultado. Mais especificamente o resultado que impacta efetivamente o negócio, seja do ponto de vista financeiro ou da experiência do cliente.
O MagaLu não seria exemplo de transformação digital se seus resultados não fossem tão expressivos, essa é a grande verdade. Não é possível ser referência em agilidade e transformação digital se isto não “mexe no ponteiro” do resultado.
Sendo assim, recomendo aos profissionais que ainda estão na carreira do PMO que voltem ao básico, resgatem o propósito de uma estrutura de projetos e descartem todo o resto. Se desapeguem de todos os protocolos que não agregam valor e criem as condições para que o trabalho mais colaborativo prospere nas organizações.
Do meu lado, sigo me considerando um agente de mudança e trago comigo as ferramentas de gestão de projetos que aprendi ao longo dessa jornada. Mas reconheço que elas tem uma aplicação mais limitada e precisam ser combinadas com novas competências. Admitir isto já é o primeiro passo!
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