Gestão em rede: a comunidade de líderes digitais
Deixe definitivamente o comando e controle e avance para a gestão em rede
O tema que tem mais me desafiado neste momento é o empoderamento das lideranças nos programas de aceleração digital. Neste caso, não me refiro tanto aos líderes executivos, mas sobretudo o middle management — líderes responsáveis por desdobrarem as estratégias no dia a dia.
Uma vez assegurado o apoio executivo, o dia a dia dos programas de transformação digital é desenvolvido com a participação ativa deste middle management. Somente com o empenho direto dessas pessoas que as mudanças ocorrem nas empresas, sendo, portanto, crucial o seu engajamento e empoderamento.
Vejo muita semelhança entre este desafio de engajamento da liderança e o desafio de inovar.
Essa similaridade entre inovação e transformação digital ficou ainda mais evidente pra mim quando assisti uma entrevista do Sílvio Meira sobre o conceito de inovação e o porque é tão difícil praticá-la em série nas organizações (podcast O futuro vem do futuro — MIT Sloan Review Brasil).
“A inovação não é a oferta de novas e brilhantes tecnologias para fazer qualquer coisa. É o processo de convencimento de mudar o comportamento das pessoas para eventualmente até usarem aquelas tecnologias.”
Mudar comportamentos das pessoas tem muita relação com que é esperado dos programas de transformação digital. Transformação é muito mais sobre pessoas, logo mudanças de comportamentos, do que sobre tecnologia.
Isto fica evidente no livro The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation, em que os autores apresentam argumentos baseados em pesquisas para recomendar as mudanças necessárias na dinâmica organizacional para a transformação digital de fato ocorrer; tais como maior propensão a tomar riscos, empoderamento das pontas, o fomento a cultura de experimentação e maior agilidade na tomada de decisão.
E o que eu estou fazendo neste sentido? Incentivado pela liderança executiva da companhia em que trabalho atualmente e fundamentado nestes elementos, passei a promover uma mudança sutil na dinâmica organizacional: a criação da comunidade de líderes digitais.
A comunidade de líderes digitais é o mecanismo de governança que estou testando no momento e que me parece bastante promissor. Essa estrutura é composta por pessoas das áreas de negócio — diretores, gerentes e coordenadores — que passam a ter o papel de “Digital Leader”.
O “Digital Leader” tem a missão de desdobrar o roadmap digital em uma perspectiva mais tática e operacional, no contexto do seu departamento ou mesmo diretoria da qual faz parte. A ideia é empoderar essas pessoas, discutindo recorrentemente — usando um quadro kanban — as demandas potenciais para serem priorizadas e desenvolvidas (para as quais serão elaborados business cases).
Este experimento, ainda que recente, tem representado um avanço na governança do programa de aceleração, pois através destes atores as iniciativas digitais têm ganhado mais espaço em diferentes fóruns e agendas, passando também a ter uma liderança cada vez menos “comando e controle” e mais em rede.
Cada líder digital desenvolve o ownership das iniciativas digitais às quais está mais diretamente vinculado. Essa liderança passa a ser parte da solução, não cabendo mais a comoda posição de apenas cobrar pelo avanço do programa.
O efeito de descentralizar a liderança do roadmap digital desencadeia efeitos positivos de alinhamento, transparência, autonomia e pertencimento, exigindo, no entanto, maturidade das lideranças envolvidas nessa co-gestão do programa.
É importante mencionar também que a proposta da comunidade de líderes digitais se assemelha, ainda que em um nível mais estratégico, ao princípio do manifesto ágil que prega a colaboração contínua entre pessoas de negócio e tecnologia para maximizar a geração de valor.
Fácil de entender, certo? Mas…como medir a eficácia dessa tal comunidade digital?
Ao se instituir o papel do “digital leader”, espera-se que a interação mais intensa decorrente desse novo formato de trabalho se traduza na redução do tempo total entre a proposição de uma ideia até a aprovação do business case, algo que poderíamos chamar de ganhos na agilidade organizacional. Além disto, uma redução do work in progress nas áreas de negócio no que se refere aos pedidos para o time de tecnologia também seria um resultado possível.
Por se tratar de algo novo, como evolução natural deste processo, precisamos avançar para atividades de capacitação e produção de conteúdo sobre agilidade organizacional, métodos ágeis de desenvolvimento, técnicas de design thinking e uma série de outras competências que esperamos cultivar internamente para qualificar o nosso time (Este artigo fala mais sobre isto Digital Transformation Is About Talent, Not Technology).
E o que mais pode se esperar como resultado da adoção dessa prática?
Todo este processo de qualificação das equipes, fomento da gestão em rede, empoderamento das pessoas, balanceando alinhamento e autonomia resultará em uma maturidade digital crescente da organização. Essa maturidade por sua vez, levará a um ganho de competitividade no ambiente digital (criação de ofertas digitais e avanço na adoção de canais digitais).
Em resumo, você deve constantemente avaliar a governança do programa de transformação digital para assegurar que ele possui elementos claros para empoderar as lideranças, representando claramente um avanço da gestão em rede frente ao ultrapassado modelo de comando e controle.
Logo…Se você está conduzindo a transformação digital baseado em comando e controle, tem algo muito errado nisso!
Se você gostou do conteúdo e quer saber mais, siga o Instagram da Tríade Digital: @triade.digital
