O mundo Pós-PMO
Entenda porque o papel do project management officer (PMO) está se tornando obsoleto
A gerência de projetos vem sendo, ao longo das últimas décadas, o caminho natural de transição para muitos profissionais que têm formação técnica e desejam atuar em posições gerenciais e de liderança.
Ao avançar pelo caminho gerencial, cedo ou tarde, estes novos gestores de projeto — sobretudo os mais competentes — acabam por ingressar no centro de comando de projetos, o famoso Project Management Office (PMO), estrutura comumente responsável pela governança e a promoção da cultura de projetos na organização.
Para exemplificar essa caminhada até este centro de comando, resgatei os passos da minha carreira até lá: comecei na área de TI em 2001, como técnico de suporte de computadores (primeiro curso foi no Senai-MG), depois como administrador de rede de dados, operador de banco de dados, administrador de servidores (consegui a lendária certificação LPIC-1 do Linux Professional Institute) até migrar para posições de liderança ainda na área de TI.
Tendo a formação em tecnologia (sistemas de informação — PUC-MG) e experiências eminentemente técnicas (construídas a base de guaraná em pó com coca-cola nos centros de processamento de dados), logo entendi que era necessária uma conexão mais consistente com as áreas de negócio para emplacar as mudanças. A linguagem e as ferramentas de gerenciamento de projetos endereçavam bem essa necessidade.
Foi assim que comecei a minha incursão no campo de gerenciamento de projetos — aplicando as ferramentas e técnicas para ter sucesso nos projetos de infraestrutura de TI — tendo alcançado, alguns anos depois, a certificação Project Management Professional (PMP) em julho de 2007 (fator influente na remuneração) e a direção de um PMO em uma grande empresa, em meados de 2015.
No entanto, depois de quase duas décadas nessa caminhada, minha avaliação é que o horizonte para os profissionais de projetos — sobretudo para os que atuam nos PMOs — parece mais incerto do que nunca. Isto é o que eu chamo de Mundo Pós-PMO.
Para fundamentar a minha visão, recorri ao próprio Project Management Institute (PMI) — associação fundada em 1969 e reconhecida mundialmente por promover melhores práticas em gerenciamento de projetos — que alertou na edição de 2019 do relatório Pulse of the Profession que era o momento de adicionar novos ingredientes na velha fórmula de gestão de projetos e por consequência, na carreira dos profissionais de projeto.
O sucesso nessa área parece ter mudado de paradeiro, a competência de gerência de projetos sozinha parece não mais levar a um destino profissional promissor e duradouro. Liderar um PMO deixou de ser ponto de chegada e passou a ser apenas uma parada intermediária. O teto ficou mais baixo: na pesquisa salarial de 2019 do PMI, o cargo de diretor de PMO no Brasil tinha média salarial mensal de R$ 21 mil, sendo essa a posição mais sênior da pesquisa e compreendia apenas 8% dos respondentes.
Com todo o dinamismo dos negócios e a ascensão de métodos mais colaborativos — o livro The Lean Startup, de 2011 é um marco deste movimento — a ideia de um centro de comando de projetos foi se tornando obsoleta. As empresas estão mais receptivas às mudanças, não requerendo mais uma gestão centralizada para difundir melhores práticas ou para monitorar a implementação — o olimpo corporativo para os profissionais de projeto está em xeque.
Também na edição de 2020 do mesmo Pulse of the Profession, o PMI seguiu tratando abertamente das mudanças na profissão. De acordo com a associação — que passou por um re-branding em 2019 e que luta para seguir sendo aspiracional — a atuação dos profissionais precisa ir muito além dos anacrônicos relatórios de status e controles da restrição tripla de escopo, custo e tempo (uma nova edição do guia PMBOK é esperada para 2020).
O repertório profissional passou a demandar habilidades interpessoais acima da média (integração e negociação, por exemplo), orientação à agregação de valor ao cliente (ferramentas lean e design thinking) e o discernimento para fazer as escolhas mais equilibradas entre os diferentes frameworks e metodologias (Lean, Agile e gerenciamento de projetos tradicional). Há inclusive um termo para este último ponto: Disciplined Agile.
Ainda sobre as novas habilidades requeridas, vale mencionar o conceito do cociente tecnológico (TQ — technology quotient), que é definido pela capacidade de adaptação, assimilação e incorporação de tecnologia e de análise de dados nas rotinas de trabalho em projetos.
De fato trata-se de um novo profissional, não é mesmo? A mensagem até aqui é as empresas ainda podem ser definidas pelo conjunto de seus projetos (the Project Economy), porém isto não é sinônimo que estes devam ser responsabilidade exclusiva de um centro de comando.
Com o novo contexto de negócios, fica evidente que a agilidade de sentir e responder às mudanças deve se sobrepor ao paradigma do PMO e até mesmo, em alguns casos, ao paradigma de projetos (ver artigo sobre produtos e projetos).
Com isto posto, fica evidente que os profissionais de projeto, não apenas os que atuam nos PMOs, precisam ir para o próximo nível. Estes profissionais, e eu me incluo na lista, são os candidatos naturais para promoverem a agilidade organizacional e fazerem valer a voz do cliente nas mudanças.
Essa é uma mudança tão radical que não cabe mais a alcunha de Project Management Officer (PMO) para estes profissionais, afinal grande parte das atribuições de um PMO estão sob revisão. É necessário pensar em nomes de funções que traduzam a essência do desafio, tais como agilidade organizacional ou transformação digital e evitar nomes que parecerão um improviso, como Agile PMO.
Como mensagem final, faço um convite aos meus colegas de profissão que se permitam experimentar novos arranjos organizacionais, que efetivamente os desafiem a avançarem para o próximo nível. É preciso entender que com os novos métodos ágeis, a profissão do PMO está sofrendo um processo de obsolescência que considero irreversível.
É preciso ir para o próximo nível!
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