Um ponto depois do outro
É preciso dar tempo ao tempo para que as coisas realmente aconteçam.
Recentemente tive a oportunidade de ouvir o Thiago Maffra, CEO da XP Inc., em um encontro com alunos do MBA de Gestão Exponencial da Xpeed School, dizer uma frase que me marcou muito: "um ponto depois do outro".
O encontro consistia em uma mentoria para alunos do MBA em relação aos seus desafios enquanto empreendedores e intraempreendedores. A frase foi dita como uma mensagem final e o intuito foi reforçar que certas coisas levam tempo e que temos que encarar a realidade a despeito das expectativas acerca do futuro.
A ideia do "um ponto depois do outro" é bastante simples de entender, no entanto pode ser um desafio no dia a dia, em que somos tomados pelo ímpeto da execução, pela pressa para atingir os resultados e a desconexão entre onde a empresa está e o plano para chegar onde as pessoas ambicionam que ela esteja.
Ao me lembrar dessa passagem e ler sobre os resultados extraordinários alcançados pela XP Inc. no exercício de 2021, com lucro líquido de R$ 4,003 bilhões e receita líquida acumulada de R$ 12,077 bilhões eu consigo ter a dimensão do que significa na prática "um ponto depois do outro".
Digo isto não apenas sobre a história da XP em si, que já foi amplamente compartilhada por seus fundadores, mas principalmente pelos recentes movimentos estratégicos da companhia em áreas que certamente vão exigir tempo para que suas teses se consolidem.
Um exemplo prático é a representatividade de novos negócios frente ao total da receita líquida no exercício. Esta categoria, que contempla previdência, cartão de crédito, crédito e seguros representou apenas 6,5% da receita líquida acumulada, tendo partido de uma representatividade ainda menor no exercício anterior (1,8%).
Temos ainda temas ainda mais incipientes, como os investimentos no futebol para a constituição de clubes empresa e a potencial formação de uma liga de futebol nos mesmos moldes e ambição da Premier League.
A pergunta que é fica é a seguinte: imagina se todas estas frentes estivessem sob a mesma régua de desempenho a cada trimestre?
Não tive a oportunidade de perguntar isto ao Maffra, mas posso apostar que elas não estão. Se estivessem, certamente as apostas da empresa se limitaram ao território conhecido e "seguro", com pouca ou nenhuma margem para iniciativas que requerem mais tempo para maturar.
Trazendo a questão para os produtos digitais, essa lógica é bastante válida também. Ainda que o mantra seja "erre rápido, aprenda ainda mais rápido", normalmente nos esquecemos do "aprenda ainda mais rápido".
E o aprendizado não significa basicamente abandonar prontamente uma ideia ao menor sinal de erro, mas entender que muitas vezes o valor pode não necessariamente estar na primeira aplicação de uma tecnológica, ou seja, no primeiro caso de uso e sim em iniciativas futuras.
Por exemplo…Se a sua empresa fez uma aposta em um determinado tema (Analytics ou IA) e esse, ainda que tenha prosperado por um período e agora mostra sinais de desgastes, não significa que este tema deve ser descartado como um erro.
As competências (core competencies) desenvolvidas pela organização para colocar essa iniciativa em curso podem ser extremamente úteis para as apostas seguintes. Este é um aprendizado extremamente importante, mas que é ignorado com muita frequência no ímpeto de "cancelar as ideias".
Prahalad e Gary Hamel, no artigo de intitulado The Core Competence of the Corporation (1990), apresentaram o conceito das competências essenciais e afirmaram que as empresas na verdade não competem baseadas apenas em seus produtos atuais, mas sim em razão das competências essenciais que possui, que uma vez combinadas, dão origem a novos produtos e ofertas.
Para os autores, uma competência essencial resulta de um conjunto específico de habilidades ou técnicas de produção que agregam valor ao cliente. Este conjunto de habilidades permite que uma organização acesse uma ampla variedade de mercados.
Este conceito das competências essenciais tem total conexão com a ideia do "um ponto depois do outro".
Ao avançar em frentes que se beneficiam das competências desenvolvidas em função de iniciativas prévias, a empresa está de fato aprendendo cada vez mais rápido e fazendo uso de seu repertório prévio para lançar novos produtos e serviços.
Os erros ainda se seguirão e isto, em alguma medida, é até esperado ou mesmo desejado.
O mais importante, no entanto, é que a liderança tenha esta visão de longo prazo e que esteja atenta para as competências que a empresa possui e quais ela ainda necessita para gerar novos produtos e serviços.
A real competição é essa: qual organização faz o melhor uso de suas competências essenciais (a sua realidade) e é capaz de desenvolver rapidamente novas competências necessárias para seguir inovando.
Buscar entender a essência de frases aparentemente simples ditas por grandes executivos e pesquisadores ou ler artigos como este sobre competências essenciais são excelentes referências para lideranças envolvidas no desenvolvimento de produtos.
Sendo assim, colegas de transformação, espero ter despertado o interesse em seguir por este caminho da transformação fundamentada em conceitos sólidos e de aplicação prática.
E mais uma vez, um ponto depois do outro, sempre!
