Maturité numérique : l’heure de la DSI ?

Par Frédéric Barbier

Partant de l’hypothèse que les grandes entreprises se donnent toutes les moyens de gérer efficacement leur transformation numérique (ce qui en soi n’est probablement pas vrai), imaginons ce qu’il en est des ETI, ou encore, des PME.

Leur quotidien est pour l’essentiel dicté par trois choses : le carnet de commandes, le carnet de commandes et le carnet de commandes. Derrière ce clin d’œil humoristique, le dernier baromètre AXA des préoccupations des chefs d’entreprise de cette catégorie de structures montre que le niveau de préoccupation des patrons vis à vis d’une perte de marché pour cause de « nouveaux acteurs très concurrentiels » s’installe désormais en tête de leurs craintes (à 75%).

Dans cet impératif vital de compétitivité, il apparaît que l’indispensable capacité d’une entreprise à s’adapter à un marché de plus en plus disputé passe par sa faculté à maintenir, si ce n’est à accélérer, ses performances métiers grâce notamment à l’innovation véhiculée par l’outil “digital”.

Nos prestations d’accompagnement et de conseil nous le rappellent au quotidien : nos clients hospitaliers parlent de e-Santé, nos clients industriels de l’usine 4.0 et dans la distribution plus aucun n’échappe au m-Commerce (commerce depuis les mobiles).

Viser et maîtriser le point d’inflexion numérique

Et pourtant, encore assimilés à des centres de coûts : les services supports. Au premier rang desquels la DSI, jouissent rarement d’une stratégie de transformation numérique, d’une gouvernance doté d’un schéma directeur ou d’une gestion de portefeuille projets. L’entreprise doit pourtant viser et maîtriser son point d’inflexion numérique.

En mathématiques, le point d’inflexion correspond au moment où s’opère un changement de sens de concavité d’une courbe. Concernant le Business, le point d’inflexion (particulier à chaque domaine d’activité et à chaque entreprise) correspond à un événement qui entraîne un changement significatif de progression ; un tournant positif ou négatif. Le point d’inflexion numérique, tel que nous l’évoquons ici, représente donc le moment où l’on observe l’impact du numérique dans l’activité de l’entreprise. Pour les magasins de location de DVD, le point d’inflexion numérique fût l’éclosion des services de VOD…

Selon une étude menée par la Harvard Business Review (2), alors que 77% des entreprises interrogées déclarent que tout ou partie de leurs métiers sont dépendants des technologies numériques, seuls 28% estiment qu’elles ont déjà franchi ce point d’inflexion et donc véritablement engagé la transition numérique. Presque la moitié de celles qui ne l’ont pas encore atteint (47%) ont pris conscience que leurs processus métiers seront obsolètes d’ici 2020, d’où l’installation d’un certain climat d’urgence…

Urgence sur plusieurs points, celui d’adapter l’outil productif au nouveau modèle Business de l’entreprise, mais aussi d’adapter ses métiers et sa structure organisationnelle pour permettre de supporter ce nouvel outil. Et là, moins d’un tiers des entreprises (29% toujours selon HBR), envisagent une évolution de leur structure organisationnelle.

Être innovant nécessite de créer un produit viable économiquement, désirable par ses clients et réalisable technologiquement

Nous parlons donc ici de nouvelles manières de travailler et des nouveaux métiers de l’informatique et du numérique. Voyons-en quelques-uns ensemble, pour être précis trois, qui correspondent aux 3 compétences clés nécessaires à l’émergence d’innovation : le Business, le Design, et la Technologie.

Pour le Business, les entreprises ne pourront bientôt plus se passer d’un e-CRM Manager (electronic Customer Relationship Management). Ce responsable se situe au carrefour de 3 fonctions : marketing, informatique et vente. Il gère l’ensemble des opérations de la relation client effectuées à travers les canaux numériques permettant d’étendre la portée des outils de CRM.

Les scénarios, si possible automatisés, ont pour objectif de mieux comprendre le client, de le fidéliser pour développer les ventes et de générer du profit. Deux aspects essentiels : un lien étroit avec les services marketing et commercial, et une mesure obligatoire de la rentabilité des campagnes (calculer un ROI en comparant les résultats commerciaux sur une zone ciblée par une campagne marketing par rapport à une zone étalon non-ciblée).

En ce sens, il consomme des services IT de manière récurrente et par période de pic, il a besoin d’un support et de conseils pour suivre la concurrence, suivre l’évolution des fonctionnalités et s’adapter au contexte technologique et légal.

Pour le Design, faites confiance au Digital Brand (Marketing) Manager qui est responsable de l’image numérique de l’entreprise, de sa notoriété (bien aidé par le e-Reputation Manager) et de sa reconnaissance en tant que « marque ».

Il est le produit de la conquête des réseaux sociaux par l’entreprise. Alors qu’à l’avènement des médias sociaux en tant que briques fonctionnelles des outils collaboratifs nous ne savions pas expliquer en quoi elles apporteraient de la valeur, nous avons enfin trouvé un but à ces nouveaux supports : créer une vitrine même pour les façades d’usines les plus austères. Comme l’e-CRM Manager, il côtoie toujours le Community Manager avec qui il partage une équipe de Web Evangelist. Il consomme, lui aussi, beaucoup de ressources IT très innovantes.

Et dans tout ça, ou se trouve le DSI ou CIO (Chief Information Officier) ? a-t-il disparu ? NON, il s’est transformé pour devenir DSIN (Directeur des Systèmes d’Information et du Numérique) ou CDO (Chief Digital Officer).

En plus de la Technique, il doit aujourd’hui prendre de nouvelles orientations : client et innovation. Deux routes parallèles reliées par des processus transverses (ITIL, Scrum, Design Thinking, …) assurant la pertinence et la performance de l’organisation de son service.

Les plus préparés sont ceux ayant opéré la transformation des process internes de la DSI, notamment en proposant très tôt aux utilisateurs un catalogue de services IT.

La généralisation de ce modèle de fourniture de services à d’autres départements de l’entreprise sera facilitée puisque déjà vécu — lorsque ces nouveaux collègues viendront consommer du service ils seront satisfaits de trouver un mode opératoire cadré et une maturité plutôt qu’un vide et des interlocuteurs ébahis.

La survie de la DSI passe sa capacité à atteindre sa maturité numérique.

Dans l’introduction de l’article nous évoquions une problématique réservée aux ETI et PME. Ces structures ont-elles finalement la capacité à se doter de ces nouveaux profils ? Peut-être pas en totalité, mais les tâches de ces nouveaux métiers seront à assumer quoi qu’il arrive.
La DSI a tout à gagner à s’approprier ces sujets et à montrer sa maturité pour pouvoir en faire bénéficier toute l’entreprise.

Pour survivre, la DSI doit déjà être capable de passer d’un centre de ressources à un centre d’innovation et de performance. Ce cheminement passe par le développement de l’informatique en tant que solutions informatiques (notion de centre de coûts). Puis, comme pour le cloud, la contractualisation du service rendu par la DSI auprès de autres départements de l’entreprise introduit le modèle de centre de services.

Accompagné de prestataires stratégiques métiers, la DSI peut créer des centres de valeur en proposant des solutions d’entreprise (exportable, re-transcriptible, évolutives). La condition sine qua non pour franchir le cap du numérique est de construire, à partir de ces solutions d’entreprise, de nouveaux modèle business.

En conclusion, réussir cette transformation donne à la DSI la légitimité de piloter la transformation numérique au sens large, car il s’agira, à l’échelle de l’entreprise, de ré appliquer des processus existants et éprouvés.

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