Cómo unir los OKRs con el día a día en una Startup. Parte 1.
Una de las cosas que más he preguntado a todos los product managers que me he encontrado a lo largo de mi experiencia es cómo demonios traducen lo que necesita la empresa a un producto viable.
Que es el equivalente disfrazado a preguntar cómo hacer mi trabajo.
¿Cómo pasamos del “tenemos que triplicar ventas” del CEO al “vamos a desplegar un nuevo campo esta tarde” del backend developer?
Bueno, bienvenido a la parte realmente complicada e invisible de producto:
Cuando el público general piensa en producto, habitualmente lo hace en términos de roadmap, o en términos de priorización; que en esencia es el rol de un gestor de proyectos, o project manager y se suele tener una visión simplista del product manager con su roadmap y moviendo cajitas en un Gantt en base a prioridad.
Esto lo hacemos, que no quepa duda, pero no es ni de lejos la parte más complicada del desarrollo de producto, sino que es identificar el driver mínimo que nos mueve en la dirección correcta aportando valor desde el minuto 0; es por ello que os voy a hablar de un framework (relativamente) sencillo que nos sirve para transformar OKRs en accionables.
En cómo pasamos del fantástico mundo de las ideas al escalofriante mundo del desarrollo de producto.
En general en Trucksters (me vais a permitir la publi) seguimos siempre aproximaciones orgánicas para todo. Que es el eufemismo chachi para decir, hacemos cosas de sentido común. Y el desarrollo de producto no es una excepción.
Como punto de partida utilizamos una metodología de producto Lean (o lo intentamos), con desarrollos cortos e iterativos enfocados en el valor; el famoso outcome.
Esto suena a chino mandarino pero se resume en ¿Qué es lo que puedo tener funcionando en una semana (O antes! lo más rápido posible!!) y que ya me ayude a alcanzar los objetivos de negocio? Aunque sólo me acerque un poquito a ese objetivo.
Es decir, no me vale el modelo waterfall. Creo que hay un consenso generalizado de que sólo funciona (y muy bien) en condiciones que por lo general no son las de una startup o el desarrollo de software.
En la vida de un producto novedoso o una startup, dibujar el punto final al que queremos llegar y darnos N meses para llegar allí a través del desarrollo de software es una receta estupenda para el hara-kiri. No quiere decir que los roadmaps no sean útiles, lo son (y mucho) como guía o como ejercicio de sanity check. No voy a entrar a discutir el porqué en este post porque es un tema muy extenso, pero lo trataremos más adelante en algún otro post.
Bien, estupendo.
Empezamos por lo general por los OKRs.
Para los que no estéis familiarizados con el término; OKRs es la metodología que utiliza Google para establecer sus objetivos y es en general un framework excelente que copiar. O-KRs significa Objectives (Objetivos) & Key Results (Resultados Clave).
Si no conoces la metodología, este artículo lo explica bastante bien: https://medium.com/startup-tools/okrs-5afdc298bc28
Los OKRs son la estrella polar de qué hacemos y por qué lo hacemos. Van a marcar nuestra dirección en el desarrollo de producto.
Los -KRs (Key Results) ya nos dan las pistas, el hilo del que empezar a tirar; si tenemos un O- (objetivo) lo suficientemente concreto, deberíamos ser capaz de destilar sus Key Results de manera natural.
Destilar unos buenos OKRs no es para nada un ejercicio simple y obvio; si os soy completamente sincero, en este área todavía no he sido capaz de crear una ciencia. Todavía me muevo por sensaciones; cuando un Objetivo (O-)es muy amplio me hace sentir incómodo ya que los -KRs no salen de manera demasiado natural, o salen unos -KRs demasiado amplios.
Por ejemplo:
O-: “Hacer mi empresa más grande”
-KR1: “Conseguir más clientes”
-KR2: “Aumentar el número de empleados un 20%”
Pfffff ¿Qué demonios significa hacer mi empresa más grande? ¿En facturación? ¿En relevancia en social media? ¿En número de empleados?
No hay un driver de cambio accionable, mi -KR puede ser prácticamente cualquier cosa y mi O- no tiene apenas “agarre”; no puedo usarlo como plataforma para accionar un cambio o una mejora.
Esto es una señal de que algo va mal, de que hay que bajar un nivel más abajo:
O-:“Ser la empresa con mayor facturación de mi provincia en mi sector”
-KR1: “Triplicar la facturación a final de año”
-KR2: “Realizar un upselling del 30% en las principales cuentas”
Vale, esto ya es otra cosa ¿no?
Bien, aquí ya tenemos material para producto. La conjunción de los O- con los -KRs, es decir cada OKR, nos van a dar el mantra de desarrollo de producto para frames de tiempo más cortos.
Y esto en esencia no es sólo aplicable a producto, sino que también lo es a cualquier área de negocio.
En Trucksters en concreto, este mantra cristaliza en nuestro ritual trimestral de OKRs, en el que cada área presenta los resultados de su trimestre anterior y se fija los objetivos del siguiente trimestre.
La explicación de cómo pasamos de este punto al trabajo diario de Producto en Trucksters lo explicaremos en el siguiente post 👇
Mientras tanto, en Trucksters buscamos activamente miembros del equipo, no sólo de product-tech sino también del resto de áreas de negocio.
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