Анархия высокоразвитых
Есть ли жизнь после иерархии
Меня всегда удивляло, как можно выбрать место работы исходя из сухих данных: адреса, названия двух-трех программ, в которых необходимо уметь работать, и размера зарплаты. Основное удовольствие ведь получаешь от коллектива, удобного рабочего места, адекватной постановки задач и оценки усилий. Как же так получается, что в одних коллективах работается легко, а в других приходится заставлять, назначать штрафы и придумывать наказания?
Когда-то профессия передавалась из поколения в поколение, сотрудникам предоставлялись гарантии и понятные перспективы. И об удовольствии не особо задумывались. Не раб — и уже хорошо. И строилось всё на иерархии — чёткой договорённости, кто на кого работает и чьим целям служит. Не сказать, что что-то сильно изменилось, но робкие попытки есть.
Один из первых ярких примеров случайно подала компания Valve, когда её внутреннее руководство для сотрудников попало в интернет. Если коротко: начальников в этой компании нет: «Из всех людей в компании, которые не являются вашими начальниками, Гейб (Гейб Логан Ньюэлл — один из основателей и генеральный директор компании Valve) не является им в наибольшей степени». Так же работники компании вольны сами выбирать проект и задачи, которые решают. Могут уходить в отпуск, когда и на сколько вздумается. И ни перед кем не отчитываются. «Как такое возможно? Все будут постоянно в отпусках!», — подумали не только вы. Но грандиозный успех их продукции, а эта компания создаёт компьютерные игры, например, Half-Life, заставил серьезно взглянуть на правила жизни Valve.
Иерархическая ущербность
Но сначала вспомним, какие задачи решает иерархия:
- ставит вам задачи (предполагается, вы сами не обладаете достаточно обширным взглядом на дела компании);
- контролирует исполнение (предполагается, что вы не в состоянии себя контролировать полностью);
- предлагает и контролирует каналы получения информации (предполагается, что сами вы недостаточно любопытный);
- снимает с вас ответственность (и переносит всё на одного человека — руководителя).
Это удобно, но…
прогресс не стоит на месте — люди бессовестно умнеют, перестают бояться жить и хотят сами отвечать за свои поступки.
Вообще, эволюция организаций и общества в целом может двигаться в двух направлениях: «наконец то, есть чёткие правила на всё и их надо просто выполнять, можно не задумываться» и «нет правил вообще, каждая ситуация индивидуальна, думать нужно постоянно». В первом случае расчет идет на то, что обычный человек — глупый, во втором — что умный. Иерархия, по сути, решает вопрос контроля соблюдения правил, сводя индивидуальное влияние и ответственность до минимума. Противоположный вариант — влияние индивидуума максимально и ответственность, соответственно, тоже. Правила становятся советами и ответственности не снимают.
Конечно, такие самостоятельные люди были всегда, становились полководцами, феодалами и различными руководителями. То есть были обречены взвалить на себя всю ответственность и вести за собой остальных — ленивых и пассивных.
Принцип Парето никуда не делся, в обществе всё так же 20% активных людей на 80% пассивных, только самих людей стало больше. Кроме того, стали доступны знания, вырос общий уровень образования, и вообще борьба за выживание отодвинулась на второй план. Теперь можно позволить себе иметь дела только с теми, кого не надо контролировать и определять в иерархию, кто сам добровольно выбрал решать эту задачу и не будет пытаться свалить ответственность на другого. Отношения такого типа не имеют единого точного названия, как и конкретных алгоритмов построения. Со стороны такая конструкция выглядит как анархия, но из тщательно отобранных высокоразвитых людей.
От анархии к системному творчеству
Тренд на развитие «анархии из высокоразвитых людей» стал заметен на этапе, когда существенно изменились сами задачи: темп жизни потребовал от нас гибкости и адаптивности, разнообразие творческих профессий — индивидуального подхода, а нетривиальные задачи — вдохновения и проявлений инициативы.
В иерархиях слишком много ресурсов уходило на контроль и слишком много времени на трансформации. Но уже недостаточно годами тиражировать одно успешное решение. Свежие решения стали нужны постоянно. Идей вокруг больше, реализовывать их надо быстрее, а значит творческо-изобретальские (R&D) процессы в компаниях должны стать частью бизнеса.
От должностей к ролям
Должность — это что-то такое, к чему долго идешь и что жалко потерять, поэтому изменение начинаются с того, что должности в компаниях сменяются ролями. И понимания сотрудника, что советоваться с менеджером проекта нужно не потому, что от него зависят бонусы, а потому что именно он держит в голове все сроки и дедлайны. Это же удобно! Роль — это просто то, чем вы планируете заниматься в ближайшее время. Роли легко распределять и менять, играть ими, используя нужные в разных задачах. Роли также легко обсуждать, не ущемляя ничьего достоинства. Главное — прозрачность вашей роли для других игроков и понимание ролей остальных.
Со временем, используя ролевую систему, оказывается, что люди могут быть равны, способными одинаково уважать друг друга, и осознавать свою важность для компании.
Следующий важный момент — самоорганизация. Ответственные люди, добровольно собравшиеся для решения некой задачи, заслуживают, наконец, сами выбирать методы работы. Это может быть привычный прожект менеджмент, цифровые методы, либо доска с фломастером — кому как удобно. Главное, всем договориться решать одну и ту же задачу.
От простых исполнителей к свободным личностям
Стоит также вспомнить про разницу подходов работодателей к найму сотрудников. Первый предусматривает стремление нанимать людей попроще, надеясь за счет таких работников продолжать сохранять контроль в организации. Второй — выбирать высококвалифицированный персонал, рассчитывая по-новому взглянуть на свои решения.
Во втором варианте основные затраты уходят на поиск тех самых, то есть способных брать ответственность и самостоятельно искать гармонию. Рычаги контроля в этом случае распределяются между сотрудниками компании путем естественной, но приятной конкуренции, ведь сам факт присутствия кого-то сверху, даже если руководитель харизматичный и безгрешный, подавляет инициативу и неосознанно устанавливает границы дозволенного. При всей утопичности этой модели, за этим стоит красивый расчет: коллектив свободных и осознанных людей сможет работать намного эффективнее, а значит, приносить больше прибыли.
Так при оценке в 2–4 млрд долларов (на 2011 год) и при штате в 400 человек, компания Valve в пересчете на одного сотрудника, прибыльнее, чем Google и Apple.
Глобальный тренд: сделать сотрудника счастливым
Изменились не только задачи, но и люди. Кроме общего роста образованности, люди стали ценить личное время и отказывать менять его на чужие фантазии.
Стало важно совмещать жизнь и деятельность, сделать дело — частью жизни и одинаково гордиться обеими частями. Принадлежать себе 100% времени, при этом оставаясь эффективным и успешным. Это вызов!
Некоторые работодатели уже поняли, что задумываться над удовлетворенностью сотрудников выгодно. У счастливого человека больше сил на работу. Например, в Швеции сократили продолжительность рабочего дня с 8 часов до 6-ти, и обсуждается сокращение рабочей недели. А офис без гамаков и смузи перестал вообще восприниматься как офис. В этом же тренде — эксперименты с безусловным доходом. Работодатели стали осознавать, что свободный человек, которому всего хватает, не может не творить.
В Украине людям исторически чужда иерархия:
« — Моя хата, мий хутир, там посаджу бурячки, отъебитесь!». Это практически национальная идея.
Накопленный потенциал и желание действовать достигли критического уровня и имеют все шансы вырваться с приходом нового тренда. У нас врождённая самостоятельность, ответственность и тяга к приключениям. Веками отточенная адаптивность. Завидное количество подарков природы — от климатических поясов до ископаемых ресурсов. Море, степи, леса, горы… и комплекс неполноценности ;)
От устаревшего подозрения к прогрессивному доверию
Нежелание найти и развивать личные качества приводит к неспособности ценить и уважать качества других. Неудовлетворённость быть услышанным мешает слышать других. Неуверенность в своих силах мешает фантазировать по-взрослому. Почему так произошло — отдельная история. Человека нового поколения больше интересует вопрос «что делать?». А делать вот что — доверять! Начать с себя — искать вызовы, поручать себе сложные задачи, расширять зону комфорта. Понять, что страхов намного меньше, чем кажется. Задачи вокруг уже давно имеют решения, и проблема, на самом деле, противоположная: как найти задачу, которая ещё не решена и стоит потраченного времени.
Уважение к себе открывает следующий уровень: доверять другим. Это позволит легче объединяться вокруг проблем, делиться идеями и знаниями, провоцирует убирать заборы между домами. Тренд быть самостоятельной личностью (без ухода от цивилизации) означает — гибко коммуницировать.
На место иерархии, которую поддерживает один руководитель, должна прийти комбинация связей во все стороны, ведь теперь руководитель — вы. Развивать и поддерживать разнообразные форматы связей — теперь ваша обязанность. Чем качественнее канал связи, тем сложнее информацию можно передать. Чем меньше помех на линии (стереотипы, комплексы, традиции), тем точнее работает вся структура. Люди потратили столько времени, развивая способы связи: язык, книги, кино и интернет. Обидно, если такая идеальная цепочка передачи информации упрется в устаревшее недоверие.
