Как собрать денег, как стать лидером

Day 18, Start-up School by Y Combinator: Recap+

«How to Raise Money, and How to Succeed Long-Term»

Aaron Harris (Partner at YC, Jess@SequoiaCap.com) мучает Jess Lee (Partner at Sequoia Capital) в попытке показать всем как нужно организовать процесс фандрайзинга в начале жизни компании. 
 Ali Rowghani (CEO of YC Continuity, ранее CFO, COO @ Twitter, CFO @ Pixar) делится своими мыслями о том, как быть хорошим лидером и как преуспеть в долгосрочной перспективе.

Все части лекций школы тут

Дисклеймер: Я так это вижу. Не нравится — сделайте свой, а если найдутся “конкретные” замечания и/или предложения — пишите.

00:00 Организация фандрайзинга в начале жизни компании

Удивительно, но по такой важнейшей теме: бла, бла, бла…

Гораздо больше информации я получал на профильных семинарах и обычных тусовках, где опытом делятся те, кто эту задачу уже решал.

Ну вот, всего пара мыслей:

Нужно понимать с кем ты разговариваешь, когда готовишься к встрече с инвестором. Изучить историю его инвестиций, понять почему он инвестировал, разобраться подходит ли он по профилю и может ли чем-то помочь в развитии стартапа.

Общаться со всеми вероятными инвесторами параллельно, а не последовательно.

28:50 Как преуспеть в долгосрочной перспективе

Мысль 1. 
 Навыки лидера не привязаны к типу характера — лидеры бывают самые разные (холерики и сангвиники, спортсмены и нет,…). Не стоит подражать кому-то, стоит оставаться аутентичным и искать свой стиль лидерства.
 Лидеру в бизнесе нужно уметь взаимодействовать с разными людьми, не зависимо от их характера.

Мысль 2. 
 Все лидеры делали идеально три вида дел:
 а) эффективно общались и много размышляли
 б) хорошо разбирались в людях
 в) были исключительно преданным делу
 Нужно осваивать и развивать искусство продуктивного общения. 
 Чем с большим числом людей вы пообщаетесь, тем большее число замечательных людей вы встретите. И тем больше у вас появится шансов научиться разбираться в людях.Нужно всегда оставлять время для спокойных раздумий и старайтесь постоянно увеличивать долю этого времени в своем расписании.
 Если вы не научитесь чувствовать и отбирать нужных людей, вы никогда не станете лидером. Поэтому очень важно достаточно долго проводить собеседования самостоятельно.
 Не спешите нанимать людей в стартап. Проведите с этим человеком столько времени, сколько вам нужно будет (10, 20, 30 часов), чтобы убедиться, что это правильный человек.
 Но если вы наняли не того человека — прощайтесь с ним быстро и решительно. 
 У лидера есть всегда что-то большее, чем он сам: его миссия. И это больше чем самомотивация. Ибо имея самомотивацию можно позволять себе «срезать углы» для быстрого достижения личных целей. Лидер же должен вдохновлять коллектив, показывая личный пример приверженности своей миссии.

Мысль 3. 
 Способность к доверию — основная метрика для лидера. Построение доверия — основная задача лидера. Доверие должно быть построено как между членами команды, так и наружу (инвесторы, клиенты, пользователи). 
 Построения доверия это и наука, и искусство. «Научная» часть весьма проста: это вопрос уверенности в компетенции того, с кем вместе принимаются решения (доверие всегда подразумевает обратную связь). 
 Сложнее с искусством. Тут речь идет о способности продемонстрировать эмпатию, выбрать нужные слова, умении работать с разными людьми, демонстрации преданности общему делу в отсутствии эгоизма.

Финальный совет: оптимизируйте все для построения доверия. Ибо доверие связывает людей сильнее, чем что-либо другое.

Интересных вопросов не было.

Слайды второй части лекции (Ali Rowghani)
 Транскрипт лекции