Как строить команды и управлять ими

Day 16, Start-up School by Y Combinator: Recap+

«How to Build and Manage Team» с with Vinod Khosla

Anu Hariharan (Partner at YC Continuity) ведет беседу с Vinod Khosla (Founder of Khosla Ventures, ex-CEO and co-founder of Sun Microsystems) о том как найти нужных людей, как ими управлять, как обеспечить рост за счет внутренних кадровых резервов.

Все части лекций школы тут

Дисклеймер: Я так это вижу. Не нравится — сделайте свой, а если найдутся “конкретные” замечания и/или предложения — пишите.

Итак…

Очевидно, что первые сотрудники, которые нанимаются в стартап — это ДНК компании. От первых 10 человек зависит гораздо больше, чем от следующих 50. И так далее. Поэтому роль первых сотрудников в компании чрезвычайно важна.

Все стартапы на начальном этапе развития в первую очередь делают ставку на тактику. Увлечение тактикой отвлекает от стратегии, можно потерять нить.

Каждый новый найм — это увеличение расходов и, соответственно, финансовых рисков. Поэтом первые наймы следует проводить после анализа основных рисков компании. Определите основные пять рисков. Найдите 3–5 компаний, которые работают в нужных для уменьшения ваших рисков направлениях. Найдите там 3 профильных человека и обращайтесь к ним с предложением. У вас 15 кандидатов — наймите 1–2 из них. Да, этот найм увеличит финансовый риск, но он точно уменьшит какой-то другой риск. Превратите найм в риск менеджмент.

Vinod Khosla назвал такой процесс генной инженерией (gene poll engineering — см. ссылку на статью внизу).

Второй момент, который нужно иметь ввиду при найме — это постоянная забота о необходимой стартапу гибкости. Готовность легко сделать пивот необходима, ибо стартапы используют MVP и гибкое планирование, но не могут создавать многолетние планы и жестко следовать им.

Еще один момент — это «большие имена». Как правило найм таких людей вредит стартапам. Люди, которые проработали в крупных компаниях, должны пережить пару провалов в стартапах, чтобы их мозг очистился от корпоративной шелухи. Похожая ситуация и с людями, которые были долго вовлечены в деятельность какой-либо отрасли (например, здравоохранения) и пропитались насквозь ее заскорузлыми правилами.

Наличие в стартапе людей с разнообразными навыками очень помогает на начальном этапе. Нужно, чтобы люди имели высокую степень приспосабливаемости и были готовы изменяться быстро. Стоит заметить, что сотрудники с корпоративным опытом, напротив, привыкли годами делать одно и то же. В стартапе же нужно разнообразие точек зрения и постоянный поиск новых путей.

То же относится и менеджерам с опытом. На начальной стадии такой менеджер может даже нанести ущерб. С другой стороны, он должен появиться в компании вовремя. По этой де причине влияние совета директоров наносит стартапам ущерб больший, чем что-либо еще. Поэтому в поиске инвесторов в первую очередь нужно думать не о деньгах, а о его репутации.

По обозначенным выше причинам, найм является основной задачей CEO/фаундера и должно/будет отнимать у него около половины рабочего времени на первом этапе развития стартапа. По сути, CEO/фаундер первое время работает как HR.

Далее ситуация поменяется, но есть роли фаундеров, которые не меняются.
 Это антрепренерский дух.
 И это способность постоянно задавать вопрос зачем/почему (почитайте об этом в книге «Start With Why» by Simon Sinek или посмотрите видео).
 Но самое важное — это способность быть лидером: вести людей за собой, убеждать и мотивировать их.

Искусство убеждения оттачивается уже на первых наймах. Если нужный человек сказал «нет», то нужно потратить время и превратить его «нет» в «может быть». А потом потратить еще время и превратить его «может быть» в «да».

Один из важнейших вопросов стартапов — правильное определение долей фанудеров. Vinod Khosla на примере стартапа его сына приводит правильное (по его мнению) выделение долей эквити фаундерам: первые два ко-фуандера получают по 15%, третий фаундер тоже получает 15%, на следующих трех выделяется еще 15% и 20% приходится на пул для следующих за ними. Такие доли и такой огромный пул нужен для привлечения опытных людей в коллектив, который организован молодежью. Затем, эти опытные люди станут тем, что привлечет другие квалифицированные и инициативные кадры.

Для первых 10 человек после фаундера должно быть зарезервировано минимум 10%, а то и больше. Когда в компании около 50 человек фаундеры не должны иметь более одной трети распределенного объема эквити. Еще около трети должны иметь 5–6 человек верхнего звена. И еще треть должна быть распределена между инженерами, которые являются рабочими пчелами стартапа.

Нанимая людей верхнего звена нужно думать также и о том, что они должны дополнять друг друга, расширяя границы каждого своим влиянием — им предстоит вместе проводить мозговые штурмы.

Во время интервью нужно понимать, что прямые вопросы не позволяют получить искренний ответ. Самый надежный путь задавать интересующий вас вопрос несколько (3–5 раз), формулируя его по иному. Если человек неискренен, он каждый раз будет адаптировать свой ответ под контекст. Если он говорит правду, ответ будет всегда почти тот же.

Но даже использование этих и похожих трюков опытным интервьюером не дает гарантии, что соискатель вас не обманет. Даже такой опытный интервьюер, как Vinod Khosla добивается лишь 65% успешных наймов. Его совет: нанимать больше людей, чем нужно (озвученный им пример: 6 вместо 4). Это позволит проверить свои оценки при найме практикой. Если требуется можно даже изобретать для них должности. 
Оценка критических людей верхнего звена требует не менее 6 месяцев. Еще 6 месяцев будут потеряны на наверстывание упущенного. Ошибка приведет к потере года и к снижению темпа развития.

Нужно иметь ввиду, что еще одной распространенной причиной, по которой нанятые люди не дают результата, является их плохая ассимиляция в коллективе. И поэтому этот процесс должен быть организован качественно.

Lecture Transcript

Статьи by Vinod Khosla:
 The Art, Science, and Labor of Recruiting
 Gene Pool Engineering for Entrepreneurs
 Видео by Vinod Khosla
 Company Building (Vinod’s talk at KV Summit)

Personal and Company Vision

Like what you read? Give Sergey Sharonin a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.