技術職涯分岔路，IC 與 PM 如何選？
講者簡介
Nina Tseng 曾怡寧（講者 Linkedin）在美國舊金山灣區有十多年工作經驗，職涯橫跨資料科學、行銷科技與數位媒體等領域，並有多年培育人才的專業經理人經驗。Nina 也是台灣資料社學社群的共同創辦人，同時擔任台灣資料科學協會監事，建立於她對社群與人才培訓的熱情基礎上與多年職涯經驗，她創辦了 Wayfinding Ventures，以職涯和生涯教練的角色，幫助在美的中階人才和亞洲女性追求符合人生宗旨的職涯與生涯。
Nina 在 2010 年進入美國職場後，從行銷企劃轉到數據分析，接著到西北大學念 Integrate Marketing Communications 研究所。畢業後開始十年的行銷數據分析職涯，從 Nielsen 的 Senior Analyst，以 IC (Individual Contributor) 的角色轉換到 Sephora ，在 Sephora 成長至 Manager 職位，而後至 Affirm 轉為擔任 Individual Contributor Lead，在 Affirm 待了四年半中，從 Lead 成長到 Sr. Manager，最後成為帶領團隊的 Head of Marketing Analyst。
講者問題
在分享前，講者提出兩個提問，讓大家思考自己會怎麼定義這兩個詞？
- 想到 Leadership 的時候，會想到哪些字？
- 想到 Management 的時候，會想到哪些字？
講者認為 Leadership 領導力，著重在激勵與啟發不同的人、事、物，往同樣的方向前進，關鍵在於啟發；而 Management 管理力也有人講 Agile Management，著重於組織不同的人事物，幫助大家有秩序的往前進，關鍵在於執行。
很多人想到技術職跟管理職時，大部分會認為技術職就是要技術能力很強、專業職能很強；管理職需要專案管理、人事管理和商業能力…等相關經歷與能力。
不過在講者的職涯裡，其實有不一樣的體悟，講者認為如果用二分法區分技術職跟管理職，有時會忽略掉其他可能性，因此講者先分享職涯每個階段主要目的與收穫，最後再跟大家分享如何基於對自身的瞭解，在不同環境下，組合不同職位所需的技能，去創造更多職涯的可能性。
版聚回顧及重點摘要
Sr. Analyst > Manager
講者研究所畢業後進到 Nielsen 擔任 Senior Analyst，接著跳槽到 Sephora 擔任 Manager，在這個階段，講者作為行銷分析師，很大重點和目標是：加強自己在專業領域的深度和廣度，包括分析、了解行銷手法、科技流程，以及如何利用專業能力幫助行銷團隊做決策，從中慢慢累積專業能力上的權威度，以及在 Stakeholders 面前的可信度。
這段期間講者的成長關鍵和心得：
- 深化行銷科技的知識和技能：在 Sephora 期間使用很多行銷科技工具，讓講者深化相關知識與技能。
- 建立能獨當一面的能力：能將分析專案從 Kick-off 做到結案，包括 Scoping, Resource Planning, Cross-team Management，還有實際進行 Analysis 跟 Insignt 產出，後續的 Action 該如何去說服跟推動執行。
- 學習如何有效地講行害關係人管理 Stakeholder Management：包括了解關係人的角色，了解他們的職責以及要花多少時間、用什麼方式跟大家互動，講者最喜歡是用 RACI Framework（Responsibility assignment matrix）去瞭解利害關係中哪些人是 Responsible？哪些是 Accountable（負責核准專案的人）？哪些人是要 Consult？哪些人是需要被 Informed？進而建立有效的利害關係人管理。
講者當時在 Sephora 時負責計算行銷組合的 ROI，協助行銷團隊決定預算分析。因為當時預算很高，就是 Skin in the Game 跟 STAKE 很高，所以需要花很多時間跟主要的行銷負責人與利害關係人溝通，協助負責人去解讀推薦的行銷組合、背後的考量是什麼？（無論是人為分析推薦行銷組合，或是透過資料跟其他行銷工具而產出的推薦行銷組合），才能讓利害關係人對行銷分析團隊或是對講者個人有信任度。
Manager > Lead（IC）
講者在 Sephora 升上 Manager 大概半年後，Affirm 行銷團隊從 LinkedIn 上聯繫到講者，遞出橄欖枝。講者當時在 Sephora 是很成熟的團隊，工作內容或處理方式有前例可循。然而講者是個有好奇心的人，當時覺得 Affirm 是新創公司很酷，且 Affirm 創辦人 Max Levchin 也滿有名的，所以就想把握這個從 0 到 1 的建立團隊、建立 Martech 基礎建設的機會，因此就去 Affirm 任職。
這段經歷中講者的關鍵心得是：
- 好奇心：Affirm 是金融新創，是講者先前完全沒有接觸過的領域，但因為好奇心推著講者到新的環境，學習很多有趣的新東西
- 對「專業領域」的追求大於對「職稱」的追求：當時講者若繼續待在 Sephora，升遷機會明確，會從 Manager 升到 Sr. Manager、Director、Sr. Director，但對講者來說在專業領域追求、獲得從 0 到 1 建立整個團隊、整個行銷架構的機會，更具有吸引力。（專業領域的追求跟學習為主要考量點）
- 薪資福利的考量：Sephora 是較成熟的電商公司，在薪資福利方面不太能跟新創公司比，新創公司薪資的漲幅、免費三餐、零食、Unlimited Vacation…等福利，也是一個拉力，讓講者最後選擇 Affirm 的機會。
Lead（IC）> Manager
在 Affirm 階段講者經歷從 Lead（IC） 轉變成 People Manager 的過程，這段期間講者的重心包含：繼續加深行銷和數據分析的能力、建立團隊在專業領域的權威度，包含當時從 0 到 1 建立了 Tracking System，也建立了 Experiment Framework，讓公司內部行銷團隊可以使用實驗工具、跟行銷團隊一起 On-Board 一個新的 Email CRM System，跟業務共同跟客戶證明 Affirm 產品對客戶品牌的行銷價值，建立出團隊與講者個人的領域權威度。
另外講者自身也累積了團隊管理力，在 Lead 到 Manager 過程，雖然當時職稱是 IC 但其實默默做了滿多管人的事情。包含建立 1–1 會議、團隊週會、Brainstorming，藉由丟出實際的問題（就算是很笨的問題，還是可以丟出來），透過這種方式加深團隊組員的向心力與凝聚力，讓團隊成員遇到問題時，會願意提出來，而團隊其他成員也會主動互相幫忙。
這段期間對講者的關鍵成長/學習：
- 加深行銷科技和數據專業職能對營運的影響力：無論是行銷團隊、產品團隊或是業務團隊，都會來找行銷分析團隊提供建議，協助產品成長，或是說服外部客戶…等。
- 深化團隊凝聚力：在擔任 People Manager 時很重要的是 Be the Role Model for Others，團隊要有向心力能夠一起學習成長，因此講者自己以身作則，只要有任何問題，講者會舉手詢問大家，也會鼓勵其他同仁提出問題，大家一起互助成長，透過這樣的互動方式，也會建立團隊間的互信，願意把自己不了解的東西講出來，這樣就會產生一加一大於二的價值。
- 深化領導者對個人與團隊的信任度：行銷分析團隊實際地陪著利害關係人建立行銷流程、行銷工具，利用數據與行銷工具產出行銷洞察，協助找出新的行銷機會，過程中展現的專業能力，大大加深領導者、利害關係人對講者（領導者）與團隊的信任度
Manager > Sr. Manager
下個階段講者從 Manager 成長到 Sr. Manager 將重心轉換成擴大團隊、增建新的分析團隊，協助新的行銷團隊成長，舉例：行銷分析團隊一開始比較著重 B2C 的分析，隨著業務的變化與成長，開始需要建立 B2B 的分析團隊。
另一個重心是提升組織的管理效益，在 0–1 的過程中做了滿多專案和技術的流程標準化，講者也開始練習如何授權？如何加深組織文化的向心力？
因為這段時間跟 Covid 發生時期重疊，要如何確保大家在遠距工作時的向心力跟生產力，是講者這段時間很重要的學習，因為團隊建立初期已培養互相學習的氛圍，轉到線上時，大家還是可以很順暢地進行討論。
最後一個重心是建立對決策者的影響力，講者透過每週例會，跟 C-level Manager 一起進行 busiess review，讓決策的 Sr. Leadership 了解行銷效益，每週每月的貢獻？ROI 是多少？透過這樣的解釋與 Insight 的分享，也會建立團隊對決策者的影響力。
總結這個階段的成長關鍵與心得：
- 如何複製專業技能提升訓練效益：在團隊成長過程，Manager 無法每個都手把手去訓練，建立標準化流程、撰寫文件，不僅能讓團隊新成員可以快速上手，也能讓其他利害關係人團隊有新成員時，可以去了解怎麼跟數據團隊合作。
- 適時授權：團隊成長過程，Manager 需要靠複製知識，還有招聘過程中找到自發性很高的組員，新組員加入後，還要仍要鼓勵持續學習。團隊運作時 Manager 也要適時地去確認大家遇到的困難，協助用對方法幫助團隊成員有效率的學習或是找到解決的方法。
- 有些成員可以靠一兩個提點就自行找出解法，但有些成員遇到全新的領域，可能就需要手把手教，講者當時使用的 Framework 是 Situational Leadership，不同時間遇到不同組員，對遇到的問題領域了解深淺不同，Manager 就要用不同方式去輔佐組員，可能是給一個很 High level 的 Point，組員就可以自己去做了，或是 Manager 需要定期去 check 組員的進度。
Head of Marketing Analytics
講者在 Affirm 擔任 Head of Marketing Analytics 是從 Affirm 2021年1月上市後，到2023 2 月。2023 年 2 月 Affirm 裁掉了 500 多人，當時講者團隊裡一半的 Marketing Analytics 被解僱，講者也在裁員名單中。
在 2023 年 2 月之前對講者來說，很大的重心是建立新的組織（行銷團隊），包括 Brand Marketin、Partnership Marketing 如何跟其他客戶做 Marketing Partnership，並且要提升組織運作效益，包含繼續有效授權、管理「管理者」、將跨組織的管理流程標準化，例如：用 Asana 確定 Stakeholder 真的有遵行流程，很多訓練課程、Process Doc. 就是在這段時間裡產生。
另一個重心是提升公司對團隊的依賴，要影響「影響決策的人」，舉例當時很大的重心是要建立和財務部門的關係，透過協助財務副總裁跟行銷長，從數據來了解行銷的執行到底是有什麼樣的決策邏輯。
也要去透過很多小型的會議深度地介紹 Marketing Analytics, Marketing Tool 到底怎麼做的，決策者們才能瞭解這些科技背後的邏輯性跟科技性，如何產出最終的行銷建議。
最後一個重心是轉換為上市公司思維，講者一開始加入 Affirm 是要把行銷專案建立起來，著重於「非損益導向」的行銷策略，但到 2021 上市後就需要轉為「ROI 導向」的行銷策略，必須要確定每分錢都花在對的事情上。
這個階段的重要學習與成長：
- 標準化招聘和訓練流程：講者團隊從 4 人成長至 9 人，整個大的資料分析團隊從 30 人成長到 50 人，因應這樣的成長，標準化招聘與訓練流程變得很重要。（行銷分析團隊也因為這段期間成長太快，造成 2023 年 2 月時團隊一半成員遭裁員）
- 如何從上到下貫徹組織文化：從一開始建立 Open with Each 的文化，在向心力已建立起來的前提下，讓組織擴張時很順利。在招聘過程中，講者也有特別找符合這樣特質或是經驗的人，入職後也繼續幫助團隊利用週會或是平常 Brainstorming 去建立開放和支持的互助關係。
這段時間的反省：
- 忽略建立跨領域盟友：當時行銷分析團隊過於依靠行銷團隊，忽略與其他領域的盟友比如說財務業務或是產品產品部門..等等，建立互惠的關係。
- 團隊價值失焦：因為當時跟行銷團隊有非常緊密的合作，到後來做了很多營運合作，反而忽略分析團隊應有的核心價值：透過數據與洞察幫助公司提升效率和營收，但當時行銷分析團隊做太多營運事項，沒有花時間做其他的可能，例如 Insight-Driven 的業務。
- 太慢轉型營運方式：因為數據團隊長期手把手跟 Marketing 合作，所以行銷團隊對數據分析團隊依賴性很高，造成團隊參與太多執行和營運事項，包括行銷專案怎麼執行？受眾怎麼設定？行銷科技系統如何導入資料來幫助投放？…等等，造成團隊的價值和必要性降低，也是造成 2023 大裁員時被裁掉一半成員的主要原因。
講者分享完職涯轉換的經驗後，接著分享五點來說明講者是如何找出屬於自己的成長路線和領導風格：
1. 自我了解與覺察
先了解自己的興趣，做什麼事情，能讓你做到忘我，可能是團隊合作、寫 Code 一天寫五個小時都還是寫得很開心、或是研究新產品、新工具、新科技…等等。
同時也要了解自己覺得什麼東西最重要？是薪水？頭銜？很多學習機會的領域？跟人互動？
接著了解自己的天賦優勢，了解什麼事情對你來說做起來最事半功倍，可能你很會優化流程、很會找 Insight、很會說服別人朝某個方向前進，這些天賦對你來說也是很重要，才能找出可能適合什麼。
2. 釐清成功與成長的定義
「釐清自己對成功定義」可能是頭銜、對公司或商業的影響力、財力、擁有跨領域不同眼界的經驗、思考的高度可以逐漸提高到商業高度的商業能力、對他人和社會的貢獻和影響…等。當釐清這些定義時，可以幫助自己更專注往想要的方向去實現，也可以去找出自己喜歡和適合的成長方式。
除了釐清自己對成功的定義之外，也需要定義「所在環境如何定義成功和成長」，每間公司可能不太一樣。講者舉例在 Sephora 期間 Marketing Analytics 的成功，可能是頭銜與慢慢的成長；但在 Affirm 時環境對於成功和成長的定義是：實際透過數據找出的洞察去影響公司的方向。當理解「所在環境對於成功和成長的定義」時，就可以順應這個環境的定義去實踐你自己的成功。
「釐清自己對成功定義」也可以幫助我們找到適合自己成長方式的環境，這個方式只能透過找工作的 Interview 去了解公司，詢問 Hiring Manager 團隊的文化是什麼？他們重視的是什麼？來找出哪個是適合自己的地方。
3. 找出屬於你的領導風格與舞台
可以透過 StrengthFinder 天賦測驗、 MBTI 測驗、 DISC 人格行為分析…等測驗，去了解自己是什麼樣的領導者。這邊講的領導者其實沒有限制，不管你是 Manager 或是 IC，這些測驗是用來了解你如何 Inspire 大家。當然也有其他方式可以找出自己的領導風格，像是在 Performance Review 時了解、請朋友給你反饋、自我覺察…等。
當透過 StrengthFinder 知道，執行力是主要的天賦，表示你可能適合帶領團隊找出解決方案或是推動專案，也可能適合在跨組織的環境裡去領導大家，就可以透過參與各種不同的專案，去驗證假設。
比如做完測驗或是聽完別人的反饋，知道自己可能是個執行力很強的人，就可以舉手跟老闆爭取跨組織的專案活動，去驗證自己的執行力；或是公司有新人，也可以自願跟老闆爭取帶新人的機會，去驗證自己的影響力。
若現在公司沒有機會，講者建議可以試著串聯你的興趣與資源，建立屬於自己的舞台，像台灣資料科學社群對講者來講，就是整合人際連結、數據分析、跟講者的人脈資源，打造出可持續發揮影響力的舞台，讓大家有更多互相學習的機會。
4. 提升硬實力與軟實力
當找出自己喜歡什麼？適合什麼？再找到舞台或是想要朝著舞台前進時，提升硬實力和軟實力（講者比較喜歡把軟實力講成人際實力）很重要。
- 硬實力：當有想要往某個領域繼續專精，就需要提升專業能力，或是進到一個新領域，也需要培養新的領域知識或是產業知識。像講者從電商跳到金融，在 Affirm 的 4.5 年中，一直在學習金融相關的各種知識。
- 軟實力：不管在溝通、管理、人際互動或是商業能力，也需要了解自己喜歡什麼、擅長什麼、然後在往目標前進的過程，發現自己的 Gap，針對這些 Gap 做加強，才能真正追求到自己想要的成長方向。
5. 建立人脈與善用個人董事會
建立人脈：建議可以跟同領域，或是相關的領域的前輩、同儕、同事，交流互助。同領域的例子，像講者是 Market Analytics，相關領域就會去看行銷科技或是 AI、Broad Machine Learning Industry，跟其他同儕交流學習。
這個過程也能幫助建立 Social Capital 人脈資產，互相分享知識也是互相的學習，過程中可能有內推機會，也會有比較高的機會去突破，或是其他商業合作機會，也可以互利合作，創造雙贏。
善用個人董事會：像很多公司有自己的 Board Directors，目的是幫助公司了解營運方向與策略是否正確，而每個人也可以建立自己的 Board Directors，目的也是透過不同角色幫助你找出自己適合什麼方向？用什麼樣方式往前走。
建立的方式可以在既有的人脈裡去找岀哪些人是合適的角色，不一定要跟這個人說你是我的啦啦隊，或是督促我學習的人，但你可以自己把這些人建立起來，當你有需要的時候，就去找這些人諮詢。
這些人可能是朋友、另一半、教練…等等去支持你，或是挑戰者就是督促你學習的人，像是老師、上課的講師、健身時的健身教練…等，這些都算是挑戰者。提供你建議的人，可能是前老闆、專業領域的前輩，幫助你了解可以往哪個方向走，提點你哪些東西要注意。
以上五點是講者建議可以一步一步找出自己成長路線、領導風格的作法，除了這五大重點，講者建議要保持開放的心態。
講者從 Sephora 跳到 Affirm 就是開放與好奇的心態，而職涯路程中的來來回回，像是從 IC 變成 PM 或是成為 Manager 後覺得好像沒有很喜歡，再回去做 IC 其實也沒關係，對於這些歷程的反思，都是加深對自我了解的過程。
在不同時空背景下，可能也會有不同的決定與結果，比如說在不同的人生階段，你可能會覺得想要往 People Manager 走，但可能過了幾年之後，發現體力不夠，或是可能進入家庭，那你那時候的考量就會不一樣。
IC vs. Manager 不是二分法，而是排列組合
最後回扣到講者開始提及的：IC 跟 Manager 無法用二方法分類，而是因應不同的情境，包括個人、公司環境、或者是運用不同的技能，依據當下重要的事情來做選擇和調整，比較像是排列組合。
舉例：在一個有很多不同 Stakeholders 的環境中，雖然是技術職的 IC 可能還是需要有人事領導力，才能啟發大家往同個方向走。也可能 People Manager 到一個非常重視技術的環境，那也需要加強技術能力。
所以選擇 IC 或是 People Manager 其實不是二元的問題，而是知道自己喜歡什麼？因應不同的環境使用不同的能力去建造出適合你的舞台。
講者在 2023 年被裁員離職後，開始往職涯和生涯教練的方向走，希望能幫助大家在自我覺察的過程中找出自信，建立出適合自己的成長方式跟方向，所以有任何問題或是有興趣想了解 Coaching 是如何進行的，歡迎大家與講者聯繫。（講者 Linkedin）
QA
Q1：怎麼評估自己適不適合往領導職發展? 提問者現階段從事技術職兼做專案 PM，擔任 PM 過程中發現溝通、跨領域凝聚跨部門的專案向心力…等等，非常痛苦，是不是代表自己可能不適合往 PM 或者是領導的方向?
A1：這是個滿常見的情境跟提問，但這個問題應該再多問一層，在溝通跟凝聚跨部門的向心力非常痛苦，實際是哪個環節痛苦？是跟別人線上開會的過程痛苦？還是要約大家開會時間找不到對的時間痛苦？
實際列出你覺得做起來很不順的地方，去找出是否可以針對這件事情做加強。感到痛苦的點可能是擔任 PM 過程中的一個環節，但可能你其他部分做得很好，如果因為一個環節就認定自己不適合 PM 這個方向，那會滿可惜的。
我的建議是不喜歡或不適合一個環節，不代表你不適合做這整件事情，如果你覺得自己可能不適合在這個公司做 PM，不代表你不適合在別的公司做 PM，所以也要找出在這個公司環境對 PM 的定義是什麼？Sucess Metrics 是什麼？然後才總結自己是否適合擔任 PM。
Q2：怎麼設計週會形式，讓大家勇於分享交流而不是單純進度報告，目前待過的公司週會都是單純陳述過程，專注參與的可能只有老闆，或是報告進度的人，其他的人的態度都很消極。
A2：讓大家能夠勇於分享交流，很看主持人如何處理週會形式，週會主持人可能是老闆，那就是看老闆是否鼓勵大家交流？還是老闆鼓勵大家做單方面報告。
如果你不是這個 Meeting Host，你也不是老闆，但你希望大家有更多交流，那會建議可以跟老闆反應，跟老闆說週會是個很好讓大家學習的機會，也可以分享自己碰到的問題聽聽別人的建議，大家可以在過程中做一些 Brainstorming，有可能週會沒有辦法有那麼多時間，那就可以把 Brainstorming 拉出獨立的會議討論。
如果你自己是老闆或者是 Host 的話，我會建議你，設計 Prompter，舉例可以請大家週會時分享自己專案中遇到的問題，報告者就可以事先準備，也有預期在週會上可以跟大家進行討論。
Q3：可否解釋一下為何當初在 Affirm 分析團隊應該要減少處理行銷分析的協助？
A3：行銷分析團隊手把手的跟行銷團隊合作，加上自己的 Centralize Data Team 其實是非常Focus on Insight Analysis，所以行銷分析團隊後來做了非常多的營運的協助，而不是花多一點的時間在看數據、了解行銷活動的效益、了解 ROI、甚至是了解有什麼樣不同的受眾可以怎麼樣用不一樣的行銷手法去做投放。
所以這部分對我來講，就是轉型不夠快，我們沒有把自己從那個營運抽離，就變成 Data Team 認為行銷分析團隊的價值沒有什麼發揮。
Q4：怎麼看小團隊跟大團隊的領導者在硬實力跟人際實力上最大的不同?
A4：我個人的經驗來講，小團隊的領導者會需要有專業技術的硬實力，就是真的有在分析寫 Code，大團隊的領導者可能已經很多年沒有寫 Code了，因為像我到後來大團隊時，一週寫 Code 可能就 2 小時，很多時候是在做合作、團隊管理、跟行銷團隊、CMP開會討論。
不過還是要取決於大團隊領導者是如何升遷上來的，有些大團隊的領導者應實力還是很強，可能到 VP 的角色，但還是每天在寫 Code、做分析也有。
影實力應該是最大的差別，小團隊領導者影響力會專注在自己周遭的人或是團隊，可能是直接的 Stakeholder 或是直接領導的團隊；但大團隊領導者必須以專業的角色去影響公司決策者，如何影響公司方向。
Q5：在台灣很多 Data Team 都被定位成做報表、拉數據的團隊，就壓縮提供 Insight 跟商業價值的空間，這部分有建議如何進行調整嗎？
A5：如果壓縮商業價值，表示公司或是你所屬的團隊，對於 Data Team 的意義跟價值跟你期待的有落差，所以如果你是在一個團隊，覺得主要工作項目是拉報表、做數據、做偏向描述性的分析，你覺得沒有接觸到預測型分析或是 ML 的專案，你可以有兩種選擇
- 繼續待在原公司，幫老闆找到往預測型分析或是 ML 的專案方向做的價值
- 換到另外一個環境是認可 Advanced Analytics 價值的環境
Q6：透過分析找到洞察的數據分析師在轉管理職務上，因為實際 Hands on 的機會大幅下降，可能會失去成就感來源，然後同時在管理職的角色上可能比較迷失，帶人、做事的技能差異大，常會有不如自己做比較快的心態，受到不少挫折，想問有沒有相關經驗或是建議？
A6：首先，你需要理解自己是因為實作能力被認可，才升到管理職，也可以去觀察除了數據分析能力之外，哪些能力讓你成為管理職？把注意力放在那些能力上，接受你真的沒有辦法或沒有時間再做更多 Technical Work，但這也是為什麼你會變成管理職的原因。
然後也訓練自己開始相信其他成員，如果他們可以花 10 分鐘把你要做 1 小時的事情做好，那就是交給成員執行，而你的 10 分鐘就貢獻在其他產值上，例如優化管理流程，提升團隊運作效率…等。
Q7：好奇 Life and Career Coach 的工作內容，主要是提供什麼樣的服務？
A7：我目前 Life and Career Coach 主要解決的任務是透過一對一的陪跑方式，幫助可能在職涯中覺得卡住，或是人生中覺得卡住的人，去做更多自我覺察的訓練，找出你自己的天賦是什麼？想前往的方向在哪裡？
所以也會去做很多的釐清，釐清自己喜歡什麼？自己擅長什麼？然後釐清自己想要往哪裡去？釐清什麼東西對你來講最重要。然後一起去討論要用什麼樣的方式才能幫助你達到你想要的的那個方向。
那個方向可能是想要活得更有自信，不管在工作中、生活中或是跟家庭跟父母關係中，或者是在職涯上如何去做升遷、如何去培養你自己的領導力、這些其實都都是可以的，算是很個人化的陪跑方式，大家如果有興趣的話，歡迎 Linkedin 與我聯繫。（講者 Linkedin）
Q8：去年為什麼會選擇去做職涯的教練，而不是繼續找下一個數據分析師或是管理職的職位？
A8：我想要往職涯教練的方向走，其實也是在 Affirm 擔任 Manager 的過程，還有參加台灣資料科學社群的過程中，慢慢體會到，比起坐在高層會議裡跟其他 C-level 討論如何分配行銷預算，幫助人成長讓我更有成就感。
當然分析師我也做了十年，差不多有點累了，這個有點累的反面可能也包括，可能我不是真的最強分析師，那個成就感的差別比起幫助人成長的成就感，就會有落差，所以我其實在 2022 的時候，就開始進行「教練培訓」。
同時我也想開創一個更自由的生活，希望在創立一人公司的過程中，成為自由工作者，能更好地平衡工作與生活，在時間跟金錢方面能有更多選擇，有更多可能性跟自由度。
Q9：提問者是個年資三年的工程師，已經知道自己比較喜歡與人互動溝通。他要怎麼樣去培養成為管理職？是否應該要先累積更長的 IC 經驗再轉成管理職？
A9：我覺得這個自我覺察很棒，想培養自己成為管理職，除了你馬上就有這個機會，另外還可以透過其他的方式去驗證你是否真的喜歡跟適合管理職？可能透過在公司裡有機會去培育新人，或者是可能有個機會去做跨部門溝通協調或是專案管理，都能訓練或是發揮你管理的專長或技能。
要不要累積更長的 IC 經歷，就看你個人，或是你所處的環境，不一定要更長的 IC 經歷才能讓你變成管理職，如果你真的希望在這個產業、領域變成非常有影響力的人，那擔任 IC 再累積一些 Technical Skill 可能 OK，但不代表你成為管理職後就必須放棄 Technical Skill，你還是可以持續學習，就看你自己的時間規劃如何持續維持或累積技術能力。
Q10：擔任數據分析師與其他業務或是 PM 單位合作陪跑時，常會遇到對方單位對自己業務資訊很保守，或是比較不願意分享情況，請問這種情況有什麼建議去克服呢？
A10：我會請你先想想對方為什麼保守？對方為什麼不願意分享？不外乎幾個原因，可能是：對方對你還不信任、對方沒有時間，去瞭解對方為什麼會有這樣的行為，可以幫助你去找出應對的方式。
如果是不信任，你可以想辦法去建立信任度，可以透過事先提供很多資訊給對方，讓對方覺得你是真的有心想要合作，那他可能就會慢的敞開心胸，對你更多信任。如果對方是可以直接對談的人，也可以直接跟對方討論，直接說明希望他多分享資訊，可以幫助專案跑得更順利。
如果對方只是沒時間，你可以告訴他這件事情為何重要？為何需要對方的時間，舉例：這件事會影響營收百分之多少的，詢問對方可能的時間。所以先找出對方為什麼會有這樣的行為，然後知道這個行為背後的情緒推力是什麼，才能幫你找到適合的對應方式。
Q11：針對今天的分享內容如果想要更深入學習，有沒有什麼推薦的書或是資源?
A11：今天分享的內容滿廣的，沒有實際的一本書可以講到全部，但如果有想往美國市場擔任 Manager 我會推薦 《 Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You》，是 Meta 的前 VP of Product Design Julie Zhuo 的書，這本書我非常推薦，因為內容撰寫了作者從 FB 一開始很少員工到帶領幾千人團隊的心路歷程與實際細節，所以我很建議大家可以從這本書開始，其他書的話就是 Offline 找我聊聊，我再針對你實際情況給些建議。（講者 Linkedin）
筆記手：盧姵吟 Lavina Lu
校稿：Nina Tseng、Ting Yu
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