De Líder Técnico a Manager
Un poco de contexto
Hace más de un año, me propusieron pasar de un rol de líder técnico a un puesto de manager.
En ese entonces, estaba completamente indeciso si ese era el camino que quería seguir, me dije a mí mismo: “por lo menos vamos a intentarlo” y acepté la propuesta.
Cuando me hicieron la oferta, yo pensaba que las responsabilidades que ya tenía no se distaban mucho de lo que se esperaría de mí como manager. Intuitivamente pensaba que ya hacía muchas cosas relacionadas a la posición, pero rápidamente me di cuenta que no es tan así.
Es por eso que escribo este artículo. Para el Santiago de hace más de un año, y para todas las personas que se encuentran en la misma situación. Aquí les dejo algunos insights que pueden ser de utilidad si tienen que tomar la misma decisión.
¿Qué se espera de un manager?
Me parece valioso primero arrancar por contar lo que normalmente se espera de un manager.
De muchas cosas que he leído, una de las definiciones que más me han gustado es la de Julie Zhuo en su libro “The Making of a Manager”, allí la autora resalta que:
El trabajo de un manager es “obtener mejores resultados de un grupo de personas trabajando juntos”
Es decir, entender que un equipo puede lograr más que una sola persona, y hacer lo posible para que esto suceda.
Tiene bastante sentido, ¿verdad? Personalmente esta frase me interpeló hacia dónde tenía que ir. Ahora en la práctica. ¿Cómo lo hacía realidad?
Soy fiel creyente del trabajo en equipo, pero ¿cómo potencio a mi equipo para que obtenga mejores resultados? La respuesta de esto, lastimosamente, no es única ni fácil de conseguir, y varía por equipo y persona.
En mi caso, he ido probando diferentes actividades y formas de comunicación que se adapten a las personas y a las situaciones. Aún así no siento que todavía tenga la receta perfecta, y dudo mucho que exista. Me he equivocado incontables veces.
Así que si tampoco sabes como lograr lo que menciona Julie Zhuo, no es razón para sentirse frustrado, no hay un listado de cosas precisas que se pueden seguir. Se trata mucho de explorar, recibir feedback y aprender.
Tanto en el libro de Julie Zhuo como en muchas otras fuentes, listan algunas actividades básicas que pueden funcionar para acercarte a ese objetivo:
- Tener reuniones 1:1 frecuentes con cada miembro del equipo
- Transmitir y recibir feedback (positivo y negativo) constantemente
- Mentoring
De cada uno de estos temas se puede armar un artículo completamente aparte.
Si bien, son bastantes importantes para asegurar que el equipo esté alineado y motivado, no son nada si no lo hacemos con el objetivo de potenciar al equipo a lograr resultados cada vez mejores.
Al final esta es solo una lista de actividades, y deberían tener un propósito que no sea solo cumplirlas para marcarlo como algo que haces.
Vale la pena resaltar que todo este tipo de actividades requieren de paciencia, cierto nivel de organización, y poder trabajar con personas de una manera empática, impulsando una buena cultura de trabajo.
También hay que considerar que son cosas que consumen bastante tiempo, no es sorprendente que al pasar a manager gran parte del tiempo se te va en reuniones o hablando con diferentes personas por Slack, es parte de tu trabajo estar en constante comunicación con el equipo.
El manager tiene que estar para apoyar constantemente a las personas, y que esas personas puedan llegar a cumplir objetivos cada vez más grandes y ambiciosos. También poder ayudar a esas personas en cualquier momento de desmotivación, frustración, o bloqueo.
El trabajo de un manager tiene constantes interrupciones.
Tienes que estar disponible para tu equipo, tener bloques de trabajo donde te puedas concentrar a hacer una actividad y poder bloquear cualquier interrupción es casi imposible.
El trabajo de una persona técnica en muchos casos es lo contrario, necesitas bloquear interrupciones para investigar sobre herramientas, pensar la solución para un problema, desarrollar un código complejo, etc.
Todo esto requiere de mucha concentración y una interrupción puede terminar frustrando más de lo normal. El manager tiene como responsabilidad delegar ese tipo de actividades, así los desarrolladores puedan convertirse en mejores profesionales.
Paul Graham separa este tipo de calendarización en horarios de Maker y Manager, que se organizan de diferentes maneras. Si eres una persona que ve una reunión en su calendario y ya se siente frustrado, lo más seguro es que seas un maker más que un manager. Un maker prefiere tener largas horas sin interrupciones, mientras que un manager no le importa (o le importa menos) ver su calendario lleno de reuniones.
Mencionaba antes solo una lista de actividades que puede realizar un manager, yendo más a objetivos a largo plazo, un manager debería:
- Crear y mantener una buena cultura de trabajo, manteniendo a las personas motivadas y alineadas a una visión desafiante y apoyar en la solución de cualquier conflicto
- Guiar el crecimiento profesional de las personas
- Definir o apoyar en la creación de procesos que ayuden al equipo y a la empresa
Ser líder técnico Vs Manager
Ser líder técnico y ser manager son dos cosas completamente diferentes, aunque a veces comparten características, ya que en muchos casos se espera que un manager sea un líder (y debería serlo) pero un líder técnico no necesariamente es un manager.
Dependiendo de lo que en tu empresa esperen de un líder técnico, esta pregunta puede tener diferentes respuestas.
En mi caso, como parte del equipo de tecnología de Ualá, mi rol de líder técnico consistía en:
- Reuniones 1:1 mensual con las personas del equipo para apoyarlos en su crecimiento técnico
- Transmitir feedback sobre cómo trabajábamos alguna funcionalidad
- Organizaba cómo armábamos documentación
- Llevaba adelante mejoras de cómo hacíamos los releases o cualquier otro proceso.
- Hacia mentoring para tomar decisiones de arquitectura o mejorar en la calidad de lo que hacíamos.
- Trabajaba como desarrollador backend y las actividades anteriores las mantenía con otros desarrolladores backend del equipo.
Lo primero que me encontré cuando pase al rol de manager es que ya no solo trabajaba con los de mi especialidad, sino también con otras, desarrolladores frontend/QA/FullStack/etc, todos con experiencias y backgrounds diferentes.
Ahora los invito a releer el listado anterior. Podrán ver que la manera en que encaraba estas actividades no estaban tan orientadas al crecimiento profesional de las personas, sino más a las especificidades técnicas de los desarrollos backend. Eso fue lo primero que tuve que cambiar y fue como empezar de cero.
Hablando de Backend estaba cómodo, sentía que lo dominaba a pesar de que siempre había más que aprender, estaba en mi zona de confort y ahora tocaba salir.
Lo otro que me di cuenta rápidamente, es la falta de tiempo, pensaba que como manager podría seguir escribiendo código y documentación técnica, pero me di cuenta que esto causaba más demoras en el equipo. Era difícil coordinar espacios de colaboración y en general demoraba todo el proceso. No podía dejar que las cosas dependieran de mí.
Todo lo que antes hacía fuera del código de manera opcional, ahora tenía que ser parte de mi día a día:
- Coordinación en el equipo
- Mentoring de las personas
- Planificar reuniones importantes con diferentes áreas/roles
Todo esto fue acumulándose hasta ocupar mi tiempo completo.
Me di cuenta que para generar el impacto que se requería, ya no era a través del código, sino en apoyar a otras personas a escribir ese código o diseñar las arquitecturas.
Esta última parte se puede decir igual para ambas partes. Al fin y al cabo, un líder técnico también se va abstrayendo del código para poder capacitar a más gente que logren en su conjunto poder alcanzar desafíos más grandes que el líder técnico podría al hacerlo solo.
¿La gran diferencia entre uno y otro? Creo que es en el nivel de participación que un manager y un líder técnico tienen en lograr ese objetivo. Mientras que el manager vela por el trabajo colaborativo, los valores del equipo, motivación de las personas y la cultura de trabajo, el líder técnico vela por la excelencia técnica.
Cuando antes tenía el rol de líder técnico, yo junto al equipo diseñaba la arquitectura de las soluciones y daba consejos y apoyo técnico en las decisiones. Ahora con el rol de manager, me apoyo y potencio a otros del equipo para que hagan lo que yo solía hacer cuando era líder técnico, y de mejor manera. Ahora ellos crecen profesionalmente y el equipo puede progresar de manera más autónoma y alcanzar objetivos mucho más grandes que si lo hiciera todo por mi cuenta.
Conclusiones
Nadie nace como manager.
El pasaje de líder técnico a manager es un camino largo. Pasas de un puesto de alto seniority a prácticamente un puesto junior, donde tienes mucho por aprender todavía.
Después de más de un año desempeñando el rol, no me siento más seguro que el primer día que comencé. Hay todo un mundo por aprender y muchas cosas que tuve que desaprender.
Los skills técnicos que antes me ayudaban a soportar las opiniones que daba ya no son tan importantes como los skills blandos que debo tener para poder comunicarme y trabajar en conjunto con las personas.
Todavía siento que sigo en una posición de estar “intentándolo” y creo que es lo normal, al final es un trabajo con personas, y cada persona es un mundo y nada va a funcionar de la misma forma para todos.
Si estás dispuesto a pasar más tiempo hablando con personas, más tiempo colaborando y apoyando a otros que trabajar en tareas de forma individual, y en alejarte de lo técnico en pro de tener una buena cultura de trabajo, entonces puede que el puesto de manager sea un buen camino para seguir.
Si es posible, recomendaría hablar con tu manager de una posibilidad de volver al path técnico en caso de sentirte muy incómodo y estar en constante apoyo con tu manager para que te ayude en el proceso de transición.
Lecturas recomendadas
- “The Making of a Manager” — Julie Zhuo — Resumen
- “The Manager’s Path” — Camille Fournier — Resumen
- “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” — Daniel H. Pink-Resumen en video
