Yes, you can!

Sind Mitarbeiter motivierter, wenn ihnen mehr Verantwortung übertragen wird? Und was für eine Organisationsstruktur braucht es, damit Mitarbeiter wirklich eigenverantwortlich agieren können? Ein kleiner Ausflug zu Laloux & Co.

Wer eigenverantwortlicher arbeitet und Spaß an seinen Aufgaben hat, leistet auch mehr. Allgemein ist mit Eigenverantwortung mehr Flexibilität und Freiheit beim Arbeiten gemeint. Mitarbeiter die eigenverantwortlich agieren, können Ideen besser einbringen und müssen weniger Absprache-Prozesse durchlaufen, deswegen bilden flache Hierarchien häufig die Basis. Schon 2010 schreibt der US-amerikanische Schriftsteller Daniel H. Pink in seinem Buch Drive, dass innere Anreize, wie Kreativität und Eigeninitiative, einen weitaus wichtigeren Antrieb darstellen als externe Anreize, wie beispielsweise das Einkommen. Zwar müssen Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie angemessen bezahlt werden, dennoch motiviert die Aussicht auf einen Bonus nicht unbedingt zu besseren Leistungen.

“Wer sich aber als eigenverantwortlicher und selbstbestimmter Mitgestalter eines gemeinsamen Vorhabens erlebt, wird aus eigenem Antrieb mehr einbringen oder aus seiner Aufgabe zu machen versuchen, als nur das abzurufen, was sie oder er bereits kann oder weiß.” (Gerald Hüther, Neurobiologe & Autor)

Auch eine Forschung zum Thema Empowerment von Carsten C. Schermuly aus dem Jahre 2013, bestätigt, dass Mitarbeiter umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Das Empowerment ergab sich aus einer guten Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter. Diese führte zu mehr Eigeninitiative und war somit ein Katalysator für innovative Ideen. Mit Empowerment ist allgemein die stärkere Beteiligung und Einbindung von Mitarbeitern gemeint, wodurch sie ihre Arbeit möglichst eigenständig und selbstverantwortlich bewältigen können.

Auch der Wirtschaftsphilosoph Frederic Laloux determiniert Eigenverantwortung von Mitarbeitern als wichtigen Faktor erfolgreicher Unternehmensstrukturen. Laloux stellt in seinem Bestseller „Reinventing Organizations“ viele klassische Unternehmensformen grundsätzlich in Frage und untersucht, wie eine neue Form sinnstiftender Arbeit konkret aussehen kann. Er beschreibt die Entwicklung verschiedener Modelle von organisationalen Paradigmen, welche immer mit den zugrundeliegenden Weltanschauungen und dem Bewusstsein der damaligen Zeit verknüpft sind. Laloux geht aber noch einen Schritt weiter und skizziert in seinem Buch eine grundlegend neue Organisationsform, welche er als „Teal Organization“ bezeichnet. Hierbei identifiziert er die Selbstführung als einen der wichtigsten neuen Faktoren. Dies bedeutet, dass traditionelle Hierarchien abgeschafft werden und jeder Mitarbeiter die Verantwortung und Entscheidungsmacht für seinen eigenen Bereich trägt. Hierfür ist laut Laloux eine bestehende Vertrauenskultur eine der wichtigsten Grundvoraussetzungen.

Mein vorheriger Arbeitgeber DCMN hat Anfang des Jahres einen solchen Wandel durchgeführt, von einer klassischen Struktur nach Gewerken hin zu einer kundenzentrierten Organisationsstruktur. Was das konkret bedeutet: es wurden offiziell alle Job-Titel abgeschafft, die Mitarbeiter agieren in selbstverantwortlichen, kundenzentrierten Teams und alle sind befähigt, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Langfristig ist es auch das Ziel, dass alle Mitarbeiter nicht mehr in festgelegen Tätigkeitsprofilen agieren, sondern verschiedene Rollen eingenommen werden können.

Dadurch, dass ich kurze Zeit nach der Umstrukturierung einen neuen Job angefangen habe (was nicht in Verbindung stand), habe ich das Ausmaß der Veränderung leider nicht mehr vollständig mitbekommen. Für meinen nächsten Blogpost werde ich deswegen ein Interview mit einem ehemaligen Kollegen führen. Er hat den kompletten Wandel miterlebt und ich bin gespannt, von seinen persönlichen Erfahrungen zu hören!