Inovação e Estratégia

Nas últimas décadas, observa-se um crescente dinamismo do mercado, com o encurtamento dos ciclos de vida dos produtos e uma maior competitividade entre as empresas advindas de um contexto globalizado. Consequentemente, aumenta também a necessidade de as organizações estarem sempre se reinventando, ou seja, sempre buscando inovar.

O conceito de inovação, entretanto, muitas vezes não está exatamente claro para uma boa parte das pessoas. É preciso diferenciá-lo, por isso, de outros dois termos com os quais tem relação e pode vir a ser confundido: descoberta e invenção. Considera-se descoberta qualquer conhecimento novo, mesmo que ainda não se saiba o que pode ser feito com ele. Invenções, por sua vez, são a concretização das descobertas na forma de ideias ou produtos, que se transformam em inovações ao chegarem a mercado e obterem sucesso no mundo real, isto é, o retorno do investimento original acrescido de lucro. Portanto, pode-se dizer que na maioria das vezes a descoberta precede a invenção que precede a inovação, apesar de nem sempre isso ser verdade, pois pode-se inovar também em modelos de negócios, processos e até mesmo em comportamentos.

Riscos, todavia, fazem parte da natureza da ação de inovar, e diante disso é preciso que se tenha cuidado. Nesse contexto sempre estão envolvidos tempos desconhecidos, resultados imprevisíveis e trajetórias difíceis de planejar, uma vez que é complicado prever a reação das partes envolvidas. A essas questões somam-se a necessidade de investimentos volumosos e a demanda por ativos intangíveis do capital humano, como criatividade e conhecimento técnico.

Embora a inovação esteja frequentemente associada a startups, sua integração à estratégia da empresa é um desafio necessário que se apresenta a todos os gestores, de modo que sejam obtidas ou mantidas vantagens competitivas que os diferenciem no mercado. Em função disso, são altos os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e existem diversas ferramentas que facilitam a avaliação e a identificação de maneiras de alavancar a capacidade de inovação das organizações, apesar de não haver um design dominante para os processos de gerência da inovação.

De acordo com a reconhecida pesquisa Global Innovation 1000 de 2015, realizado pela Strategy& (braço de consultoria estratégica da PwC), que coleta dados das 1000 maiores investidoras em P&D no mundo, os gastos desse grupo com a área alcançaram a soma de 680 bilhões de dólares no ano de 2014, o que representa 3,5% de sua receita. Essa intensidade é ainda maior no setor de tecnologia e saúde, chegando a mais de 20% em empresas como a Intel e a Roche.

Altos investimentos em P&D, no entanto, não garantem um bom desempenho no processo inovativo, dado que para o sucesso de uma inovação são necessárias também políticas eficazes de manufatura, marketing, distribuição e recursos humanos, e não apenas as competências técnicas. Assim, para que as decisões estratégicas sobre esse processo sejam acertadas, é necessário que seja conhecido o potencial inovador da organização, o que pode ser feito através de algumas ferramentas.

Será utilizada como exemplo a auditoria aplicável às unidades de negócio proposta pelo livro “Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação — Conceitos e Soluções” de Robert Burgelman, Clayton Christensen e Steven Wheelwright. Esses autores consideram que há cinco categorias de variáveis que influenciam na capacidade para a inovação de uma empresa:

• Disponibilidade e alocação de recursos para a atividade inovadora, ou seja, a evolução do investimento em P&D bem como sua divisão entre a criação de novos produtos para as categorias existentes, a criação de novas categorias de produto e a combinações de produtos e mercados existentes;
• Compreensão das estratégias dos competidores e a evolução do mercado no que diz respeito à inovação, que envolve a capacidade de identificar, analisar e prever esses comportamentos, antecipando forças externas facilitadoras ou impeditivas ao processo;
• Compreensão dos avanços tecnológicos relevantes para a organização, tanto interna como externamente, permitindo sua identificação, avaliação e previsão;
• Contexto estrutural e cultural da unidade de negócio, que engloba desde os mecanismos de gerenciamento de P&D até a visão e valores dominantes da empresa, passando pelas formas de integração dos diferentes grupos envolvidos no processo e pelo sucesso em extrair novas ideias dos funcionários, estimulando o comportamento empreendedor;
• Capacidade de gestão estratégica para lidar com as iniciativas empreendedoras internas, de modo que lhes seja dado importância, orientação e desenvolvimento.

A combinação dessas cinco categorias, determina, dessa forma, a força de uma organização na formulação e implementação de estratégias de inovação.Por tudo isso, a inovação não deve ser vista como algo reservado para gênios ou pessoas especiais, mas como algo que pode ser transformado em rotineiro e metódico, aproveitando as capacidades das pessoas comuns e alavancando o crescimento das organizações.