說服力大拆解：我在大品牌學到的第一堂教育課
進Booking.com也快2年的時間，我從一個不到10個人的小團隊跳到全球有幾萬名員工的公司，在做事方式、人際關係管理都有很大的改變。
雖然用大公司、小公司這種一分為二的方式來分類有點太簡單，但的確在「訊息同步」、「資訊透明度」、「向上/外管理」這三個層面上，感受到了極大的差距。
我也終於了解為什麼在規模比較大的公司面試流程中，他們會這麼注重「行為面試」（Behavioral Interview），因為確實，有時候做人真的比做事難！
在大組織能存活的好的都有這個特質
我們常常說溝通能力，在交手了這麼多專案跟人類後，我觀察到可以在成功生存下來、甚至是活得很好的人，故事真的都不是隨便說說，是真正的storytelling的貫徹實踐者。
面對十幾、甚至幾十個利益相關人，你要如何說服大家buy in你的想法？
小團隊裡面大家的目標相對地都比較一致，在大型公司中有太多部門、太多不同的商業核心需要管理，要如何說服領導層投入資金及人力推進你的方案、讓工程師花時間幫你做出你理想中的User journey，或者是如何讓pm心甘情願把你的想法放進產品roadmap裡 — — 缺乏好的說故事的能力，常常會花費大量的時間在溝通上，解釋這解釋那，得到的資源跟時間不一定理想，參加會議的人大概也只會邊聽邊想：「我是誰？我在哪？我為什麼要理你？」
在好幾次的會議中觀察，我發現他們通常是透過大方向對齊 > 提出雙方/對方的利益點 > 證據支持 > 細節收斂，這樣的模式一步步說服對方。
贏得對方的信任感是最重要的第一步，光把「我想做、我們團隊要做⋯⋯」這些詞掛在嘴邊，我相信應該沒人在乎，但如果你的出發點是從領導層、從市場、甚至是從公司的角度出發，這個第一步的Why，就已經被帶到另一個層次了。
Step 1. 往大方向對齊的幾個思考方向：
- 公司的願景發展
- 市場趨勢/潮流
- 領導層的規劃/目標
再者，大家對成功的定義都不同。如果是在需要獲得大多數人支持的場合，他們會把需求的基數往大方向抓，把對專案、對公司或對團隊的利益當做說服點。如果是比較私人的請求，他們反而會發揮同理心，把利益點往對方身上靠攏，但又不會過度表現出那種「我都是為你好ㄟ」的台劇vibe。
Step 2. 找出共同利益的思考點：
- 對專案的好處（發展、推進、能見度）
- 對公司的好處（重點發展方向及各種成功指標）
- 對團隊的好處（合作、產品時程、整體內容質量）
- 對方個人發展的好處（能力提升、機會點）
手上的資源是拿來說服對方的工具，不是武器
光說不練也是沒用的。在鎖定大方向跟勾起對方興趣後，透過具體的、手上握有的各種數據、實驗或研究支持，進一步讓人覺得「哦～這個好像真的可行」。
這其實是我轉變最大的一步。以前的小團隊資訊流通，無論知不知道「為什麼做」，大家都知道「要做」。但人一多就很難聚焦，Why變得比What重要，你有合理的證據支持不代表大家覺得這個重要，很多時候還是要對方有意願跟你合作後，手上的資源才顯得有價值。
Step 3. 可以支持你的幾個事情：
- 實驗或研究
- 領導層、團隊的規劃/目標當做後援
- 你的策略計畫
- ….更多更多
最後的細節收斂，我常看到最後發現他們已經把大致的時程列好，或是設計的框架已經搭好，不只間接證實了推動此專案的強烈意願，也能讓人覺得你是一個可靠的合作夥伴。
Step 4. 細節收斂
- 具體時程安排（Timeline）
- 設計/文案草稿
- 設計/文案策略
追根究底，主要是因為大家對我們手裡正在做的事都有不同程度的了解，無論是要確保雙方一起往共同目標邁進，還是想請對方幫忙推進專案的一部分，都離不開「溝通」這件事。
溝通的維持，是合作永續的關鍵
在科技業，尤其是人多的組織裡，每天有太多變化跟新的資訊需要吸收，能不能夠保持跟合作夥伴的訊息同步，保持資訊透明度也是很重要的一環。除了能夠讓對方重新評估優先級，避免浪費時間重工，也是展現專業態度的一部分，畢竟沒有誰喜歡被蒙在鼓裡最後才知道，資源共享，才能找到一起前進的動力。
陳捨另 / UX文案 / 內容策略師
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