A new era for Business Design
Siamo a metà degli anni ’80 e Iridium è una società che fa parte del colosso tecnologico Motorola. I vertici della società lanciano un’idea ambiziosa: un servizio di telefonia portatile, che abbia ricezione in qualunque parte del globo.
Suona familiare, vero? Oggi ognuno di noi ha in tasca quel servizio, a partire da un centinaio di Euro o poco più.
La strategia di Iridium però era leggermente diversa da quella dei vari Apple e Samsung, che avrebbero poi spadroneggiato nel mercato degli smartphone.
Il piano consisteva nell’investire circa 5 Miliardi di Dollari (avete letto bene), per costruire in 15 anni una rete privata di 66 satelliti, che avrebbe permesso di fornire copertura globale ai dispositivi telefonici Iridium. Li chiamo così, dispositivi telefonici, perché si trattava di oggetti larghi, spessi e pesanti più del doppio di un Nokia 3310, dal costo di $3.000 l’uno, le cui chiamate costavano $5 al minuto, con una banda di appena 2,4 kilobyte al secondo.
Nel 1998, un servizio progettato a metà degli anni ’80 viene lanciato su scala globale, su un mercato ormai del tutto diverso, rivolto a utenti che manifestavano tutt’altre necessità.
Nel 1999 Iridium dichiara bancarotta e a distanza di anni torna sul mercato come operatore di telecomunicazioni satellitari.
La crescita esponenziale delle informazioni disponibili e della nostra capacità di elaborarle ed estrarne valore, comporta una veloce e continua mutazione del perimetro e delle regole del gioco: concetti che pensavamo essere assodati come pianificazione strategica, programmazione, competizione, hanno assunto significati radicalmente diversi in un contesto in cui i fenomeni evolvono in un batter d’occhio e la nostra conoscenza diventa presto obsoleta alla luce del continuo cambiamento.
Negli anni che hanno preceduto questa nuova epoca, le aziende hanno innovato in maniera incrementale, seguendo un approccio, un “protocollo” volto alla ricerca della certezza. Bisognava essere certi che l’innovazione che si stava per portare in atto avrebbe dato i suoi frutti, avrebbe avuto successo, avrebbe ripagato l’investimento. Da un lato, lo si è fatto perché c’erano le condizioni adatte, ossia un ambiente relativamente stabile, osservabile, misurabile nella sua interezza, un contesto che si poteva tenere sotto controllo per un lungo lasso di tempo.
Con il cambiare del perimetro e delle regole del gioco, oggi fare solo innovazione incrementale non basta per rimanere sulla cresta dell’onda.
Piccole ed inizialmente invisibili realtà concorrenti introducono cambiamenti radicali alle dinamiche del gioco e spezzano vecchi paradigmi assodati e radicati nelle abitudini dei consumatori e delle aziende. Basta pensare a realtà come Skype, Netflix, Spotify. Eravamo tutti abituati a pagare le telefonate al minuto e a caro prezzo, o a guardare i film in DVD e se si restituiva il DVD in ritardo si sarebbe dovuta pagare una penale o ad ascoltare un cantante che mi piace pagando € 20 per un CD.
Troppo spesso le aziende riconoscono in ritardo il pericolo rappresentato dai concorrenti (ricordiamo tutti fin troppo bene le parole dell’AD di Blockbuster che esprimeva divertita ironia nei confronti di Netflix che certo non avrebbe mai potuto rappresentare una minaccia) ed un’acquisizione come quella di P&G nei confronti di Dollar Shave Club non sempre è una soluzione percorribile.
In questo contesto diventa necessario imparare a sviluppare una cultura della sperimentazione; tentare, osare, rischiare, per poi fallire in modo da imparare dalla propria esperienza, senza che l’ insuccesso lasci un segno difficile da cancellare dai propri registri ed imparando ad estendere il perimetro delle sperimentazioni, avventurandosi in aree inesplorate e rischiose.
Di fronte al rischio, le aziende hanno vissuto l’imperativo di essere assolutamente certe che cambiare gli avrebbe giovato.
L’antidoto al rischio oggi non è più la certezza, è rappresentato da velocità ed “incrementalità”.
Iridium aveva privilegiato la strada di essere certa di poter fornire un servizio che avrebbe funzionato in ogni angolo del globo, prima ancora di testare l’interesse concreto dei suoi futuri clienti su una scala più ridotta.
In H-FARM ci occupiamo anche di Business Design, ovvero dello sviluppo di nuovi modelli di business. Ci sentiamo come centometristi, con le suole salde sugli attacchi, pronti a scattare per un allungo che significherà il successo o l’insuccesso di un’idea. Perché, essendo abituati a lavorare con le startup sappiamo che la velocità, il riuscire ad arrivare prima è una questione di vita o di morte. Andare veloci per noi non significa però in alcun modo né essere avventati, nè comportarci da sprovveduti, anzi, ci obbliga ad adoperare un approccio fortemente analitico, guidato dalla ricerca e da solide evidenze empiriche.
Il Business Design per noi è una disciplina ibrida, che coniuga i principi del design incentrato sull’essere umano, dell’approccio usato dalle startup e della consulenza strategica, con l’obiettivo di trasformare idee promettenti in modelli di business, che risolvano problemi reali delle persone e che siano perfettamente sostenibili sotto il profilo economico.
Le aziende sfornano oggi idee con un ritmo senza precedenti. Idee che, purtroppo, raramente vedono la luce, smarrendosi spesso sulle ali dell’entusiasmo iniziale, o nascondendosi tra le pieghe di un’organizzazione troppo frastagliata o troppo appesantita dall’operatività di ogni giorno per compiere anche solo il primo passo verso l’esecuzione. Tante, troppe idee desiderabili e realizzabili restano orfane in aziende che, di fronte al rischio di metterle veramente in atto, continuano a privilegiare la strada della sicurezza a quella della velocità.
Crediamo molto nel principio proprio del Design Thinking per cui ogni idea, per diventare un prodotto o servizio di successo, deve essere desiderabile dagli utenti, fattibile dal punto di vista tecnico e sostenibile dal punto di vista del business.
Nel Business Design si ha un focus maggiore sul terzo componente, la sostenibilità di business. Senza trascurare i primi due vogliamo mettere alla prova la fattibilità ovvero vogliamo verificare che quell’idea possa realizzarsi; sperimentare una scorciatoia, che tagli la strada al rischio e ci metta nelle condizioni di giocarci veramente la partita su quell’idea, senza farla morire prima ancora di aver tentato.
Gli strumenti del Business Design
Design incentrato sull’essere umano
Il Business Design adopera metodi e approcci tipici del mondo del design, specialmente nelle fasi iniziali di ricerca sui clienti e generazione delle idee di business. Coniughiamo metodologie di ricerca e progettazione, spesso collaborative, per identificare un segmento di clientela, delinearne il percorso, approfondirne i bisogni, per poi generare delle idee che li vadano a soddisfare, in modo aperto e collaborativo con i nostri clienti e con gli altri stakeholder interessati dal processo. Non leggiamo fenomeni e persone solo in maniera statica, ma esploriamo le interdipendenze che regolano il loro agire ed il modo in cui prendono le loro decisioni in contesti complessi, non lineari.
Strumenti di Consulenza Strategica
Ai metodi di design affianchiamo strumenti consolidati dell’analisi di business e della modellistica economico-finanziaria, per esplorare il contesto competitivo, definire una value proposition efficace, progettare un modello di ricavi coerente e sostenibile, dimensionare l’opportunità di mercato e formulare diversi scenari, per valutare l’attrattività ed il ritorno sull’investimento dell’iniziativa.
Approccio delle Startup
Per sua natura, il Business Design si pone come disciplina di progettazione il cui scopo finale è lanciare sul mercato un nuovo business di successo; non si ferma alla formulazione teorica di un’idea o al disegno di una soluzione.
La principale forza di questo approccio è che utilizza un linguaggio e dei criteri di progettazione che appartengono al lessico delle aziende e più nello specifico di chi in azienda ha la responsabilità di portare a termine progetti concreti, che esibiscano risultati reali.
Approfondire un’idea di business secondo l’approccio del Business Design consente di trasformarla in maniera estremamente rapida in un modello solido, suffragato da analisi qualitative e quantitative, fondate su evidenze empiriche. Questo consentirà al team che sta coltivando l’idea di migliorarla e aggiustare alcuni elementi al fine di costruire legittimazione ed autorevolezza attorno al loro progetto, agli occhi di chi solitamente valuta gli stanziamenti dei budget e la prioritizzazione delle attività nei piani industriali e strategici, oppure di abbandonarla quando basata su presupposti infondati.
Il Business Design prevede di procedere con piccoli passi, che richiedono un investimento di volta in volta contenuto, che facilita la progressione del progetto, rispetto a piani di implementazione tradizionali e di lungo periodo, che richiedono fin da subito stanziamenti molto ingenti e non tengono in considerazione la volubilità del contesto in cui si opera. Si tratta di una disciplina fortemente orientata all’azione. A far succedere le cose. E per farlo abbiamo reinterpretato il Lean Startup approach secondo nuovi canoni, che si adattano perfettamente al contesto di aziende più strutturate e mature, rispetto ad una vera e propria startup.
Semplificare il rischio
Dietro ogni modello di business si annidano decine di potenziali rischi ed incertezze che dovrebbero essere esplorati, esaminati e risolti. Ogni idea potenzialmente buona poggia, al principio, su una serie di assunzioni: sui bisogni del cliente, sulle caratteristiche del mercato, sulla reazione dei competitor, sui trend tecnologici,…
Il segreto sta nel non farsi sopraffare dall’istinto di chiarire ogni aspetto potenzialmente ambiguo. Il Business Design utilizza metodi per identificare le assunzioni chiave del modello, le più rischiose, quelle che, se falsificate, ne determinerebbero il fallimento.
Sperimentare subito
Una volta identificate le assunzioni, come direbbe Steve Blank, “we get out of the building”, andiamo sul mercato a testarle rapidamente (e.g. interviste, sondaggi, mini-campagne online, una campagna Kickstarter, etc…) con in mano un qualche tipo di prototipo (e.g. una landing page, un video, un sales pitch, un mock-up animato, una storyboard, etc…). Questo metodo si chiama RAT, Riskiest Assumptions Testing. Mettiamo subito sotto stress gli assunti cardine del modello, se reggono alla prova dei fatti si prosegue, se le ipotesi sono fragili, torniamo sul modello di business e lo aggiustiamo di conseguenza.
Non aver paura che non funzioni
La filosofia del Business Design è che non c’è nessun interesse a portare avanti modelli di business che, di fronte ad una prova empirica, non stanno in piedi. L’approccio prevede di abbandonare rapidamente piste che non sono percorribili, minimizzando l’investimento iniziale, senza paura del fallimento. Qui è centrale il concetto di incrementalità, si procede per piccoli esperimenti, il cui costo e impatto rendono il rischio di abbandonare un’iniziativa del tutto gestibile.
Go-to-market strategy e growth hacking
Una volta che il modello di business è progettato e le assunzioni chiave sono validate, siamo solo all’inizio dell’opera. La chiave di ogni nuova idea di business sta nell’esecuzione ed il primo passo della messa a terra consiste proprio in una strategia di go-to-market e di crescita, ingredienti imprescindibili per il successo di qualunque iniziativa.
In questa fase ricorriamo alla nostra lunga esperienza in ambito di Comunicazione e Digital Marketing per identificare la strategia di lancio e distribuzione più efficace, definendone canali, formati, contenuti, stile di comunicazione, fino all’elaborazione di un vero e proprio media-plan, che allochi prospetticamente in maniera ottimale gli investimenti di acquisizione. Utilizziamo modelli quantitativi per stimare il Lifetime Value del nostro target e un CAC (Customer Acquisition Cost),per assicurare che i costi di acquisizione del nuovo cliente siano inferiori al margine generato dallo stesso cliente nella sua vita con l’azienda, compatibilmente con la nostra struttura di costi e ricavi.
LEAP: il Business Design Sprint
Crediamo talmente tanto nel principio della velocità e degli esperimenti incrementali che abbiamo disegnato un programma che permette di trasformare un’idea in un modello di business rotondo e robusto in soli 5 giorni: LEAP, il Business Design Sprint.
LEAP è un programma pensato per tutte quelle aziende che hanno intercettato un’idea di nuovo prodotto, servizio o modello di business e vogliono capire se ha senso realizzarla. In 5 giorni un team di 3–5 persone dell’azienda lavorerà insieme ai Business Designer di H-FARM per trasformare quella che è solo un’idea in qualcosa di tangibile e testabile:
- una value proposition strutturata e validata con potenziali clienti (fino a 6 interviste);
- un modello di business completo e innovativo: modello di ricavi, meccanismo di prezzo, modello operativo, strategia distributiva;
- una stima del mercato potenziale, a volume e a valore;
- un business case di alto livello che inquadri la struttura di ricavi, costi fissi e costi variabili;
- un prototipo digitale interattivo per effettuare test con gli utenti e presentare il progetto internamente;
- una presentazione ad uso interno con un’identificazione chiara dei prossimi passi più efficaci e meno costosi per validare le assunzioni principali.
Tutto in soli 5 giorni.
Molti dei progetti che sono usciti da questo programma non solo hanno fatto un balzo significativo in breve tempo ma sono riusciti a passare allo sviluppo di un primo prototipo in seguito alla presentazione interna al management, che ha deciso di investire per validare le principali assunzioni del modello di business, e capire se vale la pena continuare l’esperimento.
Per qualsiasi informazione su LEAP o sulla nostra offerta di Business Design: innovation@h-farm.com
