Envisioning: alla scoperta dei “futuri possibili”
Ovvero come immaginare noi stessi tra 20 anni così da poter progettare i primi passi oggi
Flashback. 1988. Robert Zemekis e Bob Gale, regista e sceneggiatore di “Ritorno al Futuro II”, si siedono attorno ad un tavolo per immaginare come sarebbe stato il futuro — poiché gran parte delle scene del film che stanno producendo saranno ambientate nel lontano 2015. Oltre alle ”classiche” automobili volanti con pilota automatico proposte da ogni film di fantascienza dell’epoca, i due immaginano un mondo fatto di scarpe da ginnastica e indumenti monotaglia che si regolano a seconda di chi li indossa, motori alimentati da rifiuti di qualsiasi genere, cibi che vengono cucinati in pochissimi secondi e pubblicità invasiva che irrompe nella vita di ogni cittadino sotto forma di ologrammi e video tridimensionali.
Il risultato è sorprendente. Oltre all’enorme successo ottenuto nelle sale, “Ritorno al Futuro II” colpisce ancora oggi per quanto l’envisioning fosse stato accurato e vicino alla realtà. Difatti moltissimi dei prodotti o servizi descritti nel film sono oggi realtà affermate o prototipi pronti a vedere la luce.
Ma cosa succederebbe se provassimo a replicare lo stesso tipo di esercizio oggi provando ad immaginarci il 2040? Saremmo in grado di avvicinarci alla realtà futura utilizzando solo la nostra immaginazione?
Nel caso dei visionari Zemeckis e Gale si trattò di un esercizio di stile (molto ben riuscito) utile a creare uno scenario fittizio, ma può essere utile fare qualcosa di simile per immaginarsi il futuro dell’industry in cui operiamo? O addirittura il futuro della propria azienda?
Perché è importante ragionare in questi termini
Per compiere quello che può sembrare un salto quantico di questo tipo, non è sufficiente essere visionari. Il pensiero creativo e l’immaginazione sono sicuramente delle componenti fondamentali ma non sono tutto. Risulta necessario intercettare e comprendere quei “segnali contemporanei”, chiamati fenomeni, che possono aiutarci a rendere meno fumoso il futuro che stiamo disegnando.
Bisogna crearsi un punto di vista e comprendere l’impatto del fenomeno e del possibile cambiamento che porta con sé all’interno del mercato attuale e delle organizzazioni. I nostri radar devono saper intercettare questi fenomeni per poter cogliere gli indizi di cambiamenti futuri. Che siano prossimi o più lontani nel tempo; ovvi oppure appena visibili.
È solo studiando questi segnali che possiamo capire quanto forte può essere un cambiamento in arrivo. Cambiamenti sociali o culturali, cambiamenti che sconvolgono il mondo del retail o reinterpretano quello della sanità. Un segnale può essere una piattaforma peer-to-peer che crea modelli diretti di vendita al dettaglio tra i consumatori, una società di bevande analcoliche che reinventa il rito dell’aperitivo, sondaggi che raccontano le nuove abitudini dei single o ancora soluzioni della supply chain che offrono nuovi modi per risparmiare sui materiali quando si spediscono merci imballate.
Non si tratta dunque di un azzardo da giocarsi alla cieca, ma di un punto di vista che va creato attraverso un percorso progettuale articolato tra la decodifica del segnale e l’interpretazione del cambiamento.
Le 3P e G.U.B.U.
Questi segnali ci servono per costruire uno scenario ipotetico e futuro, all’interno del quale possiamo immaginarci la nostra organizzazione muovere i suoi passi in direzioni ancora difficili da decifrare oggi.
Se i segnali possono sembrare difficili da rintracciare ma rimangono comunque definiti, ciò che rimane un’incognita è il numero di scenari futuri e, di conseguenza, le possibili strade della trasformazione. Alcuni scenari possono essere più vicini nel tempo e semplici da immaginare. Altri possono essere inaspettati e davvero sconvolgenti.
Nel 1945 venne utilizzata per la prima volta la sigla “G.U.B.U”. per definire un evento o una situazione che fosse “Grotesque, Unbelievable, Bizarre and Unprecedented”. Pur distaccandosi parzialmente dal significato originale, ragionare nei termini definiti da questa sigla può essere di enorme aiuto ed ispirazione per uscire dai confini della nostra normalità.
Prendiamo il tema della globalizzazione ad esempio. Per anni questo termine è stato sulla bocca di tutti, dipingendo un futuro in cui merci, persone e informazioni potessero viaggiare liberamente senza alcun tipo limitazione o confine. Questo sembrava l’unico futuro possibile per il mondo. E invece, in pieno stile G.U.B.U., abbiamo davanti a noi scenari dove vediamo un aumento del consenso popolare per partiti nazionalisti e reazionari con programmi in contrasto al libero mercato. Oppure grandi catene di supermercati che abbracciano il tema del “go local” promuovendo prodotti della filiera a km 0. Positivi o negativi che siano i possibili scenari, dobbiamo comunque essere in grado di visualizzarli per poterli prendere in considerazione.
Alcuni degli scenari che vi troverete ad immaginare risponderanno in maniera accurata a questa etichetta. Sono gli scenari più difficili da costruire, poiché nascono con tutta probabilità da segnali ancora deboli e poco visibili — ma anche quelli che spesso nascondono sorprese e sfide entusiasmanti per un’azienda.
Gli scenari vengono generalmente classificati secondo un grado crescente di possibilità che si verifichino. Dal più probabile e vicino nel tempo (probable), al più lontano e meno prevedibile (preferable), passando per la versione intermedia dei due poli (possible/plausible).
Questa classificazione è chiamata 3P ed è così interpretabile:
- Probable — Si tratta di uno scenario che può accadere in un futuro prossimo grazie a piccoli cambiamenti (magari già visibili) dello status quo. In questo scenario l’organizzazione ricopre un ruolo più di follower che di innovator. I moti di innovazione sono poco elaborati internamente e più copiati da altri player. Il futuro assomiglia al presente, anche nei suoi problemi;
- Possible — Uno scenario più distante nel tempo, generato dall’attivazione di cambiamenti che influenzano anche ambiti più ampi, come economia, cultura e società. L’organizzazione fa propri alcuni fenomeni di cambiamento, ma solo in parte, e lavora verticalmente su quelli senza ampliare troppo i suoi orizzonti. Ci si attrezza per un futuro sfidante, ma non del tutto sotto controllo poiché mancano alcuni elementi;
- Preferable — Questo scenario, più lontano e difficile da immaginare su due piedi, rappresenta la sommatoria di due elementi distinti: conoscenza degli insights e messa a fuoco dei desideri. La conoscenza degli insight è necessaria per tracciare la rotta da seguire mentre la messa a fuoco dei desideri serve per identificare come l’organizzazione cavalcherà l’insight così da realizzare il suo “futuro desiderato”. In questo caso l’organizzazione contribuisce attivamente alla costruzione di scenari futuri. Lavora in profondità su driver di cambiamento e intercetta i trend in arrivo, che entrano a far parte del suo piano strategico. È innovator e non follower.
E proprio in quest’ultimo caso ci torna utile per fare envisioning il concetto di G.U.B.U.: immaginare uno scenario che oggi può sembrarci impossibile o scioccante ci apre lo sguardo verso orizzonti completamente inesplorati. E può essere utile a stimolare domande di carattere strategico. Proprio come fecero Zemeckis e Gale per Ritorno al Futuro II.
Perché ha senso intraprendere questo tipo di percorso
L’importanza, per le aziende, di ragionare in questi termini è elevatissima — e serve sia alla piccola start-up per entrare in un nuovo mercato, che all’azienda leader di settore per rimanere davanti ai competitor. Fenomeni e conseguenti cambiamenti (così come i segnali deboli che li anticipano) esistono e continueranno ad esistere per tutti (in maniera estremamente democratica).
Ma quali sono i motivi per cui un’azienda dovrebbe identificare questi elementi che sembrano così lontani nel tempo?
Innanzitutto è utile prepararsi ad “essere pronti” ad un futuro ancora dai confini fumosi ed indefiniti. Non ci si limita alla conoscenza e alla presa di coscienza del futuro ma di un vero e proprio aumento delle possibilità di successo. Attivando questa tipologia di ragionamento possiamo essere pronti al futuro con un vantaggio considerevole minimizzando le possibilità di sbagliare qualche mossa.
Inoltre, quando il futuro desiderabile è stato identificato, possiamo porci delle domande chiave che ci aiutino a raggiungerlo. Come saranno gli spazi di lavoro del domani? Quali saranno le figure professionali di cui avrà bisogno la mia azienda? Come entreranno in contatto i clienti con il mio brand? In quali spazi? E se non saranno spazi, di cosa si tratterà? Ma non solo. Queste domande saranno poi utili a prendere delle decisioni di carattere strategico. Ad esempio variare la produzione di uno specifico prodotto, o valutare la collaborazione con un player che opera in un settore completamente diverso; oppure ancora, come nel caso del produttore di elettrodomestici Dyson, decidere di lanciarsi in un mercato completamente nuovo (per poi cambiare idea nonostante i 500 milioni di dollari investiti)con competitor del calibro di Audi, Tesla e Mercedes nella corsa alla produzione dell’auto elettrica.
Non si tratta dunque, solamente di immaginare, comprendere e gestire il proprio futuro ma di crearlo avendo a disposizione molti elementi che vestiranno il ruolo di fondamenta per la nostra strategia futura. Perché l’obiettivo finale rimane quello di scegliere la strada più giusta da seguire e focalizzare gli sforzi per raggiungere lo scenario immaginato.
Come lo facciamo in H-FARM
In H-FARM abbiamo maturato una grande esperienza in questo ambito, sviluppando per i nostri clienti progettualità utili a mettere a fuoco questa questa strada verso il futuro e la trasformazione. Come abbiamo visto, si tratta di un percorso difficile da fare in solitaria: questi fenomeni, visti dall’interno di una azienda o di un’industry specifica, sono difficili da intercettare e tradurre in scenari. É necessario un supporto metodologico a questo nuovo modo di vedere e interiorizzare i “segnali di futuro” che, più o meno visibilmente, ci si presentano.
Grazie a queste esperienze pregresse siamo riusciti a delineare un percorso adattabile alle necessità del cliente, strutturato in questi macro-segmenti:
- Mappatura interna all’azienda di progetti attivi, piani di sviluppo, strategia a medio lungo termine
- Analisi ed interiorizzazione di fenomeni, trend e insight raccolti dall’esterno e presentati dal nostro think tank maize.INSIGHTS
- Costruzione degli scenari seguendo la categorizzazione delle 3P e coinvolgendo tutte le figure necessarie (interne ed esterne all’azienda), così da mettere a fattore comune tutto il sapere necessario
- Comprensione dell’impatto degli scenari più interessanti per l’organizzazione e valutarne i possibili esiti
- Messa a terra di un piano di primi passi in direzione degli scenari selezionati indentificando inoltre, le possibili progettualità da attivare sin da subito
Si tratta di un percorso che unisce l’innovazione trend-driven al co-design, dove il sapere dell’organizzazione gioca un ruolo chiave nella costruzione e nella selezione degli scenari — mescolando così identità e visione futura per trovare la propria chiave di lettura del futuro (e una strategia per arrivarci). Non importa la lunghezza della gittata (possono essere 20 anni o pochi mesi), bensì l’accuratezza dell’envisioning, raggiungibile grazie a questa nuova forma mentis.
Se ti senti pronto per un viaggio nel futuro, a bordo della DeLorean di H-FARM, scrivici a innovation@h-farm.com
Questo articolo è frutto del continuo confronto con Elisa,Valentina e Enrico
