Leader Maximi, manager, organizzazioni e risposte incerte
Passiamo un sacco di tempo in treno. Quando siamo fortunati ci muoviamo in due, tre persone e quel tempo in movimento, tipicamente tra Milano e Venezia, produce buone riflessioni. Forse i binari aiutano i neuroni ad organizzarsi meglio.Quello che leggete qui sotto è il frutto del dialogo tra me e Giulia di ritorno da una riunione molto interessante.
Oggi, all’interno delle organizzazioni, la grande sfida dei leader (dai primi riporti dell’AD ai manager che gestiscono team numerosi) è assumersi la responsabilità di non avere risposte certe. Sempre più spesso le aziende ci parlano di una difficoltà di coinvolgimento delle persone. Sembra essere sempre più complicato tenere tutti aggiornati, scambiarsi le informazioni, viaggiare insieme nella stessa direzione avendo chiarezza delle regole e dei processi. Si cerca la trasparenza, l’open innovation ma non è così facile metterla in pratica.
E alcune domande si depositano sui tavoli di lavoro delle leadership:
ha ancora senso parlare di processi? E di modelli operativi? E di ruoli definiti?
Milano, 2016. Ma anche ieri o tra due anni
Il Leader Maximo, l’imprenditore o il top manager definisce la visione a medio lungo termine, la strada da percorrere.
I suoi riporti a cascata — che da ora chiameremo semplicemente manager — hanno l’obiettivo di mettere a terra la visione portandola a medio/breve termine attraverso la definizione di flussi, regole, processi, organigrammi e modelli organizzativi.
Il manager dice cosa fare e come farlo. Guida le persone da leader aiutandole a portare a termine i propri task per l’obiettivo finale. È il suo lavoro.
In questo è supportato dal resto delle funzioni aziendali (HR in primis) che definisce regole e processi per l’hiring, l’on-boarding, la retention, i benefit e il welfare aziendale.
Le persone fanno riferimento al manager per avere le indicazioni di cosa e come farlo.
Dubbi? Chiedi al manager. Lui ha la risposta. Se non ce l’ha, ti chiederà dati per farsi un’idea e deciderà. È il suo lavoro.
Torino, 2017. Ma anche settimana scorsa o un anno fa.
Il Leader Maximo continua a scrutare l’orizzonte col suo cannocchiale, sa qual è l’obiettivo e la direzione del medio/lungo periodo.
Il manager continua a governare i processi, le consegne, la produzione e i progetti ma è sempre più in difficoltà nel farlo: le domande si sono moltiplicate, provengono dai dipendenti ma anche da fuori, dal cliente, perché le organizzazioni ascoltano sempre di più la sua voce. La velocità dei fenomeni e degli imprevisti è moltiplicata, i cambiamenti all’ordine del giorno le domande continue. I dati su cui basare le decisioni non ci sono o variano con una velocità da renderli inutilizzabili.
Domande di ogni tipo. Il manager è abituato a saper dare risposte.
Gli hanno spiegato che è nella certezza delle sue risposte che si fonda la sua leadership. Allora in assenza di risposte sicure, di fronte alla domande, ha diverse opzioni:
1 — stare zitto o essere aggressivo
2 — prendere (e perdere) tempo
3 — rispondere a caso
4 — dire “non so” e accettare di aver bisogno di aiuto
Quando l’organizzazione ha capito che l’intelligenza collettiva produce più risultati rispetto a quella individuale, quando chi è chiamato a dare risposte prende coscienza dell’impossibilità di mantenere lo stesso approccio di un tempo, si sceglie l’opzione 4.
E così il manager affronta i dubbi fisiologici legati al suo ruolo e agisce distribuendo parte della sua facoltà decisionale e incorporando nel suo bagaglio professionale anche competenze di relazione e facilitazione che aumentino l’empowerment delle persone.
Quando accade questo l’onda della trasformazione è pronta a travolgere tutta quanta l’azienda perché si porta dietro principi come la co-organizzazione, la responsabilità condivisa, l’auto-determinazione, una trasformazione della leadership in chiave più imprenditoriale e meno “burocratica”, una necessità di rinnovare e ridisegnare l’organizzazione.
