Non chiamatela performance review.

Quando si parla di crescita e sviluppo di competenze, fare una revisione del passato non è sufficiente, è il futuro quello che conta. Il Performance Management secondo noi.

Chi vuoi diventare da grande?

Questa domanda ci porta al passato in un baleno, a quando eravamo piccoli. Era bello sognare di fare l’astronauta, il veterinario, la campionessa di pallavolo. Ed era ancora più bello progettare il nostro percorso di crescita guardando i pianeti con un binocolo, comprando un libro sugli animali, iscrivendoci alla squadra sportiva del paese. Avevamo obiettivi chiari e facevamo di tutto per raggiungerli.

Poi siamo cresciuti, passo dopo passo, siamo diventati qualcuno (più o meno quello che volevamo) ed eccoci in un’azienda, in uno studio, con un camice addosso, una macchina fotografica in mano, di fronte a un computer. Chiederci chi vogliamo diventare è diventato meno importante, perché in un certo senso siamo già “arrivati” da qualche parte. Ci dedichiamo alle attività di tutti i giorni dimenticandoci spesso dell’entusiasmo e dell’ambizione che ci spingeva a progettare il nostro futuro senza paura.

Oggi sono proprio le organizzazioni in cui lavoriamo che ci chiedono di avere degli obiettivi, di perseguirli e di crescere sempre di più. Sono poche però quelle che riescono a offrire un sistema di Performance Management fatto di percorsi di crescita ambiziosi e stimolanti che possano spronare davvero le persone a fare un balzo in avanti. Coloro che soffrono maggiormente questa mancanza sono le nuove generazioni, specialmente Millennials e GenZ, alla ricerca del posto figo e non del posto fisso. Posto figo? organizzazioni con purpose e mission, ma soprattutto in grado di offrire percorsi orientati alla crescita e allo sviluppo di competenze, anche grazie a punti di riferimento che siano veri coach (e non capi old-style) con i quali instaurare un costante dialogo e scambio di feedback*.

Il Performance Management così come lo conosciamo è spesso poco efficace anche perché è un ecosistema complesso difficile da costruire e integrare armoniosamente nel proprio modello organizzativo. La costellazione di elementi da tenere in considerazione, dovrebbe prevedere un’importante dose di cultura diffusa a tutti i livelli, da una “feedback culture” accolta e integrata, da linee guida chiare e che allo stesso tempo lascino sufficiente libertà al singolo, da persone motivate e positivamente contagiose, e molto altro.

Come possiamo trasformare questo strumento, valorizzare il suo significato e i suoi obiettivi per farlo diventare un catalizzatore della crescita delle persone e, di conseguenza, dell’azienda?

Da dove siamo partiti

Il contesto storico ed economico ha plasmato l’evoluzione del Performance Management portando un numero sempre crescente di organizzazioni a passare da una cultura della performance, a una cultura della crescita. Non è forse proprio la parola performance a deviare l’attenzione da ciò che dovrebbe essere il vero obiettivo di questo processo?

Negli ultimi vent’anni le organizzazioni hanno iniziato una trasformazione nel modo in cui gestiscono questo processo passando da un sistema basato su classificazioni superficiali e ranking, a uno che valorizzi lo stile di apprendimento e ponga l’accento sui punti di forza delle persone, ma anche sulle debolezze, con l’obiettivo di identificare le aree di miglioramento di ognuno.

Un cambiamento di paradigma notevole che, invece di avere come obiettivo il mero controllo e revisione della performance, prevede uno strumento per lo sviluppo del percorso personale e professionale delle persone, rivolto al futuro.

Lo sviluppo del capitale umano delle aziende è diventato centrale per tre ragioni principali:

• Per coltivare i talenti all’interno dell’organizzazione, far sì che restino, ma anche per attrarne di nuovi;
• Per essere adattivi: l’agilità è un’attitudine che si allena stimolando le persone a sperimentare e apprendere costantemente e senza limiti;
• Per integrare la performance individuale concretizzando e promuovendo anche il lavoro di squadra.

E noi? Siamo partiti dall’esperienza che viviamo in prima persona in H-FARM: Tomas ne ha parlato nell’articolo sulle Yogurt Organization, realtà in cui è necessario “un grosso sforzo di autodeterminazione: saper immaginare un progetto personale di crescita e provare a realizzarlo” e dove non viene seguito il tradizionale sistema di MBO (Management by Objectives) ma dove si adotta una modalità meno tradizionale di riconoscimento del lavoro fatto: “crescita della retribuzione, bonus e promozioni sono elementi chiave per valorizzare l’impegno e le qualità. […] la performance viene letta e premiata alla luce del contributo che il lavoro individuale ha dato all’intero team, e il processo di compensation è disegnato di conseguenza per tenerne conto.”

I principi che ci guidano

Per noi, il Performance Management si basa su:

CULTURA

Purpose e valori aziendali rappresentano una fonte di ispirazione e si riflettono negli obiettivi e percorsi di crescita delle persone, perché l’esperienza del dipendente non sia slegata dal contesto. Affinché questo processo diventi parte integrante della cultura aziendale, è fondamentale che il suo posizionamento sia comunicato con chiarezza per generare motivazione e senso di appartenenza. Sei pienamente consapevole di come funzioni il Performance Management nella tua azienda?

TRASPARENZA

Non solo purpose e valori, anche la visione strategica dell’azienda deve essere comunicata a tutti in modo trasparente affinché le persone abbiano una bussola con cui orientarsi e riescano a visualizzare i propri obiettivi all’interno di un contesto chiaro e in costante aggiornamento. Allineare le persone sulla strategia dell’azienda aiuta a mettere a fuoco degli obiettivi coerenti e avere chiaro il proprio ruolo e contributo. Ritieni di conoscere a sufficienza la strategia aziendale? Sei in grado di tradurla in obiettivi coerenti?

[…] Only 16% of workers believe that their company is effective at setting and communicating their organizational goals.**

PROSPETTIVA

Questo processo acquisisce un valore tangibile solo se guardiamo le persone da un punto di vista prospettico, con l’obiettivo di osservare come si muovono all’interno dell’organizzazione per generare un impatto reale. Perché questo avvenga, è necessario che ciascuno di noi si senta parte attiva del processo. È necessario avere un atteggiamento ricettivo al 100% affinché la crescita di ognuno possa creare valore alla collettività. Quanto ti senti parte attiva di questo processo? senti di portare valore all’intera organizzazione?

LIBERTÀ

Così come è importante che gli obiettivi individuali vengano costruiti sulla base di purpose, valori e strategia aziendale, è altrettanto necessario orientare il proprio percorso con libertà. Libertà di scegliere, di cambiare idea, di sperimentare, in modo da acquisire piena consapevolezza di quali siano gli strumenti più utili per la propria crescita e quali siano le direzioni più in linea con le proprie attitudini, interessi, propensioni. Senti di essere libero di ascoltarti e di muoverti anche secondo le tue personali necessità?

Cosa realizza un processo di Performance Management virtuoso ed efficace

“Continuous performance management is possible, it works, and it can transform your company. We’re not talking about doing away with ratings, rather we are talking about building a new, ongoing process for goal setting, coaching, evaluation, and feedback.” Josh Bersin

Sono tanti gli elementi che delineano il percorso di crescita di una persona all’interno di un’organizzazione, facciamo un po’ di ordine.

1. Equilibrio tra allineamento strategico e libertà esecutiva: un sistema di Performance Management adeguato e contemporaneo porta alla luce e risolve questa incongruenza, domandandosi quali siano la visione, lo scopo e i valori dell’azienda entro i quali disegnare modelli di competenze flessibili e individuare obiettivi, percorsi di crescita e parametri di valutazione coerenti.

Only one-quarter (26%) of employees have a clear understanding of how their individual work relates to their company’s goals.***

2. Una cultura radicata e condivisa: uno scopo unico, un piano valoriale comune, un patrimonio di capacità e talenti continuamente condiviso tra le persone e ricalibrato rispetto al contesto:

• una mission e una strategia aziendale comunicate e declinate nei vari team;
• un modello di valori, il quale si traduce in una mappatura di capability umane trasversali, che l’azienda definisce come prioritarie in base ad una propria visione del mercato;
• un patrimonio fluido di competenze tecniche in continua evoluzione, che ciascun professionista deve padroneggiare su cui far leva per raggiungere i propri obiettivi.

3. Obiettivi, pochi ma buoni: gli obiettivi sono uno strumento di comunicazione verso gli altri per segnalare priorità e direzioni, ma anche “verso se stessi” come sfida personale e mezzo per dare al proprio lavoro una finalità e un ritmo. Sistemi come gli OKR (Objectives and Key Results), applicati da migliaia di aziende (Google, Intel, Siemens, Oracle, Deloitte e anche H-FARM), servono a far capire a tutti cosa è importante fare, come le proprie azioni riflettono la più ampia strategia aziendale, e come andremo a misurare e comprendere il successo di ciò che facciamo.

4. Un framework di riferimento: le aziende devono investire in alcune “meta-competenze” chiave — capacità “autenticamente umane” dei propri dipendenti (adattamento e fluidità, predisposizione ad apprendere, capacità di muoversi con coraggio e rapidità in contesti ambigui) che sono fondamentali per raggiungere gli obiettivi e fare la differenza nel contesto lavorativo. Queste capability non prescindono dall’identità aziendale ma ne sono in larga parte influenzate, così che ogni organizzazione avrà una sua “mappa” in cui i dipendenti vi si possano rispecchiare per orientare la propria crescita professionale. Anche noi abbiamo la nostra mappa, la racconta Valentina in questo articolo che parla proprio di capabilities.

5. Un upskilling (e reskilling) agile e “intelligente”: un sistema di Performance Management efficace aiuta il dipendente a lavorare sulle skill necessarie ad evolvere il proprio profilo professionale. Ti sarà capitato di riflettere sulle tue competenze, su alcune ti senti già fortissimo, altre probabilmente non sai neanche di doverle aggiornare. Strumenti come Degreed usano i big data per mappare, valutare (tramite peer feedback) e aggiornare gli skillset di ogni profilo professionale, permettendo a ciascuno di capire quali competenze occorra aggiornare e collegando a ciascuna di esse opportunità di sviluppo.

6. Un’intelligence quantitativa basata sui dati: il processo di Performance Management può restituire dati quantitativi (oltre che qualitativi) che si prestano ad analisi aggregate (per seniority, specialità o business unit) e visualizzazioni capaci di offrire nuovi insight sull’evoluzione dei singoli profili e dei team. Visualizzare le traiettorie di crescita, le competenze acquisite e le performance dell’individuo corrisponde a un’idea avanzata di data-driven HR in cui l’insight umano e i sistemi digitali collaborano per aprire nuove prospettive di mobilità interna, talent placement, upskilling, reskilling e sviluppo.

7. Una cultura del feedback solida e condivisa: per l’organizzazione, il feedback concorre a supportare la valutazione di un operato, a valorizzare al meglio le proprie risorse e ad aggiornare costantemente i propri asset. Dal punto di vista dell’individuo, lo aiuta a crescere e a migliorarsi. Il conoscere come si venga percepiti e letti dagli altri colleghi permette di limitare le incomprensioni, aggirare pregiudizi e afferrare con più sicurezza la bussola della crescita. Ma non è una pratica facile da adottare: quanto spesso ti capita di dare e ricevere feedback? ritieni di essere in grado di dare feedback di qualità, utili e costruttivi per chi li riceve.

8. Un supporto per raggiungere gli obiettivi e potenziare i talenti: una delle principali frustrazioni legate ai processi tradizionali di Performance Management è l’assenza di un “so what”: gli obiettivi di crescita sono scollati dal lavoro quotidiano, e manca un supporto adeguato in termini di formazione e sviluppo per colmare i gap identificati. Prova a pensare alle attività di formazione che hai svolto: quanto erano personalizzate sulla base delle tue esigenze e sono state utili alla tua crescita? Per rendere davvero utile il processo, è necessaria la formulazione di una proposta di sviluppo personalizzata, basata su un portafoglio di soluzioni che si innestino nel flow of work. Soluzioni che devono sempre evolvere: oltre alla formazione, altre opportunità come il mentoring, il training on the job e supporto al coaching sono da tenere in considerazione.

Quindi, quali sono i benefici per l’organizzazione?

• La visione strategica diventa patrimonio comune di tutta l’azienda, le persone sono sintonizzate, comprendono il proprio ruolo e la loro crescita è coerente;
• L’azienda diventa ricettiva, adattabile e pronta ad affrontare il cambiamento con un patrimonio di competenze costantemente aggiornate e un approccio alla formazione proattivo. Il focus della talent acquisition si sposta dall’esterno all’interno, focalizzandosi sul coprire i gap più strategici e importanti;
• Il disegno di percorsi di crescita coerenti e personalizzati fa sì che le persone siano realmente coinvolte, il clima aziendale ne beneficia, il turnover si riduce e, di conseguenza, la reputazione si consolida internamente e riverbera all’esterno dell’azienda.

Come mettere a terra un processo di questo tipo?

La forma concreta che il processo di Performance Management prende in ciascuna organizzazione può variare a seconda delle condizioni di partenza e del contesto: si deve tenere a mente che non parliamo soltanto di un processo HR ma di un cambiamento culturale e abitudini da consolidare.

Nessun nuovo processo può funzionare finché non comprendiamo che la crescita professionale è responsabilità di ciascuno di noi e che il tempo dedicato allo sviluppo di competenze è sacrosanto e da difendere. Pervasività culturale, contestualità dell'azione, attenzione all'impatto concreto sul business e attività di follow-up rilevanti sono i quattro pilastri su cui concentrare il (ri)disegno di un sistema di Performance Management affinché diventi un driver di sviluppo davvero significativo per l'organizzazione.

E tu? chi vuoi essere da grande? Che obiettivi hai?

Per raccontarcelo e sapere di più riguardo alle nostre ricerche su questo tema, scrivici a innovation@h-farm.com

Fonti:

• * How Millennials Want to Work and Live report, Gallup
• ** Survey pubblicata da Asana, un popolare software di project management (luglio 2020)
• *** Survey pubblicata da Asana, un popolare software di project management (luglio 2020)