El Diseño y yo.
Una mirada personal sobre el diseño estratégico y su futuro.
You can read an English translation of this article here.
A finales del año pasado tomé una de las decisiones profesionales más complicadas que he tenido que tomar. Se sintió como saltar de un crucero, lujoso pero pesado, a un barco pequeño y tal vez austero pero rápido y con una tripulación de primera. Siendo que el crucero es una de esas empresas donde mucha gente aspira a trabajar, mi decisión resultó sorprendente para algunas personas cercanas. Así que cuando alguien me pregunta le respondo que la decisión fue principalmente vocacional. Fue un movimiento en dos dimensiones: publicidad → diseño, creatividad tecnológica → estrategia. Desde hace tiempo he sabido que mi propósito personal pasa por ese cruce y en Uncommon encontré una gran oportunidad que se siente casi como emprender un proyecto propio junto con un equipo inigualable.
Y entonces viene la pregunta: ¿A qué se dedica específicamente Uncommon? Lo más sencillo sería responder: es una agencia de innovación. Y en verdad mucho de lo que hace Uncommon tiene que ver con ayudar a las organizaciones a innovar. Sin embargo, creo que la innovación es un resultado no una actividad. Por eso — y porque el propio término innovación ya me tiene un poco harto — prefiero ser preciso y responder que Uncommon es una agencia que se dedica al diseño estratégico. Lo cual, por supuesto, me deja en la difícil situación de explicar qué carajos es el diseño estratégico. Este texto es una respuesta personal y provisional a esa pregunta. Incluye también algunas notas sobre cómo lo veo evolucionando hacia el futuro.
El Diseño y el Diseño Estratégico.
El diseño y yo tenemos una larga historia. Pero hace poco me di cuenta que durante toda esa historia el diseño siempre me había tenido friendzoneado. ¡Literalmente! Por ejemplo, mientras que en la universidad casi todos mis amigos estudiaban Diseño, yo estudiaba Comunicación. Más tarde me uní a un talentosísimo equipo de diseño pero en un segundo plano, es decir, no como diseñador sino como programador y lo que hoy llamaríamos motiongrapher. Es más… ¡hasta me casé con una diseñadora! Así que de una forma u otra siempre he estado cerca del diseño a pesar de no ser diseñador.
Ahora — casi veinte años después de que empecé mi historia como pagafantas del diseño — me encuentro en una situación interesante: trabajo en un despacho de diseño estratégico, soy profesor en una Maestría en Estudios de Diseño y en otra Maestría en Diseño Estratégico e Innovación. Así que ya casi me siento con el derecho de decir que soy diseñador — estratégico, al menos. ¿Cómo sucedió? Creo que la evolución de la disciplina y mi propio desarrollo académico y profesional nos fueron acercando. Me explico.
En los últimos tres años me han invitado a dar muchas charlas y talleres sobre design thinking. Y casi siempre me gusta arrancar con la definición de diseño que propone Charles Eames en este video.
— What is your definition of “Design”, Monsieur Eames?
— One could describe “Design” as a plan for arranging elements to achieve a particular purpose.
Clarísima. Súper elegante. Es una de mis dos definiciones favoritas de diseño (la otra es de Herbert A. Simon en The Sciences of The Artificial). Me gusta porque es abstracta y universal.
Es abstracta porque, para Eames, el diseño no son en sí los elementos configurados sino el plano de dicha configuración.* Por eso un diseño puede ser copiado, reproducido y plagiado.
Un ejemplo perfecto es una silla. Su propósito principal es proporcionar a una persona una superficie para sentarse y descansar de forma cómoda. Los elementos pueden ser varios: un asiento, cuatro patas, un respaldo, uno o dos descansabrazos, etc. Además, éstos pueden estar construidos con múltiples materiales. Por ejemplo, Charles y Ray Eames usaron madera chapada, piel, plástico moldeado, aluminio, etc. El diseño, sin embargo, es el plan para configurar esos elementos de forma tal que cumplan el propósito. Si, además, el resultado es tan estéticamente valioso como las sillas de los Eames, pues qué mejor.
De hecho, una búsqueda en Google Images sirve como evidencia de que los Eames son recordados principalmente por sus sillas.
Sin embargo, su trabajo abarcó muchos otros ámbitos del diseño como juguetes, herramientas, radios, casas y edificios, películas, exhibiciones, etc. Por eso, como mencioné arriba, la definición de diseño que propone Eames es también universal ya que no circunscribe el Diseño a un ámbito particular de elementos o propósitos. Más adelante en el video, él responde magistralmente a la pregunta por los límites del Diseño con otra pregunta:
— What are the boundaries of Design?
— What are the boundaries of problems?
Así que, según Eames, donde sea que haya problemas puede haber diseño. Y de hecho, como argumentaré más adelante, esta universalidad del diseño no ha hecho otra cosa más que incrementarse desde que Eames lo definió de esta forma.
Algo interesante es que, desde esta perspectiva, podemos decir que muchos diseñadores operan en un universo donde el propósito de su labor y los elementos para cumplirlo son bastante claros y precisos. Pensemos en un diseñador de mobiliario que se especializa en crear sillas, mesas, lámparas, etc. O un diseñador gráfico especializado en diseñar revistas o anuncios publicitarios. O, incluso, un diseñador de moda especializado en crear piezas específicas para una marca de ropa. Esta relativa claridad de propósitos y elementos no es mala. ¡Todo lo contrario! Es precisamente lo que les permite desarrollar un talento increíble para jugar con la variable más importante: la configuración de dichos elementos.
Sin embargo, no es necesario aventurarse muy lejos para encontrar retos y ámbitos completos de diseño donde los propósitos y los elementos en juego no son del todo claros (o donde, incluso, es deber del diseñador cuestionar el propósito y los elementos que le son indicados). Para esto, los diseñadores echan mano de un conjunto de métodos y frameworks que les permiten investigar y clarificar las variables en juego antes de lanzarse a diseñar materialmente. Una buena muestra es este segmento ya clásico que enseña el proceso de diseño que empleaba IDEO en los 1990s — antes de todo el craze por el design thinking de los últimos 10 años — para re-diseñar un carrito de súper.
Seguridad para los usuarios, el problema de los robos, necesidades en conflicto de múltiples usuarios, etc. Por este camino llegamos rápidamente a lo que Horst Rittel y Melvin M. Webber llamaron wicked problems: esos problemas difíciles o imposibles de resolver por una multiplicidad de razones pero sobre todo porque su “solución” depende de la manera en la que están planteados.
Existen entonces retos y ámbitos de diseño en donde la labor más importante no es , para continuar con el vocabulario de Eames, la configuración de elementos sino, antes que nada, descubrir cuál es el propósito y los elementos en juego para satisfacerlo. En estos casos, la investigación y el análisis son igual o más importantes que la creatividad y el craft del diseñador. Hablamos entonces de estrategia de diseño (en inglés, design strategy) para referirnos al proceso de elucidar e interrogar críticamente el propósito y los elementos disponibles para un diseño. En la práctica, este proceso incorpora una suite metodológica heredada principalmente de la etnografía pero enriquecida por muchas ideas y técnicas de las ciencias sociales y las humanidades. A fin de cuentas, se trata de entender a las personas y su contexto. Por eso los despachos de diseño están llenos de especialistas formados fuera de la escuela de diseño (antropólogos, psicólogos, economistas, etc.) y de generalistas o diletantes — como un servidor, que ha pasado por el diseño, la publicidad, la creatividad tecnológica y la estrategia de innovación a la par que ha dado vueltas por distintos campos académicos como los Estudios Culturales, la Filosofía de la Tecnología, la Innovación en Negocios, etc.
Ahora, si bien el diseño de un carrito de súper se antoja como un reto interesante desde el punto de vista estratégico, tampoco es que se hubiera considerado como algo fundamentalmente ajeno al alcance de un despacho de diseño industrial como lo era IDEO en esa época. En el mismo video (~1:20) David Kelly argumentaba:
somos expertos en el proceso de cómo diseñar cosas … Así que no nos importa si nos pides un cepillo de dientes, un tubo de pasta de dientes, un tractor, un transborador espacial, una silla…
La palabra clave aquí es “cosas”. Hasta ese momento, la ambición de un despacho de diseño aún se podía medir en base a la escala y complejidad de las cosas que diseñaba. Pero ya vimos con Eames que el diseño es ambicioso también en base a la universalidad de su alcance.
Y si el diseño es universal, también lo es su proceso estratégico. De tal forma que rápidamente el diseño y la estrategia de diseño comenzaron a ser valiosos para una multiplicidad de propósitos de negocio que no necesariamente hubieran sido considerados problemas de diseño algunos años atrás. Esto es para mí el diseño estratégico, es decir, la aplicación del diseño y su proceso estratégico a una infinidad de propósitos sociales y de negocios. En Uncommon, por ejemplo, lo usamos igual para ayudar a una marca a entender las oportunidades relacionadas con la movilidad urbana que para ayudar a una aseguradora a entender las motivaciones de distintos tipos de usuarios o, incluso, a una gran empresa telefónica para reconfigurarse entorno a sus usuarios.
En 2004, Roger Martin reconocía ya una convergencia entre el conjunto de las habilidades para los negocios y el de las habilidades de diseño. Él declaraba:
We are on the cusp of a design revolution in business … As a result, business people don’t just need to understand designers better — they need to become designers.
Algunos años después, el CEO de IDEO, Tim Brown, firmaba en las páginas del Harvard Business Review un artículo seminal en el que explicaba todo lo que el design thinking tenía que ofrecer al mundo de los negocios. Para el 2015, la misma revista ya dedicaba la portada y un dossier completo a la evolución del design thinking.
Peak Design?
Como lo reporta ese número de HBR, existen grandes corporaciones como IBM, PepsiCo y Samsung que han puesto al diseño en el centro de sus procesos de gestión y estrategia. Y no son las únicas. Desde el 2015, el diseñador y tecnólogo John Maeda edita un reporte sobre el impacto del diseño en los negocios, en particular en Silicon Valley. Uno de los termómetros más interesantes que ofrecen los dos reportes publicados hasta el momento es la línea de tiempo sobre fusiones y adquisiciones de empresas de diseño (ver slide 8, abajo). Según Maeda, desde el 2004 — es decir, el mismo año en que Martin hablaba sobre una revolución de diseño en los negocios — 42 empresas de diseño han sido adquiridas, principalmente por bancos (BBVA, Capital One), grandes despachos de consultoría (como Deloitte y Accenture) y compañías de tecnología (Google, Facebook, etc.). ¿Habremos llegado ya al peak del diseño como estrategia de negocios?
Mi buen amigo Jeff Mau y yo hemos estado platicando mucho sobre eso. Compartimos los mismos intereses pero estamos en contextos muy diferentes por lo que platicar siempre nos ayuda a poner las cosas en perspectiva. Por ejemplo, hace poco él me decía que durante los últimos 5–10 años en USA, en general, y en Chicago, donde él vive y trabaja, las empresas de diseño estratégico han ido extendiéndose hacia la implementación (sobre todo de productos y servicios digitales) ya que la estrategia de diseño, por sí sola, está dejando de ser redituable.
Esto me hizo todo el sentido pues, según yo, hay tres tendencias que van a definir el futuro cercano del diseño y el diseño estratégico. La primera tiene que ver con esto que llamé arriba peak design: es decir, la incorporación de diseñadores estratégicos a los altos mandos corporativos, la fiebre por las fusiones y adquisiciones (otra gran referencia es el reporte The State of Digital 2016 de Jules Ehrhardt), y la inevitable comoditización de la estrategia de diseño. La segunda se refiere a los retos y oportunidades que las tecnologías emergentes y exponenciales le plantean al diseño — Jeff ha estado haciendo una exploración muy interesante sobre el impacto de la inteligencia artificial en el diseño de experiencia. La tercera, y más emocionante para mí, tiene que ver con lo que me gusta llamar las nuevas ambiciones del diseño.
En lo que se refiere a la segunda tendencia— y más allá de todo el hype que constantemente nos nubla la vista — es claro que estamos transitando por una suerte de explosión cámbrica, una revolución tecnológica en el sentido estricto que propone Carlota Pérez:
a powerful and highly visible cluster of new and dynamic technologies, products and industries, capable of bringing about an upheaval in the whole fabric of the economy…
Según Pérez, estas revoluciones tecnológicas han ocurrido aproximadamente cada 50 años en la historia del capitalismo trayendo siempre consigo la configuración de un nuevo paradigma tecno-económico. La última de éstas, que arranca el desarrollo de toda la economía digital, ocurrió a principios de los 1970s. Esto quiere decir que probablemente ya nos estemos acercando a la transición hacia un nuevo paradigma.
No es de sorprender, entonces, que las compañías estén ávidas por entender los riesgos y oportunidades que presenta el nuevo stack de tecnologías emergentes conformado, entre otras, por la realidad virtual, la internet de las cosas, la robótica y, tal vez más que ninguna otra, la inteligencia artificial.
Como muchos otros, si yo tuviera que apostar por una de éstas para conformar el eje sobre el que podría girar una nueva etapa del capitalismo sería esta última sin duda alguna. Sin embargo, la inteligencia artificial que podría animar esta nueva economía no será como la que nos han mostrado todas esas películas de ciencia ficción: robots y computadoras con inteligencias pseudo-humanas. Será más bien como una fuerza cognitiva que impulsará anónimamente una infinidad de procesos productivos materiales e inmateriales — lo que Kevin Kelly ha llamado, acertadamente, cognificación.
Creo que las señales de esta incipiente revolución tecnológica han hecho que algunas empresas volteen a ver hacia la tecnología misma, incluso más que al diseño, como una siguiente fuente de crecimiento. Sin embargo, estoy convencido que sólo aquellas compañías que hayan incorporado exitosamente el mindset estratégico del diseño podrán aprovechar al máximo y ser exitosas en esta próxima transición post-humana.
Superdiseño
Algunas de las ideas que componen este texto las articulé por primera vez el año pasado cuando me tocó decir algunas palabras en la graduación de posgrados en CENTRO. Dirigirme a un grupo de diseñadores experimentados tanto profesional como académicamente fue una excelente oportunidad, por ejemplo, para revisar humildemente mi relación friendzonera con el diseño. Aproveché también para hablar acerca de cómo veo la evolución del diseño y, en particular, la tercera tendencia que mencioné arriba. Mi argumento es que el diseño está incrementando su ambición (en un sentido positivo del término) y, por lo tanto, su alcance, en tres dimensiones. Para articularlo — de una manera, según yo, inspiradora — me inventé el término superdiseño.
En primer lugar, a través de su devenir cada vez más estratégico, el diseño ha pasado de estar interesado casi exclusivamente en la configuración de objetos — o, como lo pone Terry Irwin de Carnegie Mellon University, “el diseño de carteles y tostadores” — a sentirse capaz de configurar sistemas completos y, muchas veces, sumamente complejos. Los mismos Tim Brown y Roger L. Martin mencionan esa transición en este artículo del mismo número de Harvard Business Review. Podemos imaginarla como un movimiento en el eje z de un espacio tridimensional como este:
Creo que desde esta perspectiva se puede entender el desarrollo de sub-campos enfocados en problemas cada vez más abstractos y de mayor escala como el diseño de experiencia, el diseño de servicios, el diseño de negocios, el diseño organizacional y, más importantes aún, el diseño sistémico y el diseño de transición. El primero es un campo relativamente nuevo (a pesar de que puede ser rastreado al menos hasta la obra de R. Buckminster Fuller) que nace en el cruce entre el diseño centrado en el humano y el pensamiento sistémico, teniendo como objetivo aplicar el proceso de diseño a “sistemas de servicio complejos con muchos actores involucrados” — además de todo el material disponible en el sitio de la Systemic Design Research Network, y algo que yo mismo escribí sobre el tema, recomiendo especialmente todo lo que Alex Ryan ha estado publicando aquí mismo en Medium. El segundo es un campo, también relativamente nuevo, que se enfoca en aplicar los métodos del diseño a “la necesidad por transiciones sociales hacia futuros más sostenibles” — esta monografía es una excelente introducción.
La segunda dimensión en la que el Diseño ha ido incrementando su alcance se deriva directamente de la primera. Mientras que en el diseño de comunicaciones y objetos es posible operar en una escala temporal de semanas y meses, es claro que el diseño de servicios, organizaciones o sistemas complejos no puede sino operar en escalas de tiempo mayores como años, décadas o, incluso, siglos. Así que el Diseño ha pasado también de estar enfocado en el presente a orientarse imaginativamente hacia múltiples posibles futuros. Esto sería un movimiento en el eje y del mismo espacio que usamos arriba.
Aquí podríamos incluir el desarrollo de toda una familia de prácticas que comparten esta orientación hacia el futuro como lo que Stuart Candy y Jake Dunagan han llamado experiential futures, lo que Bruce Sterling y Julian Bleecker llaman design fiction, o lo que Anthony Dunne y Fiona Raby llaman speculative design. Todas estas prácticas involucran el desarrollo de artefactos de diseño (materiales, audiovisuales o experienciales) para comunicar y detonar conversaciones sociales acerca de escenarios futuros. El libro Speculative Everything de Dunne y Raby (y mi reseña), la tesis doctoral de Stuart Candy y este manual de The Extrapolation Factory son probablemente las mejores puertas de entrada al campo.
Finalmente, acompañando estos movimientos, el diseño ha ido cambiando su relación con respecto a la sociedad en la cual opera. Siguiendo el lenguaje propuesto por Dunne y Raby en su obra A/B, A Manifesto, diríamos que el diseño ha transitado de una postura afirmativa a una postura crítica. Esto involucra un diseño que plantea problemas y preguntas, que trabaja en servicio de la sociedad más que de la industria, que imagina cómo podría ser el mundo, que genera debate, que provoca y que nos hace pensar. Esto implicaría un desplazamiento en la tercera dimensión sobre el eje x.
Estas son las nuevas ambiciones del diseño. Mientras que en otro momento el campo se podía sentir satisfecho con producir objetos que afirmaban el presente, cada vez más el diseño reclama para sí la responsabilidad de configurar críticamente sistemas orientados al futuro. De tal forma que es un desplazamiento simultáneo en las tres dimensiones. Por eso me dan ganas de llamarlo superdiseño.
Esto es lo más emocionante para mí. Existe una coincidencia en todos estos nuevos campos — el diseño de futuros, el diseño sistémico y el diseño de transición — por adjudicar al diseño una responsabilidad social que trasciende incluso la importancia que hoy tiene como mindset estratégico para los negocios. El diseño se concibe cada vez más como un motor para el cambio y la transformación social. Para alguien como yo, que mantiene preocupaciones sociales y políticas a la vez que se desempeña en ámbitos comerciales, esto es música para los oídos. Creo que el diseño puede convertirse cada vez más en la práctica a través de la cual los seres humanos incrementamos colectivamente el control sobre nuestras vidas a través de configurar intencionalmente las fuerzas tecnológicas, económicas y políticas que impulsan el cambio.
En Uncommon nos gusta decir que ayudamos a las organizaciones a diseñar mejores futuros para las personas. Lo hacemos porque, como seres humanos, nos interesa conducir el mundo hacia escenarios favorables para todos y creemos que las organizaciones (es decir, nuestros clientes) son quizá la palanca de cambio más poderosa que existe. Pero, además, creemos que cuando las organizaciones se orientan hacia las personas y su futuros encuentran también éxito y crecimiento desde la perspectiva de sus negocios. De esta manera, estamos buscando alinear nuestros propósitos personales con los de nuestros clientes y la sociedad en general. Por este camino, habrá retos muy complicados y no me siento aún capacitado para resolverlos todos. Sin embargo, esta alineación de propósitos me tiene motivado al máximo para tratar de lograrlo.
*En inglés, plan se refiere igualmente a ‘plan’ y ‘plano’ en español. A pesar de que el diseño puede involucrar ambos, creo que Eames se refiere principalmente a un plano, como en inglés seating plan.
