El mayor enemigo de la innovación somos nosotros mismos
Soy mujer, soy blanca, soy argentina. Con estos tres datos todo el que está empezando a leer este artículo comienza a imaginar quién podría estar hablándole. De manera casi automática, cada uno irá construyendo una idea mental basada en un conjunto de experiencias pasadas. Numerosos estudios confirman que el 95% de nuestras actividades cognitivas, tales como la manera en la que nos comportamos y nuestras emociones, son inconscientes y diariamente afectan nuestro entendimiento de las cosas. Estos sesgos inconscientes son parte de nuestra naturaleza humana y aparecen como un elemento clave a la hora de hablar de diseño estratégico.
Como diseñadora, me tocó estudiar la noción de perspectiva en diferentes circunstancias. Entendida por la Real Academia Española como “Panorama que desde un punto determinado se presenta a la vista del espectador (…)”, la perspectiva nos habla de la observación de algo en un espacio, desde el punto de vista de un observador. Supongamos que somos varias personas observando un edificio, cada uno posicionado en un ángulo diferente. En el momento de describir cómo es ese edificio todos podremos argumentar que nuestra visión del mismo es la más acertada. Lo cierto es que lo que cada uno de estos observadores no ve, no significa que no sea cierto o que no exista. Esta definición indica que la realidad que se observa depende de quién sea el observador y de dónde esté posicionado. ¿Cuántas veces nuestros sesgos nos impiden considerar lo que hay del otro lado para describir el edificio? Al mirar el mundo desde nuestra propia óptica nos olvidamos de que lo que observamos es tal respecto de nosotros mismos. Y tratar de romper con esto es indispensable a la hora de innovar.
Cuando cursaba el Ciclo Básico Común (CBC) en la Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la Universidad de Buenos Aires, una de mis materias preferidas era Conocimiento Proyectual. En esta materia calificaban el nivel de observación que como estudiante eras capaz de alcanzar. A lo largo de un año tuve que registrar lo que observaba a través de una cámara de fotos, analizar diferentes entornos, y luego conceptualizar en base a lo que observaba. Esa práctica que puede parecer muy simple y hasta para muchos aburrida tenía un propósito muy claro: todo aquel que quisiera convertirse en diseñador debía romper con ideas preconcebidas para aprender a mirar el mundo con ojos nuevos. Sin juzgar, lanzarte como un explorador a descubrir y ver “qué pasa”. Practicar ésto me enseñó a entender que nuestra realidad oculta cosas que no vemos, que debemos descubrir. Y aunque me siga costando todos los días, hoy en día valoro ese tipo de ejercicios que ayudan a ganar amplitud mental.
La habilidad de observar debe de ser la más transversal al proceso de trabajo de un diseñador, sobretodo para los estratégicos. La utilizamos cuando nos enfrentamos al problema, cuando conocemos a las personas, cuando conceptualizamos, cuando iteramos y volvemos a empezar. Asimismo, cuando trabajamos en desafíos similares, siempre debemos analizar con ojos nuevos. Este proceso que lejos está de ser fácil, es justamente lo que permite que las soluciones a las que aterrizamos sean mucho más ricas, más sólidas. Porque ese “objeto” fué estudiado desde todos los ángulos posibles. Sin embargo, no siempre la observación o análisis de un objeto se desarrolla de manera exitosa ya que también depende de contar con el espacio y los observadores adecuados.
El principal problema que la mayoría de las compañías presentan se relaciona con la percepción, la que los priva de sacar al mercado productos y servicios innovadores. Les cuesta dejar de lado el “business as usual” porque utilizan siempre los mismos procedimientos para resolver los problemas, con métodos que algunos vienen utilizando desde hace décadas. En general, las compañías buscan en el diseño estratégico un aliado cuando intentan innovar, porque la competencia lo está haciendo o porque dicen necesitar ser “disruptivos”. Lo cierto es que pocas se han planteado verdaderamente qué significa esto, y más importante aún qué significa en el contexto de su empresa. La innovación no puede ser entendida como algo aislado sino como un proceso integral de transformación — del entorno, de las prácticas, de los equipos de trabajo — que no pasa por traer una mirada fresca a la compañía sino principalmente por situarse en un lugar de incomodidad. La innovación implica romper con viejos preconceptos y analizar el ADN de la organización desde todos los puntos de vista posibles. Y esto claramente implica correr riesgos, porque se pierde el control sobre el resultado que se intenta obtener.
No es casual que en nuestro trabajo diario nos topemos con compañías que aunque buscan innovar, de manera inconsciente siguen buscando razones que avalen la forma tradicional que tienen de hacer las cosas, sin siquiera intentar librarse al azar de la prueba y el error. Como todo, el cambio y la innovación también son dominados por prejuicios cognitivos y crear el ambiente propicio para el aprendizaje y la improvisación es clave para cambiar la perspectiva de negocio. Es importante resaltar que ésto no sucede de la noche a la mañana sino que es un proceso que se logra con el tiempo, en meses, en años. Incorporar metodologías de diseño en una compañía implica ser pacientes y estar cómodos con lo incierto.
Por otro lado, igual de importante es contar con una guía adecuada ya que resulta muy fácil caer en el tentador lugar de pretensión y de los papelitos de colores. De esta manera, la transformación de los procesos debe estar acompañada de “observadores” preparados y también diversos. No es lo mismo que el edificio sea observado por un señor de sesenta años que por un niño de seis. Y tampoco por los dos al mismo tiempo. Una compañía que busca pensar distinto difícilmente podrá lograrlo si sus equipos de trabajo provienen de disciplinas, industrias y experiencias similares. En cambio, los equipos multidisciplinarios son el caldo de cultivo para cualquier tipo de innovación. Al colaborar con personas que se encuentran fuera de lo que la compañía está acostumbrada a hacer y adoptar diferentes roles para analizar los problemas, las habilidades cognitivas de los equipos de trabajo podrán ser desafiadas.
Por nombrar un ejemplo muy conocido, el escritor de management Edward de Bono propone un ejercicio para concebir y refinar ideas llamado “Six Thinking Hats” o “Seis Sombreros del Pensamiento”. El método de De Bono no solo induce al trabajo colaborativo sino que también permite contemplar diferentes aspectos — emocional, positivo, negativo y creativo entre otros — de una problemática. Éste tipo de marcos conceptuales facilitan el análisis y desafían el pensamiento de los equipos multidisciplinarios al tomar en cuenta diferentes perspectivas en la resolución de un problema.
En Uncommon, nuestro propio nombre hace alusión a ir hacia lo que no es común. Trabajamos diariamente preguntándonos cómo mirar distinto. Porque intentar borrar esos sesgos inconscientes es crítico a la hora de diseñar productos y servicios y más aún a la hora de empatizar con las personas, para entender qué sienten, cómo piensan, qué necesitan.
Personalmente creo que cuando estos tres componentes están bien planteados— aprender a observar, propiciar el espacio adecuado e incorporar nuevos observadores — , cualquier compañía podrá adaptarse más rápido a los cambios que los mercados exigen. Aquellas que han incorporado metodologías inherentes al diseño han comenzado a entender que no es más sustentable buscar evidencias que confirmen lo que ya sabían sino que es necesario salir en busca de insights que provean de nueva información para ofrecer soluciones que las personas valoren.
Los sesgos que tenemos como seres humanos informan nuestras decisiones. En cuanto sigamos guiándonos por nuestra intuición natural, en contraste a la reflexión y consciencia de nuestros prejuicios, será muy difícil dar lugar al descubrimiento. En cambio, si abrimos nuestras miradas a más posibilidades podremos al menos tener la oportunidad de descubrir horizontes más valiosos y dejaremos de pensar que el que escribe es quien nosotros imaginamos que es.
— Candelaria Ochoa, es todo lo que dice que es y además es la cara de Uncommon en Argentina.
