¿Cómo la estructura de una organización afecta sus resultados y relevancia?
En la búsqueda del modelo organizacional adecuado para tu negocio.
La estabilidad es hoy una cualidad difícil de conservar, especialmente en los negocios. En 1937, las compañías enlistadas en el Standard & Poor’s 500 tenían una expectativa de vida de 75 años. Hoy, las compañías del S&P 500 tienen una expectativa de vida de 15 años. Lo cual nos lleva a preguntarnos ¿Cómo una organización puede adaptarse a un mundo complejo y en constante cambio, sin morir en el intento?
Es muy común escuchar que las personas hablen sobre estar sorteando un mundo VUCA: volatile, uncertain, complex, ambiguous. VUCA, acrónimo utilizado por primera vez en 1998 en un reporte de investigación de estrategia del United States War College, describe perfectamente los retos por lo que están atravesando hoy las organizaciones.
Todas las compañías están ávidas por saber cómo afrontar este panorama y adaptarse al cambio. Pero lo cierto es que la gran mayoría de ellas siguen operando sobre las bases de un sistema diseñado hace más de 100 años por Frederick Winslow Taylor y otros líderes del Efficiency Movement. Este sistema operativo fue próspero durante décadas, las corporaciones optimizaron sus procesos y crecieron. Sin embargo, la globalización y la interconectividad han convertido al mundo en un lugar impredecible en donde no hay eventos aislados y es fundamental tener capacidad de reacción.
Las compañías que operan bajo aquellos viejos modelos están luchando por mantenerse relevantes para sus consumidores mientras que trabajan más horas generando menos ingresos y enfrentan la falta de engagement de sus colaboradores. Es por esto es que recientemente han surgido movimientos e iniciativas alrededor del rediseño organizacional y de la forma en la que se trabaja.
Una de estas iniciativas es el de las organizaciones responsivas, concepto que emerge no solo como una meta sino como la clave para sobrevivir esta ola de transformación. El ideal que soporta a una organización responsiva apela al cambio de enfoque de la eficiencia a la capacidad de responder rápidamente ante información nueva.
Organizaciones responsivas
¿Qué son exactamente las organizaciones responsivas? Son aquellas que se organizan como una red de colaboradores, clientes y socios motivados por un bien común. En ellas se promueve la experimentación y el aprendizaje a través de ciclos rápidos. Son compañías que están en continua transformación, que navegan con prosperidad en espacios donde la competencia surge de la noche a la mañana, el cliente demanda innovaciones constantes, los planes de negocio raramente se hacen para más de un año, etcétera.
Muchas compañías líderes han logrado transformar su sistema operativo. Según Aaron Dignan, éste consiste en cinco dimensiones anidadas: Propósito, Proceso, Personas, Producto y Plataforma. Se dice que están anidadas ya que cada una de ellas nutre a las otras que están dentro, por ejemplo, el Propósito informa las decisiones alrededor del Proceso, de las Personas, del Producto y de la Plataforma. En cada caso, existen importantes cambios en los valores que redefinen el trabajo de las organizaciones.
Las organizaciones responsivas tienen por lo tanto, equipos más comprometidos y productivos al tener más autonomía para tomar decisiones y realizar las tareas que se requieren para cumplir con su propósito. Estos equipos eventualmente dejan de reaccionar ante los cambios del mercado y comienzan a liderarlos. Los grandes equipos hacen a las grandes organizaciones.
En 2014, Undercurrent, consultora de diseño organizacional y estrategia, publicó una lista de las organizaciones más responsivas que priorizan nuevas maneras de colaborar y organizarse para hacerle frente al cambio. Entre ellas se encuentran no solo empresas de tecnología sino de varias industrias, como Google, Warby Parker, Airbnb, Patagonia, Starbucks, etcétera. Estas compañías reportaron un crecimiento en ventas en 5 años del 32%, 6 veces más que el promedio de las compañías en el S&P 500.
“Cultura es mil cosas, mil veces. Es vivir los valores centrales cuando contratas; cuando escribes un correo; cuando estás trabajando en un proyecto; cuando estás caminando por el pasillo. Tenemos el poder, de vivir los valores, para construir la cultura. Tenemos también el poder, rompiendo los valores, de arruinar la cultura. Cada uno de nosotros tiene esta oportunidad, esta carga. ¿Por qué es la cultura tan importante para un negocio? Esta es una manera sencilla de decirlo. Mientras más fuerte es la cultura, menos corporativos deben ser los procesos de una compañía. Cuando una cultura es fuerte, puedes confiar en que todos harán lo correcto. Las personas pueden ser independientes y autónomas. Pueden ser entrepreneurs.”
–Brian Chesky, CEO of Airbnb
Warby Parker por su parte, creó el Warbles Process, una especie de marketplace de trabajo que le permite a la compañía priorizar metas, abarcar una mayor cantidad de proyectos y al mismo tiempo incrementar las calificaciones de felicidad de empleados y stakeholders internos. En esta plataforma visible para todo mundo, las personas pueden pitchar ideas, y el resto de los colaboradores pueden votar para incrementar o disminuir la prioridad de dicho proyecto. Los votos del CEO y de los managers tienen mayor peso, pues ellos conocen mejor las metas de negocio que deben cumplirse. De esta lista de ideas priorizadas ante la vista de todos, las personas solicitan tareas que desean realizar para contribuir con estos proyectos y los equipos ganan Warbles conforme las completan. Cada seis meses se premia a los equipos que hayan obtenido la mayor cantidad de Warbles.
No best practice fits all
Cada organización tiene un sistema operativo ideal, que debe ser conformado por la idea de cumplir con su propósito particular. Es por ello que no hay un modelo que funcione para todas las compañías por igual.
Algunos expertos como Brian Robertson, desarrollador de software y creador de la Holocracia, afirman que la transparencia radical y la distribución de la información, así como el impulso tanto de estructuras organizacionales como de roles más fluidos y la descentralización de la autoridad son componentes clave para tener éxito hoy en día en el lugar de trabajo. Existen varias compañías, como Zappos y Medium, que han operado bajo este modelo por algún tiempo, para después decidir cambiar de sistema pues sentían que no consideraba las emociones y vulnerabilidades de las personas.
Según Jamie Naughton, el jefe de personal de Zappos, cuando la holocracia se implementó en la compañía lo primero que sintieron era que hacía falta el factor humano. Había cosas demasiado rígidas, como las reuniones en las que cambiaron de conversaciones orgánicas a métricas y checklists. La “Constitución” de la Holocracia no permite discusión en las reuniones, ni conversaciones casuales, no hay oportunidad de generar camaradería, respeto, confianza o conexión. Naughton cuenta que quería gritarle a Robertson que no entendía nada, mientras Robertson respondía que hay que confiar en el proceso. Según él, la holocracia tarda 5 años en funcionar. Zappos sigue con el experimento de la holocracia y hay quienes dicen que quizá darle un toque de humanidad puede lograr que los empleados se sientan satisfechos con el nuevo sistema operativo.
Por otro lado, algunos investigadores como Robert Fleming y Lisa Laskow, coautores de An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization, descubrieron después de estudiar a tres compañías, que gran parte de su éxito se debía a que su cultura estaba construida alrededor del desarrollo diario de sus colaboradores. Es decir, la realización de la organización está directamente relacionado con la realización del potencial humano.
Una de estas compañías que apoyan el crecimiento de sus empleados es Next Jump, en donde se les reta continuamente moviéndolos a roles para los que no necesariamente están preparados, se les da feedback constante para que puedan llenar el papel que se requiere. Si de pronto su rol les es cómodo y ya no representa un desafío, entonces deja de ser el indicado para ellos.
A pesar de que idealmente las organizaciones quisieran planes que les ayudaran a responder ante tanto cambio y les indicaran cómo reorganizarse, lo cierto es que ahora ya no existen best practices that fit all y que garanticen éxito para toda organización. Solo existen buenas prácticas con las que pueden experimentar y medir su impacto. Es cierto que la transformación no se puede dar de la noche a la mañana, pero mientras antes comiencen, más oportunidades tendrán de permanecer o convertirse, en organizaciones relevantes y exitosas.
