¿Es el diseño estratégico una escuela de estrategia?
En general, cuando asisto a reuniones con organizaciones me llevo muchas preguntas para reflexionar. Pero hace algunos meses tuve la oportunidad de reunirme con un cliente que me hizo reflexionar con mayor profundidad acerca del valor estratégico del diseño estratégico. Algo cansado del enfoque tradicional de los planes de estrategia de la compañía, este cliente buscaba que lo ayudaramos a plantear la estrategia corporativa de la compañía para 2018 utilizando el diseño estratégico como framework para su abordaje. Ante todo quiero aclarar que ésta no es una propuesta típica para Uncommon, por lo cual quedamos muy entusiasmados con la reunión. Más allá del pedido, el hecho que me interesa destacar es que esa persona había logrado identificar el alcance que el diseño estratégico podía tener para una organización en pleno proceso de transformación.
Cuando hablamos de diseño estratégico, es muy usual que se lo vincule a Customer Experience, User Experience, Service Design y hasta a veces — aunque de manera un poco confusa — a Design Thinking. Todas estas disciplinas junto con el diseño estratégico comparten la variable de diseño. Pero este último posee una habilidad inherente distinta que es la variable estratégica. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la parte estratégica del diseño estratégico?.
Formular una estrategia es fundamental para cualquier compañía que busca dominar un mercado y mantenerse en el tiempo. A lo largo de la historia académicos como Henry Mintzberg, Michael Porter, Alfred Chandler o Brian Uzzi, han planteado diferentes enfoques o paradigmas de pensamiento estratégico. Todos ellos proponen un punto de vista particular para responder a una pregunta fundamental del Strategic Management o Management Estratégico: ¿cómo puede una organización alcanzar y sostener ventaja competitiva a lo largo del tiempo?. Dependiendo del contexto o industria de una compañía, será más atinado utilizar una u otra escuela de estrategia para estudiar la situación de una compañía y seguir un curso de acción. De esta manera, un estratega podrá considerar diferentes variables a la hora de diseñar una estrategia que ayude a esa compañía a encontrar ventajas
competitivas.
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Enfoques de pensamiento estratégico
En 1979 el profesor de la Harvard Business School Michael Porter crea la Positioning School, una de las herramientas de estrategia empresarial más populares y de mayor prestigio que permite analizar a una compañía basándose en la industria a la que pertenece. Porter plantea un marco de acción estratégica presentando cinco “fuerzas” que una organización debe superar para ganar ventaja competitiva: poder de negociación de los compradores o clientes, poder de negociación de los proveedores o vendedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de productos sustitutos y la rivalidad actual entre los competidores. Así, analizar compañías de industrias como la automotriz y la de los smartphones bajo este enfoque resulta atinado, ya que todas estas fuerzas tienen mucho peso y según su nivel de influencia pueden disminuir en mayor o menor medida la rentabilidad.
Más tarde, en los años ’90, surge un paradigma dominante llamada perspectiva de los recursos o Resource Based View (RBV) a raíz de una publicación del profesor de management estratégico Jay Barney. Este enfoque expresa que para que una compañía logre ventaja competitiva debe focalizarse en identificar, crear o adquirir recursos valiosos que deben ser: escasos, difíciles de copiar, deben depreciarse lentamente, ser insustituibles e inamovibles. Algunas compañías como Airbnb y Snapchat tienen su fórmula secreta en poseer recursos valiosos como algoritmos que les permite recabar datos de audiencias difíciles de conseguir. Otras compañías como ZARA posee como recurso sus rutinas organizacionales que le han permitido ser el retailer más grande del mundo.
Ya entrando en el nuevo milenio, los autores David Teece, Gary Pisano and Amy Shuen definen el concepto de capacidades dinámicas o Dynamic Capabilities. Este enfoque plantea que lo que importa a la hora de ganar ventaja competitiva es la agilidad corporativa y la habilidad de los managers de detectar (sense) oportunidades, aprovechar (seize) esas oportunidades y transformar (transform) la organización manteniendo la competitividad. Ese es el caso de compañías como IBM, que en su ejecución estratégica logró adaptarse desde el siglo 19 a las necesidades del contexto y dirigir los recursos hacia mercados altamente rentables. En su historia, IBM pasó de desarrollar una amplia gama de productos como máquinas de tabulación electromecánicas y computadoras centrales a hoy contar con un exitoso negocio de servicios basados en IT y software.
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El diseño estratégico como escuela de estrategia
Frente a estas escuelas de estrategia, el diseño estratégico también plantea un punto de vista para que una compañía logre ventaja competitiva. Hoy en día el contexto de las organizaciones es más dinámico y cambiante que hace años atrás, por eso el diseño estratégico puede ser un approach totalmente complementario a los enfoques de estrategia de negocio tradicional. Con un abordaje heterogéneo para ayudar a las organizaciones a navegar la incertidumbre, el diseño estratégico posee ciertos elementos que añaden valor a las otras escuelas y permite estudiar a una organización bajo un nuevo punto de vista:
- Datos cuantitativos + datos cualitativos
A diferencia de las escuelas de estrategia tradicionales, el diseño estratégico excede al análisis de las capacidad de una compañía y el contexto que la rodea, proponiendo estrategias de acción fundadas en información sobre el comportamiento, las percepciones y satisfacciones de las personas. Ésto permite entender a profundidad las causas detrás de los datos cuantitativos y diseñar estrategias basadas en perfiles comportamentales de los mercados a conquistar. - Top management + otras áreas
Desarrollar una estrategia en una compañía conlleva un acto político, de cambio cultural en muchos aspectos. La naturaleza del diseño estratégico es multidisciplinaria, colaborativa y horizontal, y propone considerar diferentes perspectivas internas en una compañía, no únicamente las del top management. De esta manera, el diseño estratégico puede ayudar a mejorar las rutinas de organización de las compañías, para que las decisiones estratégicas sean compartidas, vinculando a diferentes stakeholders en el curso de acción. - Estrategia global + estrategias particulares
El diseño estratégico tiene aplicación en un rango más amplio de situaciones estratégicas que la estrategia corporativa misma, reforzando de manera sólida las tácticas específicas tales como la creación de un modelo de servicio, un producto nuevo, un nuevo modelo de negocio, la organización de los equipos de trabajo, etc. De esta manera, fluctúa entre una estrategia global de una organización y las tácticas específicas ayudando a continuar con la generación de opciones estratégicas de manera continua y paralela a la visión general. - El qué + el cómo
Michael Porter en su abordaje de las “5 fuerzas” propone una framework claro para pensar una estrategia de negocio que resulta bastante estático, ya que no explica cómo llegar a poner en acción esa estrategia. A diferencia de ello, el diseño estratégico propone un enfoque dinámico ya que no solo tiene en cuenta el contexto, los recursos adecuados y las capacidades dinámicas de la compañía sino también utiliza un conjunto de herramientas que guían la implementación de la estrategia planteada. - Trazar un horizonte + testear un horizonte
Aplicar una estrategia implica alterar el flujo de los recursos de una compañía de manera significativa sin saber cual va a ser la recompensa. El diseño estratégico mitiga este riesgo al ir testeando y validando constantemente las hipótesis que guían el curso de acción y redefine la estrategia en base a los resultados de la investigación. Ésto es muy importante sobretodo en nuevos emprendimientos o en nuevas iniciativas para grandes compañías, en donde los modelos económicos no existen y es necesario identificar si la estrategia sigue un buen curso.
Mientras el foco estratégico de Porter está en mirar a la industria, el de RVB a los recursos internos, las Dynamic Capabilities a las capacidades internas, el Diseño Estratégico plantea un enfoque múltiple que involucra un entendimiento del mercado, un estudio de las capacidades de las organizaciones y la identificación de insights de las personas.
En Argentina, las organizaciones se están haciendo preguntas completamente estratégicas, preguntas que tienen que ver con el futuro y con cómo la gente se comportará en éste mismo. Las compañías buscan descifrar desde una nueva perspectiva el cómo ganar ventaja competitiva y es el diseño estratégico el que hoy en día, al generar valor significativo para las personas, tiene el potencial para que éstas lo logren.
