Uncommon Thoughts about Purpose and Culture
Voy a sonar a disco rayado. Cuando fundé Uncommon lo hice con dos objetivos en mente: brindar un servicio de consultoría que cuando estuve del lado cliente no encontré, que redondeara Estrategia, Sistema Producto-Servicio y Experiencia; y crear un lugar en donde al equipo y a mí nos encante trabajar. En este texto me voy a enfocar en el segundo.
Crear un lugar en donde al equipo y a mí nos encante trabajar.
Arranqué con la intención de, como base, ofrecer sueldos y compensaciones superiores a las del mercado, que a través del trabajo mismo las personas aprendieran, y que en función de su desempeño y compromiso fueran creciendo. Empecé contratando sin experiencia (o muy poca) y empujando a que los consultores se responsabilicen al cien por ciento por su trabajo y resultados, siendo reconocidos por ello llevando directamente la relación con el cliente, decidiendo sus horarios, resolviendo sus propios problemas.
Los primeros tres años fueron increíbles. Rápidamente pasamos de cinco personas en diferentes co-workings a cerca de 20 en oficina propia. Considerando que somos un pequeño negocio independiente sin inversión de terceros, fue un gran paso.
Mi primer grave error (que sigo pagando), fue asumir que las personas se comportarían acorde al lugar que todos esperábamos tener, con respeto, comunicación y congruencia. Estos tres últimos valores mismos que se comunicaban en la carta de oferta.
La definición de valores personales es una tarea que casi todos damos por sentado. Verbalizamos las creencias que suponemos tener, pero en muchas ocasiones nos comportamos en la dirección opuesta. Asumir que todas las personas tienen el mismo concepto y entendimiento sobre la moral es uno de los grandes golpes profesionales/personales que me he llevado.
Cuando pasamos en el año cuatro, de 20 personas a casi 30 distribuidos en tres países y con cinco diferentes perfiles culturales, se empezó a poner retador lo relacionado a cultura organizacional.
Ingenuamente había escrito los valores y objetivos de la Organización con la ilusión de que fueran seguidos por los demás. La auto-percepción positiva que tenía sobre mis intenciones (mi ego) me cegaron a suponer que lo estaba haciendo bien.
Conforme algunos conflictos empezaron a surgir empecé a comportarme en la dirección contraria de lo que yo mismo predicaba.
La ausencia de normas de interacción, así como la pobre evaluación y entendimiento que tenía sobre las personas que colaboraban en el equipo propiciaron acciones y comportamientos radicalmente contrarios a los que nuestra intención como organización perseguía.
Ahora que atinadamente se habla sobre ética en el diseño me parece necesario extender la conversación a ética en todo lo que representa una organización, el rol de la organización y los líderes de cara a los empleados y clientes, así como el rol del empleado de cara a la organización y los líderes.
¿Cómo alinear el acto moral de todos los miembros de una organización?
Siempre he pensado en Uncommon como una plataforma para las personas. Sigue firme mi convicción en asegurarme que cada persona que pase por Uncommon sea un mejor profesional, un mejor consultor y diseñador. Ahora la convicción ha aumentado, y por tanto la responsabilidad. Mi intención es que ahora toda persona que pase por Uncommon sea una mejor persona, tratando de inspirarlos a través de mi propio cambio, que es de lo poco en lo que tengo control.
Cuando hablamos de una organización como una plataforma, tenemos que definirla como un espacio virtual o presencial para el trabajo colaborativo, que centralice las normas y servicios de funcionamiento, que facilite y optimice recursos entre las personas dentro del marco de un objetivo común.
Hoy las plataformas más populares son tecnológicas y día a día surge una polémica nueva sobre la gestión, la conducta, el uso y, principalmente, los verdaderos objetivos que persigue.
¿Quién debe determinar las normas de uso y conducta de una plataforma? ¿Los miembros, los creadores, una mezcla de ambas?
¿De quién es responsabilidad y por qué?
¿El tiempo dictará o permitirá cambio a los usos de la plataforma?
Las anteriores fueron muchas de las preguntas que no hice cuando empecé la Organización, terrible error.
¿Cuándo una persona se integra al equipo, qué es lo que la organización espera de ella, y qué es lo que la persona espera recibir a cambio? ¿Un sueldo? ¿Experiencia? ¿Posicionamiento? ¿Reputación?
¿Cuál es el propósito individual y el set de valores y principios de estas personas que se integran a la organización?
Nuevamente, un montón de preguntas que no hice. Mi ingenuidad e inexperiencia apuntaban a confiar en que las personas harían el correcto uso de la plataforma. Otro terrible error.
La visión utilitarista (del libre acto), que se reflejaba en la ausencia de normas y reglas, propició comportamientos tóxicos que pusieron en riesgo a muchas personas y a la organización misma.
“Why waste time proving over and over how great you are, when you could be getting better? Why hide deficiencies instead of overcoming them?”
¿Cómo podemos asegurar que el acto moral sea algo de común acuerdo?
Al pensar en Uncommon como una plataforma de colaboración, con múltiples objetivos, desde lo mercantil hasta lo social, se volvió imperativo definir y divulgar nuestro propósito, valores y normas, y más importante aún, definirlas de manera colaborativa, inclusiva y diversa.
Los tropiezos culturales que sufrimos en Uncommon fueron causados por mi propia negligencia en actuar sobre lo que es importante, no sucedió por malicia. Más importante aún, nunca volverá a ocurrir.
Me responsabilizo al cien por ciento a que así sea.
“When you invent the ship, you invent the shipwreck…” Cennydd Bowles en Future Ethics
¿Cómo nos aseguramos que haya común entendimiento sobre el buen acto?
Diseñamos el nuevo Uncommon
Hoy, después de unos 18 meses turbulentos, puedo confiadamente decir que estamos en nuestro mejor momento.
La mierda es fertilizante.
Aprovechamos el momento de crisis para reinventarnos. El abordaje que elegimos se concentró en la mediación entre los intereses organizacionales y los intereses personales de quienes formamos el equipo. En esta ocasión, todos participamos.
El proceso de mediación consistió en priorizar qué área-práctica-expectativas de la organización deben estar escritas con rigor y disciplina, como un código de ética y conducta; y aquellas en las que debemos ser flexibles, adaptables y cambiantes, como los planes de carrera, capacidades de consultores y rituales internos.
El punto de partida fue una actividad que se llama Leadership Feedback Process sugerido en el libro Insight de Tasha Eurich.
The Leadership Feedback Process es una práctica de auto-conocimiento externo para líderes. Básicamente consiste en que un equipo diverso de colaboradores ayude al líder a ‘hackearse’, a retar ideas preconcebidas, a conocerse mejor desde una óptica en la que no se mira.
En mi caso, el proceso, aunque es sencillo, fue muy duro. Se tiene que estar realmente preparado y dispuesto a escuchar a detalle cómo te ven los demás; lo bueno, lo malo y lo feo. Un grupo diverso de colaboradores de Uncommon, incluyendo, directores, consultores y áreas staff, en una sesión de 4 horas tuvo que responder las siguientes siete preguntas sobre mí:
- ¿Qué sabemos del líder?
- ¿Qué queremos saber del líder?
- ¿Qué debería saber el líder de nosotros como equipo?
- ¿Qué nos preocupa del líder?
- ¿Qué expectativas tenemos del líder?
- ¿Qué queremos que el líder deje de hacer, empiece a hacer y siga haciendo?
- ¿Qué valoraciones tenemos sobre nuestro propósito, estrategia y plan organizacional?
El grupo de personas responde a estas preguntas de manera colaborativa sin la presencia de líder. Una vez que todas las respuestas están listas, el líder regresa al grupo y se le entrega el feedback de manera abierta con tres simples reglas: Recibir, Reflexionar, Responder; sin defensa, con apertura y aceptación, y generando compromisos.
Este proceso fue una de las cosas más intensas y duras que he vivido, y al mismo tiempo fue iluminador e inspirador.
El máximo potencial de una organización llega hasta el máximo nivel de auto-conciencia de sus líderes, de sus habilidades y debilidades. Líderes auto-conscientes y en consecuencia equipos auto-conscientes.
“To join ourselves not just to the air surrounding us through breath, but to the reason that embraces all things, through thought. Reason is just as omnipresent, just as widely diffused in those who accept it as air is in those who breath.” Discourses, Marcus Aurelius
Las organizaciones son el vehículo de la colaboración humana.
¿Cómo diseñamos una organización en donde cada miembro encuentre un espacio (una plataforma) para activar y desarrollar su máximo potencial personal y profesional?
Para comenzar a responder esta pregunta es importante plantear otras preguntas a las personas que conforman la organización. Preguntas individuales.
¿Cuántos de nosotros tenemos definido nuestro propósito personal?
¿Tenemos claro cuáles son nuestros valores personales y nuestros principios profesionales?
¿Estamos seguros de que actuamos en congruencia con lo que decimos?
Conducir a los miembros del equipo a que se hagan estas preguntas y alinearlas, o no, con lo que la organización persigue.
Para lo anterior organizamos algo a lo que le llamamos ‘Purpose Parade’ (nombre inspirateado de THNK).
El objetivo del ‘Purpose Parade’ fue diseñar entre todos el propósito de nuestra organización. Una organización en transición como la nuestra exige que haya participación representativa de todos quienes la formamos. Alinearnos en función de lo que buscamos individualmente (inner) y cómo lideramos nuestras propias acciones, lo que tenemos en común (shared) y cómo trabajamos en conjunto, además de definir el impacto que tenemos como intención (outer).
De manera presencial todo el equipo de Uncommon exploramos, tanto en individual como grupal: quiénes somos, por qué hacemos lo que hacemos, para quién hacemos lo que hacemos. Es muy divertido y al mismo tiempo retador darnos el tiempo de plantear esto. Muchos de nosotros nunca nos hemos dado el tiempo de pensarlo y escribirlo.
Acompañado de una meditación, el equipo reflexionó sobre los cuatro diferentes aspectos de su persona: su mente, su cuerpo, su ser emocional y su espiritualidad. Arrancar un ejercicio de propósito requiere de estar conectados con todo lo que representamos como personas, mucho más allá de aquello que queremos conseguir profesionalmente. La actividad es bastante emotiva pero sensibilizó a todos a estar más conectados con aquello que nos mueve.
Pero, ¿cómo conocernos a nosotros mismos desde la óptica de otros?
Nos entrevistamos queriendo conocer mucho más de aquellas personas con las que todos los días trabajamos. Al aprender de forma objetiva cómo nos ven los demás interiorizamos nuevos aprendizajes sobre nosotros mismos y además, levantamos nuestro espíritu, porque casi todos tendemos a ser demasiado duros con nosotros, a juzgarnos muy fuerte.
Una vez que cada una de las personas aprendió más de sí mismo, nos dimos a la tarea de escribir una primer versión de nuestro propósito individual y lo compartimos con el grupo. Es muy alentador que mucho coincidamos en lo que queremos lograr, empujando así mayor unidad y vinculación entre unos y otros.
Puedo compartirles el mio, que además fue un trabajo de muchos días durante mis sesiones en THNK: “Ser la chispa que inspira el cambio en otros mientras me cambio a mi mismo.”
El flujo de diseñar nuestro propósito individual, compartirlo y, a través de conversaciones, encontrar puntos de coincidencia, nos permitió como equipo definir aquello que todos tenemos en común, así como nuestros valores (creencias positivas) y principios (normas de acción orientadas a dichas creencias).
Como lo decía antes, hoy Uncommon está en su mejor momento.
“When the winds of change rage, some build shelters while others build windmills.” Chinese proverb
Eso hicimos, construimos la infraestructura para nuestro crecimiento, para cumplir con nuestros objetivos, para asegurar que todos quienes formamos la organización estemos seguros y encontremos significado en nuestro trabajo.
A continuación la síntesis de aquello que hemos escrito en conjunto y que guiará nuestra actuación para los años que vienen.
Uncommon Purpose 2020
Diseñar con las Organizaciones, de persona a persona, soluciones no comunes que inspiran cambio.
Valores:
Son nuestras creencias positivas sobre nuestra interacción con otros y nuestro entorno.
Empatía: Pensamos y nos cuidamos los unos a los otros.
Responsabilidad: Nos comprometemos y actuamos con ética y congruencia.
Autenticidad: Nos comportamos de manera coherente a cómo pensamos.
Principios:
Son nuestras normas de conducta que orientan nuestra acción.
- Pensando en grande: Colaboramos para construir soluciones de mayor alcance al de solo nuestras capacidades.
- Siendo dedicados: Trabajamos con excelencia, más allá de lo suficiente y dando lo mejor de cada uno de nosotros.
- Aprendiendo siempre: Somos curiosos, abiertos y exploradores, lo que buscamos está más allá de nuestros sesgos.
- Cuestionando lo establecido: Abordamos los retos con pensamiento crítico y en contexto amplio.
Misión de Empleador:
Apuntamos a desarrollar profesionales con ética, pasión y ambición, que aprendan de otros y enseñen a otros, no conformistas que generen impacto positivo en el mundo; activaremos todo lo necesario para llevarte allí.
¿Qué sigue?
El paso siguiente es, y continuará siendo, asegurar que todos quienes formamos Uncommon siempre actuemos en concordancia con nuestra razón organizacional. Para ello hemos definido una serie de prácticas y rituales internos que nos permiten tener siempre presente lo que nos guía.
Como decía al principio, parezco disco rayado. Mi convicción hoy dentro de Uncommon es asegurarme que sea un gran lugar para trabajar. Este año he sugerido unos cambios en nuestra estructura. He dejado la responsabilidad de Dirección General para entregarla a Vanesa Gonzalo, y está haciendo un trabajo excepcional. La dirección de la oficina de México ha quedado a cargo de Manolo Ampudia. Nuestro nuevo Director de Estrategia de Contenido, Max Sainz, en conjunto conmigo, tendremos el reto de asegurar siempre excelencia en toda interacción con clientes. Y, por último, pero uno de los más importantes, Gabriela Suárez se mantiene como Directora de Personas, y en colaboración con ella me aseguraré que siempre tengamos una gran cultura, grandes personas y un gran lugar de aprendizaje, crecimiento y disfrute para todos.
Escríbeme con tus comentarios, dudas, chistes y chascarrillos 🙃 a: bernardo@noescomun.com
