Прорываясь через запутанность

Как людям и организациям объединяться, сотрудничать и вместе добиваться существенных изменений

Сегодня мы разберем статью, опубликованную в журнале STANFORD Social Innovation Review (SSIR). В журнале публикуются выпускники и преподаватели Стэнфорда: практики, менеджеры, исследователи, чиновники, сотрудники некоммерческих организаций. Темы охватывают широкий спектр от экологии и устойчивого развития до урбанистики и социального благополучия.

Журнал позиционирует себя как платформу для обмена лучшими практиками и исследованиями для лидеров социальных изменений (changemakers). Это определение подразумевает практический подход, культуру эксперимента и построение эффективных коллабораций между разными секторами(бизнес-власть-общество) для решения комплексных социальных и экологических проблем.

Авторы статьи «Прорываясь через запутанность» подробно разбираются в том, как благодаря общим ценностям и сотрудничеству вырастают сети взаимодействия, деятельность которых позволяет добиваться существенность изменений.

Сотрудничество привлекательно на уровне идеи, но сложно реализуемо на практике. Несмотря на то, что в сети можно найти большое количество ресурсов для поддержки совместных усилий— к примеру, таких как Community Tool Box, The Intersector Project, and NewNetworkLeader.org — факт остается фактом, нам, людям, не легко работать сообща. Эффективное сотрудничество должно стать реальностью, а не только стремлением.

Большинство из нас знакомы с проблемами сотрудничества. Мешают личностные конфликты, участники избегают трудных разговоров. Люди слишком формальны и вежливы. Мы не тратим время, чтобы сознательно строить доверие. Мы не понимаем значения лидерства в контексте сотрудничества. У нас не получается находить ресурсы на основополагающие координационные функции, чтобы сотрудничество действительно могло развиваться и процветать.

Сотрудничество привлекательно на уровне идеи, но сложно реализуемо на практике

Основываясь на многочисленных практических кейсах сотрудничества, мы разработали дорожную карту того, как проложить путь через эту сложность (complexity). Мы тестировали и совершенствовали эту модель в течение многих лет и в разных сферах, и мы склонны относиться к ней в духе профессора статистики Джорджа Бокса, который сказал: «Все модели ошибочны. Некоторые модели полезны.» Мы нашли нашу модель полезной, и надеемся, что другие тоже так посчитают.

Модель 5-ти действий: дорожная карта эффективного сотрудничества

Хотя ответы на вопросы «почему мы должны это делать?» (фокусировка) или «что мы должны делать?» (активности) в процессе сотрудничества существенно различаются, ответ на вопрос «как» (процесс) удивительным образом остается неизменным. Запуск и поддержание эффективных сотрудничеств и сетей взаимодействия требует, чтобы мы уделяли постоянное внимание пяти видам деятельности:

• Прояснять цель сотрудничества
• Вовлекать правильных людей
• Взращивать доверие
• Координировать существующие активности
• Сотрудничать, чтобы действительно что-то менять
  (Искать способы влиять на всю систему в целом, а не решать поверхностные проблемы)

Эти виды деятельности помогают нам ориентироваться в личной, политической, культурной и организационным динамикам, присущим сотрудничеству. Они никогда не будут самодостаточными и не являются строго линейными. Они неизбежно будут перекрывать друг друга и требовать пересмотра для каждого нового действия, требующего совместных усилий.

Хоть и невозможно предсказать, что произойдет, пока люди фактически не окажутся запертыми в одной комнате, цель дорожной карты состоит в том, чтобы наметить «преднамеренный» аспект совместного процесса — тот аспект, который в разумной степени будет запланированным и фасилитируемым. Здесь мы изложим, почему важен каждый из этих видов деятельности, что нужно делать — конкретные тактики, применимые к каждому из видов деятельности, и как применять эту систему на практике.

1. Прояснять цель

Конечная цель сотрудничества со временем может претерпевать изменения. Но все же первоначальный замысел имеет огромное значение для того, чтобы собрать людей вместе. Как сказал эксперт по лидерству Симон Синек в своем знаменитом выступлении на TED: «Начните с ответа на вопрос “зачем?”».

Цель должна быть достаточно амбициозной, чтобы вдохновлять; достаточно ясной, чтобы найти «правильных» участников; и достаточно конкретной, чтобы сфокусировать работу всех участников, вовлеченных в сотрудничество. Сотрудничество может быть сфокусировано в рамках конкретной проблемы. Например, цель самого высокого уровня для сети взаимодействия RE-AMP — «снизить способствующее глобальному потеплению загрязнение окружающей среды на 80% к 2050 году в восьми штатах Среднего Запада». Для California Summer Matters Network — «увеличение и улучшение возможностей летнего обучения для всех детей и молодежи по всему штату».

В дизайнерском сообществе этот процесс называют «приданием смысла» (sensemaking)

Прояснение цели также влечет за собой понимание проблемы на максимально глубоком уровне, возможном в текущий момент. Альберт Эйнштейн в свое время сказал, что, если бы у него был час, чтобы спасти мир, он бы потратил первые 55 минут на понимание проблемы, а последние 5 — на ее решение. В дизайнерском сообществе этот процесс называют приданием смысла (sensemaking).

Придание смысла включает в себя сведение в одной плоскости различных точек зрения, развитие общего понимания вовлеченных акторов и организаций и осознания внешних тенденций и сил. Это также подразумевает понимание локального контекста, декодирование истории места или системы, определение политической динамики и влиятельности разных участников системы, раскрытие стартовых гипотез каждого из участников процесса.

Благодаря этому исследованию системы участники начинают с одной стороны считаться с тем, что все они очень разные, а с другой стороны признавать существование общих для всех взглядов и ценностей. Это становится основой, опираясь на которую, участники могут начинать действовать и, в конечном итоге, не бояться ввязываться в «сложные разговоры» на темы, вызывающие серьезные разногласия.

«Самый дефицитный ресурс — это не нефть, не металлы, не чистый воздух, не капитал, не труд и не технологии», — сказала однажды теоретик систем Донелла Медоуз. «Это наша готовность слушать друг друга и учиться друг у друга, стремиться к истине, а не к утверждению в своей правоте».

Сеть взаимодействия Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) является региональной кроссекторальной коллаборацией 19 организаций, которые работают вместе над улучшением условий и бережным отношением к горному району площадью 500 000 акров в Калифорнии между Сан-Франциско и заливом Монтерей. В число организаций-участников входят федеральные агентства, государственные и окружные департаменты парков и зон отдыха, земельные фонды, некоммерческие организации, крупнейшая лесопромышленная компания региона, научно-исследовательские институты, и крупнейшее в районе племя коренных американцев.

Первоначально сеть сформировалась в конце 2014 года, когда ряд крупных государственных и частных землевладельцев осознали, что, хотя все их организации так или иначе связаны с заботой о природных ресурсах района, они не работают вместе в том масштабе, который необходим, чтобы обеспечить гармоничное сосуществование природных и человеческих систем. Они понимали, что им необходимо сотрудничество, но они также знали, что социальная разобщенность, напряженные отношения и низкий уровень доверия будут стоять у них на пути.

Помимо существенных разногласий мы нашли достаточное количество точек соприкосновения

До первой большой встречи мы (агентство, нанятое для налаживания сотрудничества — прим. пер.) провели личные беседы с более, чем 20 потенциальными участниками. Поскольку эти беседы были конфиденциальными, участники искренне делились своими мыслями, страхами, опасениями и ожиданиями от возможного сотрудничества. Как и ожидалось, мы узнали, что многие опасаются, что при построении сотрудничества многие участники будут реализовывать свои скрытые намерения. Также мы поняли, что все участники придерживаются отличающихся друг от друга приоритетов в своей повседневной деятельности. Однако, помимо существенных разногласий мы нашли также достаточное количество точек соприкосновения.

Участники в целом согласились с тем, что для эффективного управления требуется «мозаичный подход», который учитывал бы разнообразие землепользования. Они признали ценность экологически устойчивой лесозаготовки и осознавали угрозы для экологической обстановки, которые несут девелоперские проекты и изменение климата. Важно отметить, что все согласились с тем, что район, а также работа каждой организации, только выиграют от укрепления связей и усиления отношений, построенных на сотрудничестве.

На первой встрече сообщества мы представили в обобщенном виде результаты нашего исследования — обратили внимание на имеющиеся разногласия и подчеркнули области согласия. В результате участники смогли приступить к разработке Декларации о целях сотрудничества всего через несколько часов после первой встречи. Таким образом сразу прояснились основания для совместной деятельности и были намечены направления для совместного движения вперед.

В ходе первых двух первых встреч участники также провели исторический анализ региона, изучили внешние тенденции и влияния, наметили возможные сценарии развития и договорились об общих ценностях. Процесс придания смысла (sensemaking) помог отточить заявление о целях сетевого взаимодействия в виде меморандума о взаимопонимании, который все 19 членов ратифицировали в конце третьего года существования коллаборации. (Больше узнать о первых двух годах формирования сети взаимодействия можно в тематическом исследовании, доступным по ссылке.)

2. Вовлекать правильных людей

Вовлекать «правильных» людей означает собирать вместе всех, кто необходим для принятия вызова в рамках поставленной цели здесь и сейчас. Хотя нет единого верного ответа на вопрос о том, кого нужно вовлекать, а кого нет, мы согласны с Марвином Вайсбордом и Сандрой Янофф, которые придумали процесс «Поиск будущего» (Future Search) для ответственных корпораций, которые пишут: «Чем амбициознее ваши цели, тем больше ваша потребность в многообразии вовлеченных в процесс достижения цели участников». По словам Вайсборда и Янофф необходимо вовлекать участников у которых есть:

• Полномочия действовать: в особенности, брать ответственность за принятие решений в своей организации или сообществе;
• Ресурсы: связи, время или деньги;
• Экспертиза и информация, которой никто больше не располагает;
• Заинтересованность в результатах сотрудничества и ​​способность отвечать за последствия.

Мы добавим еще два пункта. Во-первых, «правильные люди» включают тех, кто может внимательно слушать и рассматривать различные точки зрения. Как писала автор Маргарет Уитли: «Умение по-настоящему слушать всегда делает людей ближе друг к другу».

Во-вторых, «правильные люди» — это те, кто остаются вместе с вами несмотря ни на что. В ходе любых совместных усилий, совершенно нормально — даже очень желательно — что некоторые люди покидают инициативу, а другие присоединятся по мере развития сотрудничества. В эффективном сотрудничестве правильные люди появляются, задерживаются и остаются до конца.

Лучше звать меньше людей, тщательнее выбирать и применять подход вдумчивого вовлечения

Чтобы собрать вместе правильных людей, вовсе не обязательно открыто трубить о своих намерениях и пытаться собрать всех возможных участников, которых хоть каким-то боком касается заданная вами проблематика. Те, кто откликается на открытые призывы, часто мотивированы страхом оказаться исключенными, имеют искаженное представление, скрытые намерения или систему ценностей, категорически не пересекающуюся с вашей. Лучше звать меньше людей, тщательнее выбирать и применять подход вдумчивого вовлечения.

Исследователи из Университета Колорадо (University of Colorado Denver’s Center on Network Science) обнаружили, что сотрудничество, которое начинается и развивается благодаря «вдумчивому вовлечению», как правило, демонстрирует более долгосрочную устойчивость и эффективность. Вместо того, чтобы втягивать в проект сразу всех возможных участников, подход вдумчивого вовлечения начинается с рекрутинга базовой группы преданных делу людей и организаций. Даже если придется находить и вовлекать их в группу по-одному.

Это дает возможность с самого начала максимально четко прояснить исходную цель и особенности совместного подхода. По мере того, как в базовой группе развиваются глубокое доверие и сплоченность, появляется возможность подключать дополнительных участников с их мощностями, ресурсами и способностями увеличить общий эффект сотрудничества.

3. Взращивать доверие

На наш взгляд, доверие является важнейшим компонентом эффективного сотрудничества. Прочные отношения не являются приятным бонусом от коллаборации, но лежат в самой ее основе. Паутина взаимоотношений, которая нарастает между участниками — это невидимая структура, делающая сотрудничество возможным. Доверие, однако, стало чем-то вроде еще одного модного словечка. Все говорят, что доверие важно, но все равно многие попытки сотрудничества заканчиваются провалом именно из-за неспособности развивать доверительные отношения.

Google недавно потратили миллионы долларов и тысячи часов на то, чтобы выяснить, почему некоторые команды спотыкаются, а другие взлетают — на инициативу под названием Project Aristotle. Специалисты проштудировали полвека академических исследований и изучили сотни команд, пытаясь найти доказательства распространенного предположения о том, что состав команды имеет значение.

«Мы изучили 180 команд, работающих в компании», — сказал Абеер Дуби, руководитель проекта, в статье New York Times об этой инициативе. «У нас было много данных, но ничто не указывало на то, что сочетание конкретных типов личности или навыков имеет какое-либо значение. Часть уравнения «кто», похоже, вообще не имеет значения».

Google в конечном итоге обнаружил, что высокоэффективные команды отличаются высоким уровнем «психологической безопасности», который выражается через равенство и соблюдение строгой очередности в командных дискуссиях, а также, благодаря высокой степени социальной чувствительности, способностью членов группы читать социальные сигналы друг друга. Психологическая безопасность по определению профессора Гарвардской бизнес-школы Эми Эдмондсон, является «разделяемой всеми членами команды убежденностью в том, что в этой команде можно без опасений принимать риски межличностного взаимодействия», и «чувством уверенности в том, что команда не будет унижать, отвергать или наказывать кого-то за открытое высказывание собственного мнения... климат в команде характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, в котором людям комфортно быть собой».

Другими словами, люди работают вместе наиболее эффективно в среде сильных и искренних отношений. Когда они прислушиваются к друг другу и могут свободно высказывать свое мнение. Когда они ценят разнообразие способов мышления и практического опыта и могут использовать уникальные дарования, присущие каждому человеку. Когда существует высокая степень взаимного уважения и, одним словом, доверия.

Люди работают вместе наиболее эффективно в среде сильных и искренних отношений

Доверие — это не то же самое, что «симпатия» или «согласие». Чтобы работать вместе, людям не нужно нравиться друг другу. И они не должны соглашаться друг с другом по каждому вопросу. Когда мы говорим о доверии, мы имеем в виду доверие к действию — это то, что мы называем «доверием оказывать влияние» (trust for impact). Тип доверительных отношений, которые могут сдерживать напряжение на протяжении трудных разговорах, вовлекать участников в созидательные конфликты, находить островки общих взглядов, сотрудничать в реальности, а не в своих фантазиях и устремлениях. Мы также обнаружили, что доверие можно построить гораздо быстрее, чем вы думаете, если вы будете заниматься этим преднамеренно.

Для Santa Cruz Mountains Stewardship Network мы проводили социально-сетевой анализ (ССА) непосредственно перед первым созывом сообщества в марте 2015 года и впоследствии делали такой анализ каждые шесть месяцев, чтобы отслеживать и поддерживался рост этих отношений. Данные помогли нам стратегически «сплетать» связи внутри сети, чтобы максимально использовать потенциал всей сети для взаимодействия.

Ниже приведены сетевые карты, иллюстрирующие эту работу. Каждый круг или «узел» является лидером в сети. Цвета обозначают тип организации, который они представляют. Каждая из линий, соединяющих узлы, обозначает личную или профессиональную связь между ними. Первоначально сеть была фрагментирована, как видно на первой карте, особенно с точки зрения связей между различными типами организаций.

На второй карте вы можете видеть, что после двух совещаний, в ходе которых мы намеренно тратили время на то, чтобы установить базовый уровень доверия между ранее несвязанными участниками, система стала намного более взаимосвязанной. Даже если бы участники сети больше никогда не встречались после сентября 2015 года, район стал намного более устойчивым, чем до создания сети. Появились новые и более глубокие отношения, более интенсивные потоки информации и более широкое признание возможностей для сотрудничества между организациями.

4. Координировать существующие активности

Когда люди определились с общими намерениями и выстроили доверие, они гораздо с большей охотой готовы искать возможности для поддержки работы друг друга. Для этого необходимо, чтобы участники давали возможность присоединиться всем к той работе, которую они уже делают, если эта работа имеет отношение к цели сотрудничества. В процессе участники находят возможности для совместной работы, добиваются вместе быстрых побед, избегают дублирования усилий.

Возможность работать вместе (даже над небольшими задачами) позволяет участникам укреплять свои отношения друг с другом, создавая благотворный цикл доверия и действия. Анализ Сети сообществ по адаптации к пожарам, сотрудничество 60 сообществ на всей территории Соединенных Штатов, работающих над созданием большей устойчивости к лесным пожарам, показывает сильную статистическую корреляцию между глубиной взаимоотношений между двумя участниками и их восприятием возможностей сотрудничества между ними. Другими словами, по мере развития отношений участники замечают больше возможностей для сотрудничества, что, в свою очередь, укрепляет их отношения.

Однако альтруистической приверженности участников недостаточно для поддержания сотрудничества. Напротив, сотрудничество должно также служить инструментом по достижению личных и корпоративных целей отдельных участников. В противном случае они не смогут выделить время, необходимое для полноценного участия. Наложение друг на друга персональных и общих приоритетов, заложенных в сотрудничество, это то, что мы называем пересечением личностных интересов каждого из участников и разделяемого всеми общего интереса. Способность найти баланс между ними имеет решающее значение для любого успешного сотрудничества.

Сотрудничество должно служить инструментом по достижению личных и корпоративных целей отдельных участников

Поэтому у участников должна быть возможность уже на ранней стадии формирования сотрудничества открыто заявлять о том, что они могут предложить и что хотят получить. Что они могут дать сотрудничеству для поддержки других участников и что им нужно от сотрудничества, чтобы сделать их участие целесообразным. Чем более конкретны эти предложения и пожелания, тем лучше участники будут понимать мотивацию друг друга.

Участники могут вкладывать в общее дело свои связи со спонсорами или влиятельными людьми, доступ к волонтерской базе, время и энергию для поддержки деятельности других партнеров. Также участники могут быть заинтересованы в своей выгоде в результате сотрудничества, к примеру, в помощи в подаче заявок на гранты, поддержке и экспертизе партнеров для поддержания своих проектов, конференц-зал для проведения встреч или измеряемые результаты совместных усилий.

Участники должны ясно обозначать границы своих возможностей участия в общем деле. Если ограничения того или иного участника остаются необсужденными, то многие могут воспринимать это как недостаточную приверженность делу или неспособность доводить дела до конца. Ограничения могут включать такие вопросы, как время, которое участники могут посвятить сотрудничеству, ожидания совета директоров или старшего руководства и правовые ограничения участия в пропагандистской и политической деятельности.

5. Сотрудничать, чтобы действительно что-то менять

(Искать способы влиять на всю систему в целом, а не решать поверхностные проблемы)

Для того, чтобы в системе произошли реальные изменения, совместные усилия должны быть направлены на устранение коренных проблем, а не только на смягчение симптомов. По аналогии с болью в зубах, для снятия боли совершенно необходимо пойти к врачу и поставить пломбу. Но мы никогда не добьемся серьезных изменений, если мы не обратимся к причинам проблемы и не разработаем программу обеспечения детей качественным уходом за полостью рта.

Чтобы докопаться до корня проблемы обязательно нужно признание и решение системных и структурных вопросов, таких как расизм, сексизм и неравенство в доходах. Как пишет Юниус Уильямс и Сара Маркер в своей статье «Коллективное влияние через оптику равенства» (Bringing an Equity Lens to Collective Impact): «Без пристального внимания к постоянно проявляющимся видам неравенства наши инициативы рискуют оказаться неэффективными и неуместными, а результаты нашей работы — неустойчивыми». А по мнению авторов статьи «Сотрудничество для достижения равенства и справедливости» любое сотрудничество должно «придерживаться принципов равенства и справедливости, а также постоянно пересматривать принципы участия, распределение управленческих полномочий и ресурсов, повестки дня в области социальных изменений и текущие обязательства согласно принципам равенства и справедливости».

Одним из способов устранения коренных причин является выявление нескольких «точек приложения», которые связаны с достижением основной цели сотрудничества. Точки приложения — это места в системе, где «небольшое изменение в одной вещи может привести к большим изменения во всем», как сказала Медоуз. Точки приложения также представляют собой направления, в которых участники сотрудничества могут оказывать большее влияние, работая вместе, по сравнению с тем, чего мы они могли добиться, работая в одиночку.

Точки приложения — это места в системе, где небольшое изменение в одной вещи может привести к большим изменения во всем

100Kin10 — сотрудничество, состоящее более, чем из 200 партнеров, которое ставит перед собой цель поддержать и обучить к 2021 году более 100 000 новых преподавателей STEM (science, technology, engineering & math), привлекло сотни учителей, чтобы выявить 100 проблем, стоящих на пути к качественному обучению STEM. Благодаря этому процессу, 100Kin10 определили шесть основных точек приложения для достижения своей цели: 1) изменить государственные стандарты, 2) улучшить качество учебных программ, 3) расширить финансовую поддержку в колледжах для STEM майноров, 4) разработать систему отчетности, которая будет способствовать росту креативности преподавателей, 5) увеличить время, доступное для профессионального развития и 6) увеличить время, доступное для сотрудничества преподавателей.

В дополнение к методу комлексного картографирования систем, который использовал 100Kin10, сотрудничество может выявлять точки приложения через упражнение по картографированию систем. А такой подход, как дизайн-мышление, может помочь быстро перейти от генерации идей к прототипированию. В итоге этих совместных упражнений участники сотрудничества разрабатывают структуры действия. Такой структурой может стать проектная группа, сфокусированная на выполнении определенных задач. Участники обычно присоединяются, когда чувствуют возможность эффективно действовать, и где приоритеты их организаций совпадают с направлением работы проектной команды.

ИТОГИ

В дополнение к Модели 5 действий для построения эффективного сотрудничества требуется определенного уровня методы управления, структуры, координации и финансирование для достижения своих целей.

Управление. Поскольку сотрудничества и сети взаимодействия создаются для того, чтобы действовать совместно, формальные процедуры управления могут помочь участникам принимать своевременные решения, приглашать новых членов, проводить собрания, а также интегрировать набор онлайн-инструментов для совместной работы. Цель хорошего управления «заключается не в том, чтобы сказать членам, что делать, но, чтобы дать всем возможность делать то, что они хотят делать», — пишут Мадлен Тейлор, Питер Пластрик и Джон Кливленд в своей статье Connecting to Change the World.

Структуры. С нашей точки зрения, сеть взаимодействия представляет собой структуру, которая обеспечивает функционирование сотрудничества. Правильная сетевая структура позволяет сотрудничеству эффективно направлять творческие импульсы своих участников. Но когда структуры слишком много, это сдерживает индивидуальную инициативу, а также втягивает всех участников в использование огромное количество правил и процедур. По словам Фрэнсис Баттерфосс, автора книги «Коалиции и партнерства в области общественного здравоохранения», «для достижения целей сотрудничества нужно использовать наиболее простую возможную структуру».

Примеры простых сетевых структур, которые могут поддерживать сотрудничество:

• Сети обучения (Fire Adapted Communities Learning Network)
• Сети действий (RE-AMP Network)
• Сети действия и обучения (California Summer Matters Network)
• Сеть сетей (Network for Landscape Conservation)

Сеть обучения

Сеть действий

Сеть действия и обучения

Координация. Сотрудничество не может достичь амбициозных целей только посредством самоорганизации. Чтобы мобилизовать людей и ресурсы для старта работы с комплексной проблемой, необходимы координаторы. Те, кто выполняет эту роль, называются по-разному: системными лидерами, системными предпринимателями, сетевыми лидерами, сетевыми предпринимателями, стратегическими организаторами и сопровождающими. Независимо от того, как их называть, их основная роль — координировать.

Роль координатора или группы координаторов заключается в том, чтобы постоянно ощущать и реагировать на возникающие потребности сотрудничества по мере его развития. Они работают, чтобы помочь участникам прояснить смысл деятельности и ценности, которые их объединяют, определить, кого еще нужно вовлечь в сообщество, взращивать доверие, находить возможности для взаимной выгоды и стимулировать совместные действия по достижению общих целей. Координаторы не ищут славы. Вместо этого они, как правило, мотивированы целью сотрудничества и их способностью помогать другим достичь своего потенциала для влияния.

Полезно рассматривать координацию как набор обязанностей, которые могут быть локализованы в трех основных областях:

• Фасад: внешние коммуникации, связи с общественностью и информационная деятельность, а также менеджмент ресурсов.
• Гостиная: сплетение интересов, дизайн процессов, фасилитация встреч, управление конфликтами и интеграция новых участников.
• Задний двор: логистическая подготовка встреч, координация проектов, оценка эффективности, финансовое планирование и техническая поддержка

Финансирование: Сотрудничества всегда ощущают нехватку ресурсов. Как пишут авторы статьи «Дерзкая филантропия» в Harvard Business Review: «Сотрудничество любого типа может быть сложным и дорогостоящим, поэтому немногие филантропы осмысленно поддерживают коллаборации или участвуют в них, при этом большинство из них разочарованы из-за очевидной неэффективности “шахтовых” (обособленных, очень точечных, не имеющих комплексного эффекта) попыток что-то изменить». При этом фонды и филантропы играют незаменимую роль в поддержке сотрудничеств и сетей взаимодействия.

Сотрудничество любого типа может быть сложным и дорогостоящим, поэтому немногие филантропы осмысленно поддерживают коллаборации

Основной задачей для спонсоров является поддержка сотрудничества без попыток ограничивать или контролировать его развитие. Спонсоры должны быть готовы дать возможность участникам определить цель и направление сотрудничества или они рискуют подавить ту самую энергию, которая дает сотрудничеству свой потенциал способствовать изменениям.

Фонд С.Д. Бектела-младшего обнаружил, что эффективно поддерживать возникновение новых эмерджентных решений в сотрудничествах и сетях взаимодействия можно, придерживаясь следующих гайдлайнов:

• Поощрять гибкость в постановке целей и оценке результатов сотрудничества
• Рассматривать увеличение доверия как легитимный результат совместной работы
• Оставлять пространство для присутствия других спонсоров для поддержки проектной деятельности сотрудничества при помощи инвестирования в операционные возможности сети взаимодействия
• Поддерживать отдельные функции сотрудничества, такие как открытые встречи, фасилитацию и координацию
• Рассматривать поддержку сотрудничеств и сетей взаимодействия как возможность получить новые знания и компетенции
• Быть готовым адаптировать свою программу поддержке по мере эволюции поддерживаемой сети взаимодействия

Решающий момент

Социальный философ Том Атли написал поразительно точное определение того, что происходит на планете прямо сейчас: «Все в этом мире становится лучше и лучше, хуже и хуже, быстрее и быстрее в один и тот же момент». Если он прав — а мы считаем, что он прав — тогда нам безотлагательно нужно начать искать ответы на два вопроса: как мы можем увеличить пользу от того, что становится лучше и лучше? И как мы можем минимизировать ущерб от того, что становится хуже и хуже?

Все в этом мире становится лучше и лучше, хуже и хуже, быстрее и быстрее в один и тот же момент

Мы искренне верим, что ответ на оба вопроса заключается в совершенствовании эффективности сотрудничества — в значимых попытках осмысленной совместной работы от имени общей цели между организациями, секторами и сообществами. Не будет преувеличением сказать, что наша способность эффективно работать вместе, несмотря на все разногласия и различия в подходах — это последняя великая надежда для человечества.

Об авторах оригинальной статьи

Дэвид Эрлихман, Дэвид Сойер и Мэттью Спенс — партнеры Converge, команды стратегов и разработчиков, которые верят в идею социального и экологического влияния через сотрудничество и сети сообществ. Converge помогает построить кросс-секторальное взаимодействие, принимая во внимание такие вопросы, как экономическая мобильность, охрана окружающей среды, права человека и реформирование здравоохранения.

Эрлихман раньше был координатором сети сообществ Santa Cruz Mountains Stewardship Network, Фонда Джеймса Ирвина New Leadership Network, также работал консультантом в Monitor Institute. Вместе с Дэвидом Сойером и Джейн Вей-Скилерн является соавтором статей «Тактика доверия» и «Самые влиятельные лидеры, о которых вы ничего не слышали» в журнале Stanford Social Innovation Review.

Сойер является президентом компании Context — консалтинговой фирмы, направленной на стратегическое лидерство и культуру. Ранее он руководил программами лидерства в колледже Berea, получив премию «Заслуженный лидер» от Национального совета по лидерству среди молодежи, помог запустить американскую программу Americorps и стал первым исполнительным директором Social Venture Partners Portland.

Спенс руководит компанией Spence & Company, где он обучает профессионалов из самых разных отраслей промышленности тому, как организовать сложную информацию для более эффективной коммуникации. Ранее он пять лет занимал должность директора по исследованиям в Amana-Key, одной из ведущих консалтинговых компаний в Бразилии. Сейчас Спенс работает вместе с ведущими технологическими компаниями из списка Fortune и их поставщиками над совершенствованием системы управления цепочками поставок.

Перевод текста: Егор Архаров, Сергей Царев, Петр Иванов.
Оригинал статьи доступен по ссылке. Будем рады комментариям, правкам и предложениям. Пишите на адрес sergey.a.tsarev@gmail.com.