8 принципов инновационных районов от Project for Public Spaces и инстутута Брукинга
Как работать с отдельными городскими территориями, чтобы они стали привлекательными для предпринимателей, стартапов и бизнес-инкубаторов? Как повернуть вспять деградацию городской среды? Почему технологические компании уходят от идеи загородных кампусов и объявляют конкурсы для городов на размещение своих штаб-квартир?
Инновационные районы (innovation districts) — городские территории, на которых происходит кластеризация предпринимателей, стартапов, бизнес-инкубаторов и акселераторов вокруг передовых компаний и институций. Таким территориям свойственна повышенная плотность городской среды. Здесь можно увидеть разные формы сотрудничества государтвенных, общественных и частных акторов, направленных на скоординированную совместную работу.
Над чем же работать на территории, чтобы повысить инновационный потенциал? Совместные исследования института Брукинга и общественной организации Project for Public Spaces показывают, что работа с пространственными структурами: географией, мастерпланом и системой общественных пространств, может помочь городу привлекать, удерживать и развивать таланты; развивать нетворкинг и коммуникационные потоки между инноваторами; создавать символическую ценность и маркировать города «инновационными».
Эта статья показывает, как применяя принципы плейсмейкинга к территории, можно предотвращать, разделять и экстернализировать издержки, и получать бóльшую отдачей от инвестиций, чем при помощи многих традиционных подходов. Восьмь принципов, которые мы рассмотрим далее, отражают работу Project for Public Spaces c институтом Брукинга на тему инновационных кварталов. А также здесь вы сможете найти давно известные плейсмейкерские «фишки» из стратегий PPS работы над общественными пространствами.
Перевод и комментарии — Сергей Царев
Специально для группы компаний «Острова» (Ижевск) и курса Управление развитием территорий МАРШ 2020/21
Ссылка на оригинальный материал: https://www.pps.org/article/eight-placemaking-principles-for-innovation-districts
(1) СДЕЛАТЬ ИННОВАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ВИДИМОЙ В ОБЩЕСТВЕННЫХ ПРОСТРАНСТВАХ
Вместо звездной архитектуры инновационную культуру можно создать через поощрение всех резидентов вытаскивать свои разработки в публичное поле — будь то арт-проекты в дополненной реальности публичных пространств или вечерние мит-апы сообщества в соседнем кафе. Благодаря открытости и прозрачности возникает самоорганизующаяся сеть экономических отношений между резидентами. Такие сети отношений и порождают более высокую плотность инноваций.
Здесь идет речь о том, что всякие институции, технопарки и корпоративные офисы перевкладываются в так называемую «стархитектуру» (starchitecture) — звездных архитекторов и какие-то сногсшибательные архитектурные концепты. Создают очень дорогие общественные пространства (типа Зарядья), чтобы подчеркнуть необычность и инновационность происходящего на этой территории. И слишком часто эти инвестиции обходятся гораздо дороже, чем тот эффект, который может породить проект в финансовом, практическом и социальном плане (Сколково, Иннополис, Зарядье и тд). Если сфокусироваться на «чувствовании места» (sense of place — один из ключевых терминов плейсмейкинга), то можно найти недорогие и осмысленные альтернативы и избежать дорогостоящих ошибок. Этот процесс начинается с очень простого вопроса для тех, кто собирается вести дела в инновационных кварталах — штаб-квартир, R&D лабораторий, инкубаторов и др: что мы сейчас делаем за закрытыми дверями, что мы можем начать делать публично?
На этот вопрос есть много ответов. К примеру, компания может выставить вдохновляющие аспекты своей работы в прозрачных пространствах первых этажей или через программирование публичных пространств. Публичные пространства или кафешки оборудовать вайфаем и розетками — всячески способствовать сотрудникам иметь возможность работать, встречаться и размышлять на публике. При помощи правильных политик и при наличии правильных пространств ориентированные на смарт сити стартапы могут даже тестировать свои инновации в публичных пространствах.
Звездные архитекторы делают инновационные центры Праги похожими на Сидней, Сидней — на Кембридж, и всех их вместе похожими на Диснея (имеется в виду их концертный зал — судя по всему как одно из первых произведений стархитектуры). Мы же можем на этом фоне создать уникальную идентичность через «чувство места», которое будет отражать внутренний мир резидентов и посетителей Морозовского городка.
Такая прозрачность — это первый шаг к «открытому инновационному процессу». Про него все говорят, но мало кто может вразумительно сказать, как он/она этому процессу способствует. Project for public spaces вместе с Институтом Брукинг проводят наблюдения и исследования как пространство влияет на инновационный потенциал. Когда разработчик проекта может видеть, что делает его сосед, то это побуждает его адаптировать идеи или продукт соседа целиком, или наоборот — отстроиться по позиционированию. То есть — конкурировать или вступать в коллаборации. Умножьте эту динамику на 100, если будут соседствовать 100 разработчиков. Вы увидите самоорганизующуюся сеть экономических отношений, которая будет побуждать и давать возможность каждому разработчику пробовать новые вещи.
(2) РАЗНООБРАЗИЕ: СМЕШИВАТЬ ИННОВАЦИИ СО СПЕКТРОМ ВСЕХ ВОЗМОЖНЫХ ВИДОВ ИСПОЛЬЗОВАНИЙ ПРОСТРАНСТВ ДЛЯ РАБОТЫ И ДОСУГА
Крупные штаб-квартиры айти компаний системно вкладываются во всякие излишества — удобные пространства, спортивные площадки, зоны отдыха и даже сна, суперстранные рестики, кафешки, коливинги, коворкинги. Эти излишества доказанным образом влияют на инновационную культуру компании. Последние несколько лет даже такие супергиганты, такие как Амазон, уходят от традиции 20 века строить загородные кампусы, изолированные от внешней среды. Теперь крупные компании объединяют усилия с муниципалитетами, помогают выстроить экосистему мелких сервисных бизнесов и создают открытую городскую среду для всех по принципу «живи и работай». Хороший пример также новая стратегия магазинов Эппл, которые теперь позиционируют себя как городские общественные пространства. Какие выводы можно сделать из второго принципа? А хотя бы вот такие:
- нужно способствовать объединению крупных арендаторов и выводить их на создание фонда поддержки качественной инфраструктуры
- главное конкурентное преимущество размещения для высокотехнологичных компаний, встроенное в плотную разнообразную городскую среду — это количество случайных встреч и вообще снижение издержек на коммуникации лицом к лицу с партнерами, экспертами и подрядчиками.
Милленниалы очень мобильны. Перемещаясь между городами и внутри городов, они выбирают, места, которые дают разнообразие, возможность выбора сценариев, живые и вдохновляющие. Технические гиганты строят кампусы с огромными центральными улицами — со спортивными залами, боулингами, ресторанами и салонами красоты. Эти улицы требуют огромных субсидий и простаивают бóльшее количество времени. Нужно позволять крупным компаниям вкладываться в среду (на территори дизайн-завода Флакон в бассейн и эвент-площадку на крыше вложилось среднего размера рекламное агентство, чтобы конкурировать за креативных сотрудников —СЦ).
Важно создавать эту среду открытой для использования более мелкими резидентами и жителями окружающих кварталов. При помощи экстернализации и шеринга костов можно создавать альянсы крупных с средних игроков, которые сформируют требования к насыщенной современными сервисами среде и найдут удобные им формы вложений в создание и поддержание такой среды. Качественная инфраструктура не может зародиться просто так и часто требует субсидий, чтобы возникнуть на пустом месте. Поэтому здесь говорится о том, что это должно быть не только в интересах девелопера, а еще и в интересах крупных штаб-квартир. И еще говорится о том, что всегда лучше иметь много мелких тщательно подобранных игроков, которые готов подстраиваться под интересы и ценности инновационного квартала, тогда есть шанс запустить локальную экономику. Некоторые просто бахают крупные корпоративные фитнес-залы и рестораны, стараясь закрыть одним игроком все потребности в соответствующем сегменте рынка. Таким игрокам сложнее приспосабливаться, они могут не выжить.
(3) ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ: НАЧИНАТЬ С СУЩЕСТВУЮЩИХ ЛЮДЕЙ И МЕСТ
Самое последнее, что вообще нужно делать — это строить инновационные кварталы с нуля. Без преемственности в локальном сообществе или в городской ткани места часто выглядят лишенными какого-либо социального капитала и идентичности. Джейн Джейкобс говорит, что нужно 30–40 лет, чтобы район «сложился», чтобы в нем возник нужный уровень сложности, который дает эмерджентный эффект «очарования городом» и включает локальную экономику. Нужно защищать существующие места и сообщества.
Инновационные кварталы часто строят рядом (или даже поверх) районов, где живут люди с низким достатком. И отношения с этими сообществами часто становятся напряженными или даже враждебными. Но даже у самых маргинальных районных сообществ есть такие активы, в которых отчаянно нуждается новая, построенная с иголочки городская среда. Нужно поработать так, чтобы нивелировать «разделительную черту», разрыв между обеспеченным сообществом высокотехнологичных специалистов и небогатых соседей. Сделать так, чтобы они смогли пользоваться кафешками и магазинами, другой инфраструктурой, перемешивать. В моменты кризиса соседи не раз спасали новые с иголочки куски городской среды. Особенно важно обеспечить соседям доступ к образовательным возможностям, тренингам, стажировкам. Люди, которые живут в шаговой доступности драгоценны и стоят таких вложений. Это позволит преумножать и удерживать локальные таланты. Пестовать гордость местом и расширять влияние на соседние территории. Таким образом эффект нового с иголочки района может распространиться на более широкую городскую территорию.
Существующая городская ткань вокруг нового района может внести критически важный вклад в развитие инновационных кварталов. Джейн Джейкобс однажды сказала — новые идеи требуют старых зданий. Хотя и у нас будет построена инфраструкура с нуля, вокруг понадобятся места, где смогут зарождаться и кластеризироваться в гаражных условиях энтузиасты. Часто новые районы строят с учетом того, что туда въедут сразу сформированные компании в дорогие офисы. Создается слишком высокий порог аренды, маленькие производства, ремесленники и прочие творческие небогатые игроки так просто не заедут, а субсидировать их дорого и требует особых компетенций в управляющей компании. Что же делать? Для этого на территории сохраняются недорогие пространства с минимальными инвестициями и высокой степенью свободы освоения. Такие пространства имеет смысл полностью отдавать на колонизацию соответствующим сообществам.
Некоторые девелоперы научились находить, полировать и консервировать доступность таких жемчужин, как исторические гаражи, склады и другие штуки. Не джентрифицировать, а оставлять их дешевыми и удобными точками входа для молодых и диких городских предпринимателей.
(4) СОЦИАЛИЗАЦИЯ: ДЕЛАТЬ ТАКИЕ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ПРОСТРАНСТВА, В КОТОРЫХ ВОЗНИКАЮТ И ПОДДЕРЖИВАЮТСЯ СВЯЗИ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ
Здесь вводим понятие — какие люди и как часто в этих пространствах наталкиваются друг на друга и как эти «наталкивания» связаны с экономикой города. Есть слово — нетворкинг. «Хороший нетворкинг» — сказали мы, поучаствовав в Парковом конгрессе в Казани. Плохой нетворкинг — это когда ты сидишь на отшибе со своим проектом и не знаешь как и к кому лишний раз подкатить, чтобы посоветоваться. А как подкатишь, то потом пол-дня назначаешь время встречи и радуешься, что еще ценник не выставили.
Нетворкинговый актив — экономически обоснованная составляющая успеха инновационных городских кварталов. Об этом говорят исследования института Брукинга городской среды в районе Кембриджа, Массачусетского технологического института и других всемирно признанных очагов инноваций.
Обычные деловые кварталы представляют собой высокую плотность бизнеса, который часто принадлежит к одной из индустрий: Уолл-стрит, Силиконовые долины и Москва сити. Как минимум это одного уровня и типа компании, которые похожи если не в бизнесе, то в типах управления и ценностях. На таких городских территория можно говорить о поддерживании так называемых «сильных связей».
Сильные связи соединяют людей в отдельной профессиональной области, такие связи создают сообщество практикующих, в этом сообществе все про всех знают, в таком сообществе возможен очень высокий уровень доверия, взаимодействия и обмена информацией.
Стоит же обратить внимание и на «слабые связи». Они позволяют держать в поле зрения людей и организации из разных областей деятельности, открывать доступ к новой информации, новым контактам, новым бизнес-лидам вне сложившихся сетей взаимодействия. Хороший пример слабых связей — это отношения крупных корпоративных игроков с небольшими предпринимателями — экологами, культурщиками, общественниками. Они не заплатят аренды, между ними невозможны прямые рыночные отношения, активом является принадлежность к определенному ценностному полю и способность перенимать подходы и навыки у самых лучших, использовать их в HR-политиках, дизайне и маркетинге продукта.
Главное, чему научились коллеги из организации Project for Public spaces за 40 лет наблюдений за успешными общественными пространствами: комфортные, доступные общественные места с большим разнообразим сценариев позволяют строить оба типа социальных связей. Они — физические локации, где происходит формальное социальное программирование, и где люди случайным образом сталкиваются друг с другом из раза в раз в их ежедневной рутине. Элементы коммерческой инфраструктуры, которые можно квалифицировать как «третьи места», такие как кофейни и бары с особой атмосферой, добавляют разнообразия в этот котел социальных возможностей.
Здесь стоит выделить одно важное наблюдение основателя и идеолога Project for Public Spaces — урбаниста Уильяма Уайтта. Он обратил внимание на то, что лучшие общественные пространства люди чаще приходят большими компаниями. Посмотрим внимательно на опрос успешного инновационного квартала в Оклахоме. Здесь более двух третей случайных взаимодействий в общественных пространствах перерастают в знакомство и появлению связей между людьми. Респонденты говорили, что столько спонтанных знакомств происходило потому, что они встречали не просто знакомого, а знакомого с компанией друзей. Связи завязывались, когда при встрече респондента представляли всем членам компании и тут-то и возникали взаимные симпатии и пересечения деловых интересов.
Поэтому, другими словами, нужно создавать такие места, в которые люди хотят приходить со своими друзьями. Это поможет укреплять существующие связи и создавать новые, будет способствовать созданию социального капитала территории, который так важен для инноваций (см первый принцип).
(5) БЛИЗОСТЬ: НУЖНО СТРОИТЬ ВСЕ ШТУКИ, ЧТОБЫ ОНИ БЫЛИ БЛИЗКО ДРУГ К ДРУГУ НЕ ТОЛЬКО НА КАРТЕ, НО И В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ
Для создания района повышенной плотности инноваций недостаточно только лишь раскидать несколько инновационных организаций, коворкингов и кампусов рядом друг с другом. Скорее всего в районе есть магистрали и слепые недружественные пешеходам улицы. Они будут разрезать район на части и создавать непреодолимые барьеры. Живые улицы — это залог близости не только на карте, но и в реальной жизни. Улицы, где размываются границы между «внутренним» и «внешним», где бурлит жизнь. На таких улицах происходят частые встречи, люди «перемешиваются» в общественных пространствах и «третьих местах».
В инновационном квартале Оклахомы около ⅔ респондентов считают случайные социальные взаимодействия очень ценными для их работы или исследовательской деятельности. Такие же данные есть по площади Кендалл. Так называется район в Кембридже, примыкающий к кампусу Массачусетского технологического института (MIT). Район площади Кендалл называют «самой инновационной квадратной милей на планете». Здесь высокая концентрация стартапов и инноваций — примерно 50 тыс рабочих мест в высокотехнологичных компаниях. В районе площади Кендалл о случайных встречах говорят 84% респондентов. А в инновационном квартале Оклахомы только 55%. Почему такой разрыв? Площадь Кендалл — пешеходный район, а Оклахома — город для автомобилей. В инновационном квартале Оклахомы встречи происходят только в лобби зданий и других монофункциональных пространствах. В районе площади Кендалл люди встречаются на пешеходных улицах, площадях, кафе. Там возникает больше слабых связей.
Необходимость сесть в машину, доехать, найти парковку или идти пешком через скучные слепые улицы заставляет людей нести очень высокие издержки — постоянно тщательно планировать встречи лицом к лицу, чтобы поддерживать отношения. Там, где плотность активностей высокая, а деловой квартал связан хорошими общественными пространствами, множество встреч происходят сами собой и перетекают одна в другую совершенно спонтанно. Согласно исследованию Гарвард Бизнес Ревью, 95% респондентов считают, что именно постоянные живые взаимодействия с бизнес-партнерами являются жизненно необходимыми для построения и поддержания сильных деловых отношений.
(6) МОБИЛЬНОСТЬ: СВЯЗЫВАТЬ ИННОВАЦИОННЫЙ КВАРТАЛ С ГОРОДОМ И РЕГИОНОМ ПРИ ПОМОЩИ РАЗНООБРАЗНЫХ ТРАНСПОРТНЫХ ОПЦИЙ
Транспортная связанность инновационного квартала с городом, соседними регионами и страной — залог хорошей социализации, а следовательно — повышенного инновационного потенциала резидентов квартала.
Многообразие транспортных опций и транспортная мультимодальность (мультимодальные перевозки предполагают перевозку пассажиров по одному билету, выполненную по меньшей мере двумя видами транспорта) может расширить влияние инновационного квартала на городские территории вокруг. Это означает, что организации резиденты инновационного квартала могут размещать часть своих подразделений в близлежащих районах с более доступной арендной ставкой и все еще иметь удобную физическую связь с этими подразделениями. Также представители этих организаций смогут лично взаимодействовать с другими организациями, которые расположены в соседних районах.
А еще это означает, что сотрудники компаний, расположенных в инновационном квартале, будут иметь больше опций по выбору жилья и образа жизни.
Связанность локального транспорта с межрегиональным тоже играет важную роль. К примеру, станция «13 улица» в инновационном квартале Филадельфии соединяется с метро и троллейбусом, которые позволяют добраться до Нью-Йорка или Вашингтона за полтора часа. Подобные этому транспортный узлы являются важной частью многих нам известных инновационных кварталов.
— А что про Тверь?
Сам по себе город достаточно компактный, у нашей возможно есть потенциал для повседневных перемещений на работу/с работы на велосипеде или пешком, на общественном транспорте. Частью образа Твери является трамвай. Это можно использовать как важный символ открытости и общественности территории. Тверь имеет ярко выраженную потенциал в межрегиональной связанности: расположена между двумя агломерациями: Питером и Москвой. По словам Никиты Маликова «до аэропорта Шереметьево добираться быстрее, чем москвичам из южных районов». То есть Тверь существенно лучше любого другого региона, куда нужно лететь с пересадкой через Москву. Кстати, именно поэтому мы выбрали Тверь как площадку для МАРШ — были варианты Ижевск и Воронеж, но вам бы пришлось совершать по два перелета, вылетая из своего региона.
(7) ГИБКОСТЬ: ЭКСПЕРИМЕНТИРУЙТЕ, НАБЛЮДАЙТЕ, ПОВТОРЯЙТЕ
С 1980 подход «Эджайл» стал повсеместно распространенной моделью для разработки программного обеспечения. Большинство высокотехнологичных стартапов сегодня:
- нацелены на работоспособность своего софта, а вовсе не на «крутой» дизайн;
- тестируют свои продукты вместе с пользователями на самых ранних стадиях и делают это настолько часто, насколько это возможно;
- готовы к тому, что вводные будут постоянно меняться — не пытаются слепо следовать заранее разработанному плану.
В экономическом плане эти принципы позволяют стартапам не делать огромное количество ненужной работы. А самый важный принцип эджайла вообще как будто специально придуман для урбанистов. Он звучит так:
«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов»
Почему этот принцип применим к нашей идее инновационных кварталов? Мы живем и работаем в городах. Кто принимал решения, чтобы наши города стали именно такими? Профессионалы? А откуда у них знание, что так лучше? Или города формируются таким образом, как удобнее рынку и правительству? А как же пользователи? Могут ли они влиять на процесс?
В случае инновационных кварталов недостаточно просто разместить в соседних зданиях много мозгов, сделать много кофеен с капучино за 350 рублей и газончики с пинг-понг столами. Скорее всего нужно в первую очередь ответить, а какая такая среда и инфраструктура нужна нам всем настолько, что мы готовы в нее вложиться? Какие у нас проблемы? У нас уезжают сотрудники? А когда они принимают решение уехать? Статистика показывает, что уже в школе. А давайте сделаем такую школу, чтобы люди не уезжали? Давайте создадим для них условия вместе? Такие инициативы делают наши города действительно умными. Умные города — это в первую очередь умные решения. Потом уже приходит очередь технологий и конкретных инструментов.
Можем ли мы уже сейчас начать этот разговор и экспериментировать с отдельными хардовыми и софтовыми решениями для штаб-квартала? Есть ли такие городские акторы, которым это нужно больше, чем нам? Что мы можем начать делать уже сегодня на существующих площадках в Твери и в России в целом? Есть ли где-то в городе сложившиеся инновационные экосистемы, у которых стоит поучиться?
Project for Public Spaces применяет принципы эджайл к работе с общественными пространствами и городской средой. Они это называют такой подход: «Проще. Быстрее. Дешевле». Часто это серии интервенций с временными решениями, которые можно совершать прямо здесь и сейчас.
Также, как в эджайл-разработке софта, подход «Проще. Быстрее. Дешевле» больше про функциональность, чем про дизайн, больше про операционные косты, чем про капитальные вложения. Дизайн придет позже, тогда, когда вы точно поймете функциональность. И именно конечные пользователи, а не дизайнеры, являются экспертами в том, какой функционал им действительно нужен. Самое же важное — если ваша идея не сработала, то вы просто про нее забываете и пробуете что-то новое. Со временем такой эволюционный подход порождает оптимальные результаты, позволяет избегать издержек по времени и деньгам на устранение ошибок.
(8) ЕДИНСТВО И ЦЕЛОСТНОСТЬ: УПРАВЛЯЙТЕ С ВИДЕНИЕМ И ВСЕОХВАТЫВАЮЩИМИ ИНКЛЮЗИВНЫМИ СТРАТЕГИЯМИ
Инновационный квартал не сможет следовать ни одному из этих принципов без неизбежного столкновения с вопросами управления. Как стейкхолдеры-резиденты взаимодействуют и принимают решения? Откуда берутся деньги на общую концепцию и координацию? У кого есть полномочия реализовывать планы и локальные политики? Кто готов засучить рукава и действительно пойти воплощать задуманное?
Использовать плейсмейкинг как стратегию для ускорения инноваций на отдельно взятой территории означает экспериментировать с новыми моделями Управления местом (один из основных терминов плейсмейкинга, см статью по ссылке). Это означает стереть границы между разными дисциплинами и работать с интегрированными стратегиями — хардом и софтом места. Планировать проактивно и прозрачно с конечными пользователями — сотрудниками компаний, студентами, жителями и будущими гостями территории — а не только с лидерами и экспертами. Создавать общее видение будущего района с достаточно детальной стратегией и при этом оставлять пространство для очень разных людей и множества небольших проектов. В общем это означает делегировать больше власти, ответственности и финансирования на уровень сообщества штаб-квартала.
Project for Public Spaces предпочитают работать с уже сложившейся городской средой и предлагают механизмы вовлечения уже существующих резидентов территории. Мы же создаем инновационные кварталы с нуля. С какими вызовами мы сталкиваемся в этом случае? Как правильно управлять проектом? На какие проектные действия нам понадобится объединить ресурс первых партнеров проекта? Обратимся к советам института Брукинга:
1. Критическая масса. Сначала нужно ответить на вопрос о том, как найти критическую массу инновационных активов достаточно мобильных и испытывающих потребность в инновационных кварталах. Это несложное экономическое исследование, которое опирается на количественные данные об экономической и научной активности, а также на качественные данные из интервью с участниками инновационной экосистемы города.
2. Какие сильные стороны и преимущества может предложить инновационный квартал, чтобы увеличить инновационный потенциал компаний, которые в него переедут? Это серия игр и воркшопов по совместному проектированию концепции, подбору резидентов, функциональному зонированию и экономической модели.
3. Разнообразие и инклюзивность. Как создать в квартале и районе в целом инклюзивную, разнообразную и богатую возможностями среду? Здесь необходимо рассмотреть штаб-квартал в более широком контексте жилого района и простроить множество мостиков по взаимодействию деловой и жилой городской среды.
4. Качество места. Как создать физические и социальные активы, которые привлекут многообразие компаний и людей, повысит их способность к взаимодействию и станет акселератором инноваций? Это как раз про проектирование общественных пространств и взаимодействия в них.
5. Лидерство. Как поощрять и поддерживать лидерство, необходимое для успешной реализации амбиций? На этом этапе учреждается открытый проектный штаб, одной из ключевых целей которого является выявление, рекрутинг и создание возможностей для развития городских и федеральных партнеров в проекте. Для этого предлагается до ввода в эксплуатацию инновационных кварталов задействовать существующую городскую инфраструктуру для теста функций и форматов взаимодействия, заложенных в инновационные кварталы.
Подробнее про этот подход можно узнать в методичке от института Брукинг по созданию инновационных кварталов в живой смешанной городской среде. На основании этой методички на воркшопах с основными акторами-интересантами проясняются принципы, создаются инициативные группы и дорожные карты по созданию и развитию инновационных кварталов.
