正文：
说到硅谷的创业公司，大家可能想到的是美剧硅谷里面的场景：一开始几个人在一个大house打嘴仗敲代码每天热火朝天，慢慢开始有了钱于是租一层办公楼招很多员工开始为梦想奋斗，最后成长为独角兽上个市大家一起欢天喜地财富自由。那真实的硅谷创业公司是什么样子的呢？这里给给你们讲讲我自己经历过种种让大家管中窥豹一番。
（备注：由于我自身经历太过浅薄，这篇就以随笔的形式，带大家游历一番。文中提到的公司都是100–500人之间，成立时间在3年以上，融资在C轮以上的公司。这样谈论起来也比较有可比性，吹逼吹起来大家也好理解一些）
1.为梦想窒息的工作环境
公司大都包饭，咖啡零食全部备齐，娱乐设施也备齐，基本已经是湾区标配，不给零食的怕不是某些大厂（逃。
我在Palo Alto, San Mateo, 旧金山市里都呆过。总的来说也符合湾区创业公司选址的趋势。但也有越来越多的创业公司开始往城里搬。其中有创业公司的员工越来越年轻化的原因，城里灯红酒绿好吃好玩，员工更喜欢城里的生活。另外也有南湾房价太贵的原因，公司不得不北上。
对我来说城里节奏快很多，完全是都市上班族的节奏。早8点坐Bart进程，大家挂在扶手上心事重重的样子，出了bart快速踱步冲入鳞次栉比的写字楼，容不得丝毫停顿。下班了去喝个小酒？偶尔会。其实大部分时候更想逃（写字楼都修的有点像铁窗生涯，牢牢关住为梦想窒息的高薪打工仔们。）
(旧金山一幢常见的写字楼的模样，是不是修的很像带铁窗的豪华监狱)
2.组织架构一般是四层
由于我的职能是UX设计，设计师人数少，总的来说又都是归在产品的大组下面，所以一般汇报结构都是设计师，设计经理，产品主管（head of product），C-level excutive。
- 优点是：比较扁平，很容易看到CEO有什么新的想法。同时也有机会直接和CEO讨论产品细节，这个时候就有机会去了解什么是对公司真正重要的东西而不是去关注当下自己认为重要的东西。
- 缺点是：领导同时也会干预很多执行层面的决定。很多时候CEO也会直接review design给出自己的建议。这种时候其实就很考验整个组织的办事能力了。CEO说的是不是必须全部听，以怎么样的方式听，以怎么样的方式执行，之后怎么向CEO汇报。每一步都是对设计师的职场能力的考验。
3. 公司文化主要看“人”
根据管理者经验和能力不同，每个公司的组织架构的风格实际千差万别。有内部文化丰富的。有各种管理工具很齐全的，有管理层比较放养式管理的等等等等。
这一点主要跟C Level对公司管理的认知比较相关。如果C-Level对公司管理持一种严格把控的态度，那招来的中层管理团队也会将这种认知延续到基层。曾经呆过一家规模不大的公司，内部各种工具齐全，任何process都有章程。CEO是已经在不同大公司当过VP的老手。但是给人的感觉是员工的关系方面会没那么热络，大家平时以一种家长制的方式在进行人员的协调，很少说有一种自由讨论的氛围，更多的都是在服从上面的指令。
4.公司管理的方法
有只考量简单的KPI的，有使用OKR作为衡量标准的，有完全采用了OKR来进行管理和部署的。KPI，OKR这些概念虽然在科技公司很常见，可能还是会有有一些人不太熟悉，我这里简单介绍一下给大家查漏补缺。
KPI即Key Performance Indicator的缩写，中文可以翻译成关键绩效指标。打个比方就是老师下了死命令，下一次考试一定要考到一个具体的分数以上，比如数学95分，不论你做对哪些题目，最后分数没达到，那么就会被定义为需要继续努力。相比之下，OKR就是一种更符合人类组织行为的方式。
OKR全称是Objective Key Results，中文可以翻译成目标和关键结果。同样的比方就是，老师给出了一个目标，这个目标有一定的灵活度而且也能够激励你去实现。比如老师要求下一次数学考试要把所学的知识全部用上，这个就是目标Objective。那为了衡量这个目标怎么才能实现，就需要定义几个关键结果Key Results，比如代数知识的题目全部做对，几何题目全部做对等等。一般都不会100%的完成所有关键结果，但在关键结果的顶一下，更有实操性和方向性，免去了单纯为凑最终结果带来胡子眉毛一把抓的情况。
简而言之：
- KPI的方法确实有弊端，但也有好处，就是大家都能看懂，适合汇报用。大家开个会，一看，咱们又多了多少用户，一目了然喜大普奔。
- OKR逻辑更复杂，更难定义，但是实施起来更能组织团队向目标迈进。落实到具体的项目组，大家都能够分清楚自己在朝哪一块为公司做贡献。
据我有限的经验来说，一般用实打实的OKR来做管理的公司，总体来说在整体运转成熟度和团队的协作能力都会更高一些。
5.设计团队的影响力主有要跟设计团队的管理这相关
经历过没有设计团队管理者，缺乏管理经验的管理者，和将团队运营良好的管理者的情况。
- 没有管理者。基层设计师抢活干，或者经常被其他人推翻设计。很多时候都是在无头苍蝇乱撞，因为没有人去定义设计在公司里面所处的位子。大家会默认把设计作为一个支持其他工作的部门来使用。
- 缺乏经验。这可能是一种比较难解的情况。管理者没办法给出正确的指导，很多时候都表现为没有指派设计师去做实际对公司更重要的事务，到最后都是基层设计师背锅。而基层设计师又很难去直接抗旨说不做这些自己上级委派的内容。
- 运营良好。这是最舒心的情况，不用把经历放在琐事上，专心做出成绩没有后顾之忧。更考验的管理者的能力，是不是能够把力气花到对于团队最需要的地方，是不是能够营造一种让团队成长和进步的氛围，是不是能够让团队能够感觉安全舒心的工作等等，都是考验。好的管理者更注重塑造一个能够让基层设计师发挥能力的环境，而不是去握着设计师的手去手把手的改东西，非要让自己的意志渗透到方方面面。
6.公司怎么分配设计资源
根据不同公司设计文化和团队架构的不同，我见过的情况主要分两类：
- 救火队员类。设计师不清楚什么时候有项目，什么时候项目应该结束，谁是能够拿注意的人。都是项目来了，谁有空谁上，很难有说让设计师把控设计的进展。这种模式主要发生在产品团队内部协调能力有限或者管理层没有一套明确资源分配的制度情况下。
- 小分队类。长时间和固定的人员进行合作。优势很明显，你能够和同时建立真正的合作伙伴关系，同时能够互相信赖保持步调一致。这种模式更多的发生在产品团队比较成熟，能够清晰的定义方向的情况下。有了明确的大方向，自然要做哪些项目，需要那些人员，每个项目持续的大致时间都会有一个较为明确的要求。
7.具体产品项目怎么来
Waterfall开发。即使是创业公司也会有主要开发模式是waterfall模式，项目做到大半年完全准备好才发布。不过更多的时候大家都是先Launch MVP完事儿。
Agile开发，在startup最常见项目开发模式。不停的迭代，直到最终能够不把服务器搞崩（误
这个大公司和startup没有太大区别。都是根据项目本身的性质来，两种方式都采用。唯一不同的是startup如果做Agile开发，周期可以到很短很短，大公司因为体量的问题，很短的迭代反而会有更高的成本，也没必要，所以周期会长很多，意即，少加班。
8.具体到每天上下班
有早上要求9点上班的，虽然没有明文规定，但是来晚了会感受到来自早早到办公室的同事目光的死亡射线，同时任何情况不在办公室都需要报备。
也有上班时间随意更注重工作效率的，大家工作都很自觉，下班时间随便，为了不堵车很早都没问题，只要不拖项目进度。
9.工作强度996么
虽说是startup，但是长期工作996还是很少见。有过早上8点到凌晨12点的经历，但出现这种极端情况是项目本身计划和归属不明确，导致要求随时变动随时改造成。完全可以通过提前计划和更好的职能分配避免。
一般来说，大部分时间都是5点之后在没有会议安排，大家可以自行决定是否走人。startup很多时候都有人留下来主动工作和学习，并非环境使然，更多的是因为选择到startup来的人都有一颗想要学习的心。
10.startup和大公司差在哪里
可分配的资源和发展阶段的不同造就了各种策略和架构的差异。有趣的是，startup的leadership level由于多是大公司出来的，实际上很多大公司的特点都在startup中被继承。并且因为资源的短缺而被放大。这大概就是人类文化基因在企业中代代相传的一种方式。
“就像子女会耳濡目染地继承父母辈的思维模式和行为模式一样，很多管理者的思维模式也是这样耳濡目染的继承自自己之前所在的公司。”
比如出自某大厂的管理者，可能由于之前公司文化更注重在工程师上，到了startup带团队的时候，可能在组织架构上会让工程师占更主导的地位。同时他可能会带着曾经一些部下一起加入startup，慢慢的这样一个文化就会被注入startup内，同时发扬光大。管理文化就像基因一样慢慢增殖扎根。
如何管理并没有黄金准则，更多的是看不同阶段公司更需要怎样的管理模式罢。
总结：
从我个人经验来说，在美帝创业公司的体验主要就是以上这些。个人成长上更多的是积累了很多项目从策略到最终发布的实战经验，能看得到一个公司内部几个层是怎么运行让公司整体向一个方向推进的。当然，也由于创业公司内部相对不太稳定的状态，让我职场经验也涨了不少。以后如果专栏有人看XD，也会多推出一些职场系列的文章来和大家一起讨论。
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