[好文分享]麥肯錫設計調查：設計的商業價值
本文原作為：麥肯錫 “設計的商業價值” 調查，中文翻譯為 阿里巴巴集團 菜鳥網絡 高级體驗設計師 — 雷童;
編者按：麥肯錫公司號稱歷時 5 年，調查了數百家全球上市企業，總結研究如何將設計價值與商業價值掛鉤的調查報告。
設計價值與商業價值？
擁有最強設計團隊的公司的營收和股東分紅的增長速度是業界同行的將近2倍。他們是如何做到的？
我們都聽說過糟糕的產品和服務設計。比如 USB2.0 插口（反正第三次差不多都能插對方向了吧）; 比如在機場的轉乘不同航空公司的體驗; 比如科幻電影中，宇宙飛船上數以千計的入口。
我們也聽說過產品設計的標杆，比如瑞士軍刀，簡潔的Google主頁，迪士尼樂園的體驗。
所有的這些都時刻提醒著我們，強大的設計不論在創新業務，還是在保持商業優勢中，不論是在實體經濟，服務，還是數字產品中，都處於中心地位。
雖然 “出色的商業價值” 和 “出色的產品，服務設計” 之間的關係簡直可以說是有目共睹，但是能夠持續實現這一目標卻是非常的 — 而且會越來越難。
現在只有最好的設計才能脫穎而出，它們不停地提升著用戶的期望值，硬件，軟件，服務直接的界限正在日漸模糊，公司比任何時候都需要強大的設計能力。
那麼，一個企業到底如何能夠一次又一次地交付出色的設計呢？設計的價值到底是什麼呢？為了回答這些問題，我們進行了一次我們自己認為人類有史以來最深刻，最嚴格的調查，用以發現設計賦能和領導層面挖掘商業價值之間的聯繫。
我們的目的是以過去設計管理學院的類似調查，數據為基礎，並且在其之上加強。我們記錄了來自 300 家上市公司，時間跨度為 5 年，來自世界各個國家和地區的不同行業的數據。
我們採訪並調查了他們的高層管理人員和設計領導者們。我們的團隊收集了多達兩百萬條經濟數據，記錄了多達 10 萬項的設計活動。 我們使用了高級的回歸算法，最終的結論向我們展示了 12 種核心活動與增長的商業價值有著直接聯繫;
我們將這些活動分為了四個主題。 這四個描述了優秀設計價值的主題，構成了我們稱之為 “麥肯錫設計指數”（MDI）的基礎; MDI 用來測量一家公司的設計實力究竟有多強，以及有史以來第一次測量了這份設計實力是如何和商業價值所掛鉤的。
我們的研究報告產生了幾項驚人的發現： 我們發現高 MDI 與超級優異的商業表現呈現強正相關性。
頭部企業（得分最高的幾家企業）的 MDI 分數獲得者能夠在 5 年之內，以比同行快得多的速度增加公司的營收和股東分紅（TRS）
在5年內，營收的增長速度快32％，股東分紅的速度快56％。
對於我們所調查過的三個行業，這個結論都保持了正確性：醫療技術，消費產品，以及零售金融業。這證明，不論你的產品是實體的商品，數位軟體，還是服務，優秀的設計都至關重要。
TRS 和營收上的區別對於處在第二，第三和第四百分位的公司（後75％的公司）幾乎可以忽略不計。也就是說，市場對於設計表現最最出色的頭部公司們，會給予他們不成比例的，更多的回報。
難以捉摸的市場獎勵
簡而言之，設計驅動所帶來的商業增長的機會非常之大。
不論是在註重產品還是在註重服務的公司之中都是如此。好消息是，在當今環境下，公司有更多的機會來追求以用戶為中心，以分析為基礎的設計。用戶們能夠實時地對公司的服務（以及相互之間）進行反饋，這在本質上就是讓用戶自己對設計進行了測量，不論公司是不是想听，這種測量都在持續地進行中。
敏捷的初創公司已經展示過如何用產品原型，MVP 迭代來做更好的商業抉擇。大量的用戶數據以及人工智能（A.I.）的到來已經創造了全新的，強大的信息來源，並且帶來了新的方式方法，比如計算設計和數據分析。
現在有著更快的，更及時的，多樣性的觸達消費者的渠道，比如社交網絡和智能手機。所有的這些新的發展都應該會自然而然地讓用戶處在商業價值的中心 ，這應該是設計領導者們夢寐以求了多年的環境了。
但是，我們的研究報告卻顯示，大量公司並沒有及時地跟上這股浪潮。超過 40％ 的被調查的公司產品研發的過程中根本沒有去和最終用戶產生任何交流。超過 50％ 的公司承認，他們根本沒有客觀的，為他們的設計團隊定義和衡量設計產出，目標KPI的方法。
因為缺乏明確的連接設計和商業健康度的方式方法，高級管理者們常常不太願意把本就有限的資源分配給設計職能 。這產生了一個重要問題：在我們的調查中，一個可持續的，完善的設計環境往往需要來自整個集團或整個公司高層級的決策和投資。
雖然非常多的設計師完全了解我們所定義的 “四個主題” 中的幾項，但是這些主題往往不能單單被設計師們所實現。建立這四個主題會花費多年的來自領導層的投入。
前 25％ 的頭部企業，有著出色的設計團隊，有著出色的商業表現的公司 。在這四項之中的全部表現都非常優異。
更重要的是，這些公司的領導層似乎對這四個主題本來就有著含蓄的理解。當高級管理層被要求 “請說出你認為你的公司最大的設計弱點是什麼” 的時候，98％ 的答案能夠完美地貼合在我們的四個主題當中。
解構 MDI
在這篇文章剩下的部分，我們將會描述這四個主題：
01 像測量成本和營收那樣仔細地衡量設計表現
02 將實體，數字，以及服務設計之間的牆打破
03 以用戶為中心的設計是所有人的責任
04 通過不停地與最終用戶進行交流，測試，迭代來降低開發風險。
超越“感覺”：分析所帶來的設計領導力
我們這次所調查的，商業表現最好的公司深刻地明白設計是一個需要公司高層管理深度介入的部門，並且像評估營收與成本那樣嚴格地評估他們的設計表現。
但是在很多其他公司裡，設計管理者們說覺得自己就像是 “二等公民” 一樣。所有的設計活動都只卡在中層管理之中，幾乎從不會引起公司中 C 級別大佬的重視。
當設計問題真的被傳導到 C 級別高管的時候，這些高管經常也只是憑直覺，而不是真正的證據來做決定。
過去，設計師們本身要為這種現象背一部分鍋：設計師們沒有主動地了解設計指標，或者主動地向管理層展示自己的設計是如何和商業目標掛鉤的。
我們的調查明確地指出，擁有最好商業表現的公司，都把設計和商業領導們通過一種大膽的，以設計為中心的眼界進行了綁定，並且這種眼界十分清楚地融入在他們的高級團隊的運作之中。
這種明確要求讓整個組織以客戶為中心重視設計的眼界，在這些頂級團隊中一直持續著。
美國運營商 T-Mobile 的 CEO 的個人格言是：“閉上嘴，仔細”; IKEA相信 “為了很多人創造更好的日常生活“ 。皮克斯動畫公司的聯合創始人 Ed Catmull在 一次麥肯錫的採訪中和讀者說道，為了持續地給觀影者帶來 ”哇塞“ 的體驗，他的公司鼓勵團隊在新的項目中大膽冒險。
皮克斯認為，與偶爾的商業失敗相比，不斷無腦重複曾經成功的商業模式，其實對於公司的長期發展來說是一個更大的威脅。
當然，只是把 Ç 級別大佬的話釘在牆上是遠遠不夠的。在我們的調查中，表現最好的公司的所有高層管理人員都對於他們的顧客有著一個標準的共感水平。
這些公司的領導層對於用戶的需求有著持續的好奇，而並不是僅僅滿足於用戶嘴裡說了什麼。我們所採訪的其中一個頂尖公司會每個月邀請一些用戶參加例行月會，一起討論公司已有產品的好壞。
一個世界最大銀行之一的 CEO 每個月都會花一天和銀行的客戶在一起，並且他鼓勵所有的 C 級別高管和他一起這樣做。通過和研究人員進行長期的交流和讓自己處在用戶的環境中，高管們能夠以自己為榜樣，鼓勵他們的企業在第一時間了解讓用戶歡喜用戶悲的第一手資料。
但是非常多的公司承認，他們的公司高層對於用戶的理解有著令人擔憂的鴻溝。只有低於 5％ 的被採訪公司表示他們的領導人能夠做出客觀的設計決策（比如，開發某新產品來進入到某新市場）。
在這個有著豐富線上工具和數據驅動的用戶反饋時代中，設計還是沒有像營收和成本那樣被測量幾乎是一件令人驚訝的事情。公司現在完全應該能夠在 PRD 中建立設計測量標準（比如滿意度，可用性測試報告等），就像他們在 PRD 之中自然而然地包括使用材料的等級，業務預期完成時間線，業務預期上線時間一樣。
這樣準確的數據的價值是巨大的。
一家在線遊戲公司發現，他們首頁官網的一個小點的用戶體驗優化帶來了 25％ 的營收增長。而且，這家公司還發現比這些小點更多的所謂 “優化” 其實並沒有給用戶帶來更多的體感，所以他們乾脆完全避開了那些帶不來什麼價值的更新。
超越產品本身：用戶體驗
前 25％ 的頭部企業以全鏈路用戶體驗的視角看待業務。
他們把物理上的，線下的，數字的和服務設計之間的界限完全打破了 ，“以用戶為中心” 的重要性持續要求全鏈路的視角來觀察設計能夠帶來發展的機會點。
在我們今天的世界裡，你的智能手機能夠根據交通狀況提前提示你早些出門以避免遲到，你的房子能夠知道你大概什麼時候回家，因此把空調打開 — 產品和服務之間的界限正在變成統一的體驗。
在實際操作中，這時常意味著描述一張用戶旅程地圖（痛點以及可能帶來不好體驗的點），而不是簡單地從上一個產品的代碼之中複製粘貼。這個設計活動要求可靠的，第一手的，通過直接觀察消費者而得到的數據，而且更重要的是，需要了解潛在用戶在各自環境中的潛在需求。
這些數據必須在每一次的會議中處在絕對中心的位置。但是只有大概 50％ 受采訪的公司在進行第一次設計活動之前會進行用戶調研。
將實體產品、軟體和 “純粹的” 服務結合起來，賦予了公司們把控全鏈路體驗的機會。
比如，一家賓館可以通過使用社交網絡和手機 App (軟體的部份) 來吸引消費者的注意，從而開始加強 “入住到退房”（服務的部分）之外的體驗，甚至還可以提供實體的小紀念品，紀念卡片（實體的部分）來鼓勵消費者再次入住。
我們採訪的其中一家大連鎖酒店企業會給每一個離店的顧客一家富有當地城市特色的橡皮鴨子（比如阿姆斯特丹的風車和鬱金香）。團隊還附贈了一張小賀卡，鼓勵客人收下這個小禮物，並且還可以在去其他城市旅行的時候也入住他們的酒店，這樣就可以收集更多的橡皮鴨了。
這個小小的舉措在長期為酒店增加了 3％ 的留存率。
設計驅動的公司不應該把自己限制在自己的生態系統裡。我們所調查的最好的企業們經常具有更開明和更大的思考方式和眼界。
努力工作的單身族們喜歡在回家的路上購買方便食品; 一家售賣這些速食的零售商正在考慮和在線視頻服務商 Netflix 合作開發一個一鍵送餐服務，會在這些單身族在晚上努力追劇2小時後，自動就在播放器的界面裡彈出，問他們是不是需要送餐。
移動支付服務商，比如 Google Pay 和 Apple Pay，就是跳脫界限思考，尋找更方便的使用現金的方法的直接結果，錢包深處的一張小塑料卡是可以解決問題沒錯，但是直接利用口袋裡的手機，是不是更方便呢？
超越部門：跨功能的協同
前 25％ 的公司會讓 “以用戶為中心設計” 成為所有人的責任，而不是單一部門的某個功能。
一個傳統的設計部門給人的印象則是：一群留著紋身，性格古怪的人在眾人的眼界之外工作著，和公司的其他部門幾乎是阻斷的關係設計師的同事認為設計師是叛逆者和不合群的人;
而且，他們不太願意分享自己的靈感，並且時常抱怨木頭腦袋的工程師和鼠目寸光的營銷部門，不願意，甚至沒有能力實現設計師們的宏大願景。
我們不是說這種現象很常見，或者其他的部門都應該背鍋。而是說，這種有關設計的刻板印象在今天依然會時不時地冒出來。我們所採訪的其中一家公司，宣布他們將成立新的設計工作室，當時整個設計社區紛紛鼓掌叫好。
結果轉眼間，所有的設計師都把桌子搬到了新工作室裡，並且上了門禁，工程部，營銷部，甚至測試的人都進不去。這些舉動劇烈削弱了設計部門和其他部門的合作，並且傷害到了企業的整體表現。
我們的調查顯示，讓設計超越孤立主義具有極其重要的價值。
那些在商業上表現的最好的公司，都能夠打破功能邊界，讓設計師緊密地結合到其他的部門功能中去。這一現象在消費品行業中尤其明顯; 在此行業中，表現最好的公司們的年復合增長率，比表現最差的公司要高出+7個百分點。
培養設計明星，那些在每個行業中會為公司帶來極大附加價值的，僅僅佔了 2％ 的職員們， 是團隊建設的又一重要模式。而建立基本的獎勵措施是培養的方法之一：
在我們的調查中，前 25％ 的設計團隊比起其他團隊 3 倍的可能性，會建立一個只針對設計師的鼓勵機制這些機制和設計產出緊密結合，比如用戶滿意度數據，或者是否在設計大獎中獲獎。
但是，留存設計明星的方法肯定不止承諾給他們一份大號年終獎或者升職成為經理的職業通道。
如果沒有讓設計師自由發揮的空間，不讓他們選擇工作自己所喜歡的項目，他們沒有參加設計峰會的機會，他們也不能夠和整個設計業界保持聯繫的話，獎賞措施是根本不足以留住他們的。
有著業界負有盛名的消費品行業的明星設計師們會離開他們的公司，其中一個主要原因就是他們需要花費太多的時間幫營銷團隊做 PPT。
與之相反的，音樂服務商 Spotify 非常吸引高級設計師們，因為他們在團隊協同中同時鼓勵設計師的獨立思考，並且有著多樣化，生動有趣，且能快速鏈接市場的工作環境。
設計早已觸達商業的不同部分：人機交互，人工智能，行為經濟學，工程心理學，更不用提新商業模式的發展和發明了。
雖然 “T型” 設計師早已是老生常談，就是那些保有自己專業能力的同時也能在其他方面工作的設計師，他們通常是最會為公司帶來正面影響的人。
但是，他們唯一能帶來正面影響的方法是，他們有正確的工具，能力和基礎設施; 這些通常指的是設計軟件，通信工具，深刻的數據分析和製作原型的技術，使得他們能夠提升效率，加速設計迭代。
所有的這些都需要時間和金錢的投資。我們發現那些成功的公司，往往都會在似乎出現麻煩的時候，並不會魯莽地砍掉研發，原型和設計概念的投資來節省成本。
設計資源投入應當和營銷投入，工程開發投入一樣，在高層中獲得廣泛共識，而不是簡單地成為營銷成本或者是開發成本中的某幾條小點（遺憾的是，現狀經常如此）。
超越環節：持續迭代
設計在鼓勵學習，測試和與用戶一起迭代的環境中才能夠大力發展，而且不僅能提高創造革命性產品的可能性，同時會降低成本巨大的重大失誤的危險性。
但是這種設計環境在大部分的公司中並不存在，這些公司通常還是會把設計僅僅當做是產品開發中割裂的一環，像這樣的割裂會帶來兩種危險性：要么是徹底與客戶真正的聲音失去聯繫，要么是僅僅聽取了一次用戶的聲音。
最好的結果，是持續地將定性（如民族志調查）和定量（如聯合分析）的用戶調研相結合; 由用戶調研所得出的信息也應當與市場調查公司做出的有關競爭對手的報告，最新的技術專利，業界技術發展脈搏，金融部門所發出的商業運營預警等等相結合。
沒有這些信息的組成和交換，產品的開發可能就會陷入一種 “真空” 狀態，最後產出的最好結果，也不過是一個永遠也不會被消費者用到的藝術品。
為了有效地提升用戶體驗，我們調研的一家遊輪公司直接與乘客展開了對話，分析支付數據來找出什麼食物和活動在什麼樣的時間最受歡迎，然後還利用了人工智能算法來分析監控攝像頭的錄像，來找尋遊輪設施設計的不足。
一家醫療科技公司，為了結合不同的靈感，與玩具設計師討論實體產品的易用性，與社交應用程序的設計師討論軟件 UI 應該如何設計。這些做法幫助公司大大優化了一個能夠幫助殘障人士的醫療設備。最後的產品不僅更加安全，更加易用，而且在發布之時就超越了平均市場銷量 4 個百分點。
雖然迭代會帶來這麼多的優化，但是我們的調查中依然有超過 60％ 的公司承認他們只在內部的開發流程中的中後期才有原型測試的機智。
與之相比，最成功的公司有意地培養了一個與用戶分享早期原型，共創初期靈感和想法的文化; 他們也不鼓勵管理層佔用設計師大量的時間，來僅僅完成早期的產品概念或者 PPT。
以設計為驅動的公司也知道，一個產品的發布並不是迭代的終點。基本所有的商業軟件公司會在產品發布後不停地發送新的更新;
蘋果手錶就是在一個不停持續迭代的過程中，忠實地反映著消費者們是如何在各自的 “生活環境” 裡使用它的。
通往偉大設計的第一步
我們知道很多公司早已在運作這些設計活動，比如來自 C 級高管的強力聲音，或者公共的設計空間等等。
但是我們的結果告訴我們，能夠在這四個主題中全部做到出色，真正滿足 “頭部企業” 特徵的公司，還是相對稀少的。
我們相信這就是為什麼我們最終的調查結果有著這樣大的一個範圍差距：MDI 得分最低的公司只有 43 分，而最高分達到了 92 分。
MDI 高分多樣性告訴我們，設計驅動帶來的出色表現，能夠在所有行業，不論是產品，服務還是軟件業中，都能夠被市場看見。
通過我們的採訪，以及我們過去幫助公司提高設計能力的經驗來說，我們也發現，最最重要的，開始走向出色的設計驅動的第一步，就是選擇一個相對重要的研發中的產品或服務作為 “起始項目”，在這個起始項目中力爭將四個主題全部達成。
這種模式所帶來的商業價值要比從一開始就想在整個公司的層面推動設計思想要好得多得多。舉一個反例，試圖避開真正的產品或服務，只是做做輕量級的跨部門合作的實驗，是不夠的。
我們了解的一家醫療設備集團，為了在競爭中取得優勢，制定了一個設計全新手術機器的目標。 CEO 和其他 Ç 級高管的重視和投入程度是前所未見的; 管理層的年終獎與產品最終的可用性和醫生的滿意度直接掛了鉤。
跨職能部門和合作小組在兩年的時間裡開展了超過 200 個用戶可用性測試，從最早的設計概念一以貫之到詳細的功能設計。
最終統計表明，他們製作和迭代了超過 110 個概念和原型。最終產品的可用性打分（可用性分數/ 一個用來測量客戶滿意度的分數）超過了90％，而與此同時兩個競爭對手的得分僅僅低於 76％。
最終的解決方案結合了一個實體的設備，一個能夠與超過 40 個第三方醫療設備無縫連接的數據平板，和一份服務協議。
在過去的 6 個月裡，這家公司的市場份額增長了40％，部分原因就是投資者們知道，以用戶為中心的設計和服務讓他們與眾不同。而且更重要的是，這也會提高病人的生命質量。
麥肯錫設計指數（MDI）總結了四個核心的設計行為;一家公司如果想要成為 “頭部企業”，必須滿足這四個主題中的全部。
首先，從公司高層開始，對設計活動使用嚴謹的數據分析策略，像衡量公司的營收和成本那樣仔細地衡量和領導公司的設計工作。
第二，把 “用戶體驗” 放在公司的核心，弱化公司內部的界限（實體產品的界限，服務的界限，和數字軟件的界限等），因為這些界限對於消費者來說是不存在的。
第三，細心培養頂級設計師，在跨部門的團隊中賦能他們，讓這個團隊一起承擔提升用戶體驗的責任，但與此同時也要保有團隊內不同成員的專業職能上的聯繫
最終 ，要快速迭代，測試和學習，從第一個想法開始，到最終的產品發布和發布之後的很長一段時間裡，都要時刻聽取用戶的聲音和洞察。
能夠力爭完成這四個主題的公司，將大大提升他們成為不斷創新，持續輸出出色的產品和服務的公司的可能性。對於那些已經完成了這四項考驗，成為了頭部企業的公司來說，他們能獲得的獎賞，甚至是其他競爭者雙倍的營收和股東分紅。
原文是麥肯錫針對提昇設計價值的一個分析報告總結，Nathan 在看到這篇文章時，聯想到與其他公司的設計師關於設計地位的討論時，不免的感同身受。
當然，原文說的都是比較頂層的概念，在實際的工作流程中，還需要透過許多的方法、機制、甚至團隊中一致的態度，才有可能達到其中的一項主題。這四個主題的任何事情一個，絕對都不是一件簡單的事情。
有興趣了解更多的話，原文中有完整報告下載地址，希望大家都能在這些案例中得到一些啟發～
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-Nathan
