產品經理系列＜一＞：美國軟體業的產品經理如何成為團隊的中樞角色
一個產品經理不會問：「這件事情該不該是我做？」而是該問：「我應該做哪件事情以最大化團隊成果？」
你不能只有獨立貢獻者 (individual contributor) 的態度，凡事要以幫助團隊為出發點。
為什麼寫這篇文章？
產品經理是美國軟體業很多人想要做的職位。我想分享這個炙手可熱🔥的職位在做什麼，可以幫助你了解美國軟體業怎麼運作的。不管你純粹好奇、想要來美國求職、或者已在美國就業想要轉職，這篇文章都會有幫助。
請注意，以下內容是針對美國軟體業的產品經理描述，硬體或其他國家可能有不同的生態。另外每家公司的產品經理角色相異甚大，我建議針對你有興趣的公司多做研究。
有關作者
我是 Wen Shaw 蕭文翔，目前在臉書 Facebook 擔任產品經理，負責我們最新產品 Workplace。之前在 Dropbox 擔任增長方面的資深產品經理。曾經創業，做手機社交遊戲。若有任何問題，都可以留言，我都會儘速回應。此為產品經理系列第一篇。第二篇：【如何精進所有工作都需要的敘事能力】
第三篇：【面對人生和職場，如何做出更好的決定】
我目前在臉書 Facebook 擔任產品經理，負責我們最新產品 Workplace。之前在 Dropbox 擔任增長方面的資深產品經理。曾經創業，做手機社交遊戲。
若有任何問題，都可以留言，我都會儘速回應。
產品經理在組織裡的角色是什麼？
簡單來說，在頂尖科技公司之中，產品經理扮演著推動產品演進，負責產品從概念到上市，作為所有部門之間的中樞角色。產品經理是在組織結構中，最有橫向合作能力，與所有部門合作，包含銷售、營銷、產品、研發、工程、客服與財務等等。
產品經理職位又具有縱向深度，訂定產品策略，設定願景與方向，決定公司存敗的一大關鍵。這是一個既具有策略思考能力，又必須負責執行與實際營收成敗的角色。
產品經理在做什麼？
根據產品的階段，這個問題有不同的答案。從零到一的過程來講，產品經理要經過以下過程：
- 挖掘產品新的商業機會，制訂願景與方向 (identify)
- 制定 Roadmap ，決定 MVP 與功能的優先順序 (strategy)
- 贏取上級長官的認同與批准，溝通並取得跨部門的認同 (get buy-ins)
- 幫助團隊執行將產品上架，進行專案管理與制定目標時程 (execute)
- 成長產品，提升指標例如使用者數目、月活躍人數或營收 (grow)
在不同階段，產品經理每天做的事情差異很大。在挖掘機會階段，產品經理多在做研究與深度思考，與用戶研究員、設計師與工程師做開放式討論，以找出方向。
在贏取認同階段，產品經理常在整理論述，想好與他人談判時該如何說服，創造互利雙贏的情境。他可能與資料分析人員合作，去量化一些商業機會。
在執行階段，產品經理會幫忙跑會議、制定明確時程、溝通資源調配、決定要砍掉哪些不必要的功能，做取捨。
在成長產品階段，產品經理要做大量 A/B testing，深入了解數據，找出可能成長的方法，不斷測試。
如果上面描述還是太簡化，不夠明確，那我們來舉一個例子好了。就以廣為人知的 Dropbox 為例，剛好我也在那任職過。今天想像你跟 Drew Houston （Dropbox CEO) 開會，他跟你說他希望你帶領一個團隊做出一個「團隊檔案分享工具」，身為產品經理的你第一步該做什麼？你該開始活動資源，回答以下問題：
- 現行的檔案分享在團隊裡有哪些問題？
- 有哪些不同種類的團隊？
- 這些團隊種類與他們的使用者問題具有怎麼樣的商業價值？
- 有什麼科技與商業趨勢在驅動檔案分享行為的改變？
以上用一個問題來概括的話就是：「現行的團隊檔案分享的用戶與商業情況是怎麼樣？」
回答這個問題可以幫助找出產品新的商業機會，並且制訂願景 ☀️與方向。️
回到 Dropbox 例子，我們可能發現的情況是
- 團隊管理者沒有辦法控制每個人的帳號。
- 團隊有分成全職員工、半職員工、約聘人員等，他們有不同的存取限制。
- 如果 Dropbox 可以幫助團隊管理者由中央控管使用者帳號，就會有更多團隊願意訂閱 Dropbox。
- 團隊檔案協作越來越頻繁，部分因為越來越多團隊散佈在不同城市。還有越來越多公司聘用約聘人員，團隊成員變動頻繁，所以中央控管使用者帳號越來越重要。
因此新的願景就是幫助團隊管理者由中央控管使用者帳號，讓管理者更容易新增、刪除以及變更團隊成員。
這個非常簡單的例子雖然到此結束，但現實生活中產品經理的路還很長。從願景到認同，再進入制定 roadmap、執行與優化，每個階段都考驗產品經理多面向的能力。
如何衡量產品經理？
…你的工作不是寫出一個漂亮的策略而已，還要推動它，讓每個人理解、接受與認同，並且執行、繳出成果、分析後判斷是個成功，你的工作才算完成。
…產品經理必須是推動者 (enabler)，你無法自己成功，必須與所有團隊的人一起成功。
在我待過的四家公司裡，衡量產品經理的方式在原則上雷同，但實踐上有些差異。原則上就是「成果」與「影響力」👊。影響力是指如何對更多同事、對更多項目有更多的正面影響，讓同事的工作與項目因為這個產品經理的存在而變得更容易更好。成果是指如何透過影響力，達到最佳的成果，完成目標。
你可以從上面章節看出，產品經理在不同階段有很不一樣的角色與貢獻。但不管是哪個階段，產品經理都要優化他的「影響力」，以達到最佳的「成果」。我認為這個衡量方式深深反應了產品經理做事的原則與處理事務的觀點。
也就是說，一個產品經理不會問：「這件事情該不該是我做？」而是該問：「我應該做哪件事情以最大化團隊成果？」
以下舉個例子來看看：
- 今天團隊如果沒有數據分析師，你就要適時跳下去做數據分析
- 今天團隊如果沒有設計師，你就要適時跳下去劃一些 mockup（然後其他設計師看不下去可能就會來幫忙了🤦♂️）
- 昨天會議記綠沒有人整理，你就要適時整理
- 明天跟 Director 開會的簡報沒有做，你就要推動負責人做，或者自己跳下來做
- 你發現很多其他團隊都來問你的團隊這一季要做什麼，你就要適時建立 team wiki page 做好溝通
- 你覺得團隊在做的事情與願景和策略不合，你應該要推動大家發現這件事，然後修正方向
換個方式講，好的產品經理要努力產生乘法效應 (multiplicative)，而非只是加法效應 (additive)。即使人事上而言，產品經理常常不直接管人，你不能只有獨立貢獻者 (individual contributor, IC) 的態度，凡事要以幫助團隊為出發點。
舉例而言，你的工作不是寫出一個漂亮的策略而已，還要推動它，讓每個人理解、接受與認同，並且執行、繳出成果、分析後判斷是成功，你的工作才算完成。
什麼樣的事情有乘法效應呢？就是那些不只是自己適用，還可以套用到團隊其他成員的事情。舉例而言：
- 建立好的開會流程與幫助討論流暢，你幫助了所有參與會議的人
- 制定明確的分工方式，讓團隊成員知道自己該做什麼
因為專注在影響力，產品經理努力放大組織性的槓桿作用 (organizational leverage) 。所謂組織性的槓桿作用，是指如何善用組織裡各個部門的專長與合作關係，讓其更協調運作，造成一加一等於二的效果。
對於產品經理來講，成功必須仰賴他人，唯有幫助其他人成功，你才有成功的機會。所以產品經理必須是推動者 (enabler)，你無法自己成功，必須與所有團隊的人一起成功。
產品經理需要具備什麼能力？
一個好的產品經理對於合作的態度不會只是「一次性交易」，而是「夥伴關係」🤝。
產品經理需要很多面向的能力，在我待過的多數公司裡面，都認為以下是必備能力：
- 跨部門協作
- 產品策略思考
- 專案執行
- 分析思考
- 談判
- 技術理解
- 領導與鼓舞人心
依據產品在不同階段與不同領域，產品經理需要貢獻不同的能力。
就我自己經驗而言，不管在任何時期，你都會需要跨部門協作、談判與技術理解能力。因為產品經理透過與他人協作產生影響力，進而推動成果。在協作過程中，產品經理被期待要做談判的角色。當團隊資源不足，需要調動其他團隊資源時，你會是推動這個談判進行的人。
一個好的產品經理對於合作的態度不會只是「一次性交易」，而是「夥伴關係」。壞的產品經理只是要求其他部門提供他所想要的資源，利用完後就結束關係。好的產品經理要往長線想，試著跟所有人建立「夥伴關係」，創造互利雙贏機會。
產品經理也需要跟工程師緊密合作，如果沒有深刻的技術理解能力，是無法理解產品與有效作出判斷的。
在產品初期，你會要多做產品策略思考，為團隊訂出方向。
在執行階段，你會參與專案執行，有時大型公司會有一個角色是技術專案經理 (technical program manager)，這個角色被期待要能夠推動大型專案，通常橫跨多個營業單位 (business units)。
在產品上架優化階段，你必須有分析思考能力，去訂定指標，幫助其他人分析資料，提供洞見等。
最後是領導與鼓舞人心的能力。這一點很有趣，因為產品經理雖然有經理頭銜，但並非人事主管（除非你是一個產品經理管理其他的產品經理）。 因此，產品經理必須要在沒有實質人事權力之下，推動事情，影響別人的工作（influence without authority）。
這就考驗你的領導與鼓舞人心能力了，真正的領導者不應該只靠頭銜，而是透過解釋與溝通，推動決策，讓其他人了解與認同某個決策或產品方向，進而自動自發改變自己工作內容，往同一個方向前進。
你適合做產品經理嗎？
這個問題只是想拋出來給讀者思考，對我來講「適合」有兩層含義：一是你是否具備這個能力，二是你是否喜歡這個角色。
產品經理是一個高壓的工作，身為資訊傳遞的交點，你的效率會影響整個團隊的進展。你雖然常與他人協作，但常常一個團隊裡只有一個產品經理的角色，因此你有時會有孤軍奮鬥的感覺。
產品經理重溝通協調，在美國做這樣的角色，需要高度的語言能力以及文化適應能力。你是否願意花時間培養這些能力，也是一個考量。
必備能力這麼五花八門，你可能想，誰可以樣樣都精通？的確，成功的產品經理通常有他自己的超能力，也是他個人的品牌。例如一個專做機器學習相關產品的產品經理，可能技術底子非常深厚，本身是機器學習博士等。
我曾經做了三年的增長 (growth) 產品經理工作，特別重視數據分析能力，培養了對各種機會都會直覺地做市場大小估計 (opportunity sizing)。
某些產品經理是華爾街來的，他們可能就直接成為某一個金融科技商品的產品經理，因為他們很了解這個領域。領域知識成為這些人的差異化方法，他們的個人品牌。
有些人很有個人風采，講話幽默風趣，容易成為所有人的焦點，也是一種類型的產品經理。
就我自己觀察，如果你是一個凡事很有主見，很有思考框架的人，也許你會適合。或者你是一個對溝通協調很有熱誠，讓所有人都有最新消息，並且推動取得共識的人，也許你也會很適合。
當然，沒有什麼人比那種視產品經理為最大職涯目標，很篤定要成為產品經理的人還有更適合了。你的意願程度是最大的因素。
對我而言，產品經理最大的成就感來自於「捨我其誰的 Ownership 」。產品經理負責的事情涵蓋了所有產品面向，而且終極的衡量標準是產品的成功與團隊的成功。在這樣的職責下，自然會產生一種「我要為一切負責，捨我其誰」的責任感。這其實帶來了難以抗拒的成就感，我覺得很容易讓人上癮！
