產品經理系列＜三＞：面對人生和職場，如何做出更好的決定？
你需要逆向思考 ，而且又是對的 …”What is your most unpopular opinion?”
…許多人即使不愛現在的工作，仍不願意放棄金手銬，寧願繼續優化既有的優渥薪水。他們不願意暫時犧牲，短期減薪，去尋找自己真正有熱情的工作。…
…即使當時我們已經看出了一些端倪這個遊戲很難成功，我們仍繼續掙扎了幾個月。如果當時我們問自己對的問題：「假設今天我們第一天創業（但我們還記得過去所有的學習），我們仍會選這個點子做嗎？」我們可能就會更早轉向做別的。
「你要成為一個好的產品經理，要 ”sail into the wind” (逆風而行），而非一直順風而行。公司在起飛，也就是順風而行時，你的決策就算錯誤，公司還是會成長。如此一來你無法驗證自己的決策，你就永遠不知道你是對或錯。不知道你是對或錯，你就沒有學習成長。」
為什麼要談作決定？
我們不斷在做決定。不管你是什麼職業、在任何地方，你一定會遇到大大小小的決定。小至是否要換工作，大到是否要投入所有財產投資某個項目。每次決定都在考驗的你決策能力。
在軟體業，產品經理握有很高的決策權。比方說，下一季我們要繼續精進原本的項目，還是要投資一半人力開發一個未知但潛力高的產品？這件是無比重要，因為做錯誤的決定，成本可以是天價。一個錯誤的商業決定可以導致個人失業或公司倒閉。一個錯誤的人生決定可以讓我們錯失良機，慘淡一生。
那問題來了，你要怎麼更會做決定？我知道在不同行業，每個決定都多少有各自的思考框架可以套用。做產品決定的思考框架有市場分析、成本分析、設計思考等。買股票決定的思考框架有技術分析與基本面分析。
但這些分析的目的是協助你處理海量資訊，建構一個衡量框架，導出一些可以理解的見解。即便在分析之後，你仍不會得到一個簡單明瞭的解答。因為我們在決定的事物通常帶有許多未知與不確定性。所以決策最後，仍是需要你的主觀判斷 （judgement call)。
精進主觀判斷，我認為有兩個方法：
一是減少主觀判斷的範圍。當你可以減少未知，增加已知，你就減少了犯錯的機會。像是去收集更多資訊、訪問更多人或做更多分析，做假設驅動的實驗 (hypothesis-driven experiment) 就是一個將未知轉換成假設，並以實驗驗證假設，最終增加已知的過程。
二是了解人常犯的錯誤是什麼，進而有意識地避免常見決策錯誤。很不幸地人心有許多認知偏差，導致我們的決策錯誤。我們可以透過辨認過去人常犯的決策錯誤，來避免未來的錯誤。
這篇文章專注在討論我們常犯的決策錯誤是什麼，以幫助你有意識地避免常見決策錯誤。
些微決策能力的進步，可以帶來巨大影響
為了凸顯決策能力的重要性，我做了以下的模擬圖。你會發現就算決策能力只有些微的進步，影響仍是非常巨大。
上圖的基準是40%決策成功率，假設一天只做一個決定，而且做對的決定回報率是10%。藍線是42%決策成功率 (相對高了基準5%）與基準的差別；紅線是44%決策成功率(相對高了基準10%）與基準的差別。可以紅線比藍線多很多報酬，即使兩條線只差了百分之五的決策成功率。
如果閱讀這篇文章，可以幫助你精進決策能力一點，我想就值得了！
關於作者
我是 Wen Shaw 蕭文翔，目前在臉書 Facebook 擔任產品經理，負責我們最新產品 Workplace。之前在 Dropbox 擔任增長方面的資深產品經理。曾經創業，做手機社交遊戲。若有任何問題，都可以留言，我都會儘速回應。此為產品經理系列第三篇。第一篇：【美國軟體業的產品經理如何成為團隊的中樞角色】
第二篇：【如何精進所有工作都需要的敘事能力】
關於插圖
由我們最強大的設計師 Shandy Tsai 繪製 😊
什麼是好的決定？
好的決定是從在多數選項中選擇一個，最大化可以達成你的目標的機會。我認為好的決定有以下幾個特徵：
- 目的性：這是最重要的。好的決定是為了達成目標，沒有目標是無法判斷決定好壞。
- 從明天的視角來看今天的問題：想想未來的你會不會感謝今天的你做的這個決定？
- 客觀與理性：不受到自身情緒或認知偏差影響。
- 平衡於已知與未知：知道你知道的很重要，但知道你所不知道的也很重要。了解未知的事物對於未來會有很大的影響，不要過於優化已知，而忽略未知的影響。
- 考量拖延決定的時間成本：有很多人為了減少主觀判斷的範圍，而花過長的時間收集資訊。但有時拖延決定的時間成本反而更高，因此適時加速做決定的過程很重要。
我們容易犯同樣的決策錯誤
我們之所以容易犯同樣的錯誤的原因有幾種不同解釋。從心理學角度，壓力讓我們大腦暫時退化到嬰幼兒的階段，特別對情緒反應，失去理性思考。
另外我們社會化的過程，也接受了一些社會普遍偏差的想法，迫使我們做出不理想的決定。
我們雖然都知道獨立思考的重要，但人類作為群居動物的本能，是跟隨群體做的決定。所以我們常常不假思索地接受了社會上常見的偏差想法。
下面介紹一些常見的決策錯誤、認知偏差與思考決策原則。這些絕對不是所有的例子，這只是一個開端，讓你了解到我們的心智多麼容易犯錯。如果你在做決定時，可以在心中演練過這些例子，你就有機會可以看到自己的盲點。這種自我檢視的過程，也很適合用在檢視別人的決定。誰都不希望做錯決定，你若能夠指正錯誤，是幫助別人最大的幫助！
讓我們來看看兩個常見的決策錯誤：
常見決策錯誤一：「保有選項」
「保有選項」最經典的案例就是升學主義。我小時候長大時，常被灌輸一個觀念：「先上了好大學就可以做你想做的事。」類似的觀念還有「我先上了投銀或管顧，之後想去哪裡都可以。」「我讀完博士，就會有更好的選項。」這不只出現在台灣，在全世界都有。有本書叫做 ”Excellent Sheep”，很深入討論在美國精英教育也出現了同樣的現象。不是所有升學都是「保有選項」的心態，但為了「保有選項」而選擇升學是很大的問題。
為什麼這不是好的決定？因為保有選項是在拖延做出「職涯選擇」的決定。如同前述，拖延決定會有時間成本。事實是「保有選項」讓我們失去寶貴的黃金時間，去摸索自己真正想要什麼。所以拖延「職涯選擇」這個決定的時間成本太大了，「保有選項」的好處微乎其微，所以很不值得。
人生成功最大的關鍵不是獲得更多的選項，而是找到真正喜歡的事情。選擇不去解決成功最大關鍵，反而操心未來選項不夠多，完全是一個錯誤的決定。
同樣錯誤也常發生在產品經理上。許多產品經理無法快速做出決定，所以一直要求更多資料證據、做更多細部實驗等。他們就是典型忽略拖延決定的時間成本的例子：這些產品經理害怕犯錯，專業領域經驗不足。為了減少主觀判斷的範圍，當下選擇「保有選項」，花費過長的時間收集資訊。這造成產品失去市場時機，或者團隊士氣因為沒有進展而低落等。
另外一個常見的產品經理的錯誤是所謂「通吃」的產品策略，這就是缺乏主見與武斷決策的結果。當一個產品經理優柔寡斷、缺乏主見時，他的產品就會朝太多方向發展，造成四不像的產品，多數以失敗收場。我們在訂定產品策略時，一定要有主見地決定方向。在接受新資訊時，也要適時地轉換方向。
常見決策錯誤二：使用「利弊分析」
利弊分析 (pros and cons analysis) 大多時候都不適合拿來做決定。原因是利弊分析把所有好壞都放在同個基準上衡量，他沒有一個決策視角 (perspective) ，所以失去了焦點。
舉例而言，我看到很多人在選擇工作時，使用利弊分析。舉例甲乙兩工作比較
- 甲工作：工時少、離家較遠、薪水稍低、福利較好等
- 乙工作：風險高、更有趣、與原本所學差距較大、同事好相處等
這樣一比之下，你還是得不到任何結論。為什麼？因為利弊分析不利於以目的做為出發點思考。你工作的初衷可能是為了學習更快速，你對技術的熱誠可能是為什麼你開始找工作的原因。但當你把所有優缺都放在一個清單上比較時，你就已經忘記初衷了。
在這類工作選擇中，比較好的思考框架會先釐清目標，根據目標排定各個評量要素的優先順序，像是工作內容比工時重要、或者產業比薪水重要等。這樣才可以明確選出一個符合目標的工作。
什麼是認知偏差？
認知偏差是指人類心理系統性錯誤，偏離理性，導致我們做錯誤的決定或判斷。人類有許多認知模型，這些認知模型在多數狀況下幫助我們以更少的資源做出對的判斷。但這些認知模型在一些狀況下就會失靈，造成我們判斷錯誤而不自覺。也就是所謂的認知偏差。
我覺得許多人在面對選擇時，只分析了外在環境，忽略了對自己內心或他人內心的分析。畢竟這個世界是人治的，了解人心的運作與其認知偏差很重要。
我們就來看看幾個認知偏差的例子：
認知偏差一：人偏向邊際思考 (marginal thinking)
邊際思考是人最基本的思考模型，這概念是如果每多一塊錢的投資（邊際成本），我就可以多賺超過一塊錢（邊際收益），這就是對的決定。但他卻可能導致我們失敗。
許多固步自封的老公司陷入邊際思考，所以被淘汰。著名的哈佛商學院教授 Clayton Christensen 舉過一個邊際思考的例子：百視達 (Blockbuster)。當初百視達內部也有人提議要做 Netflix 郵遞DVD的服務，但當初百視達實體租出店正風光，他們寧願繼續優化實體租出店的營收，也不願意投資小到看不上眼的郵遞DVD服務。就算有遠見的主管想到，也會因為要衝營收而打消念頭。這也是在 The Innovator’s Dilemma 提到的概念。沒想到後來 Netflix 的產業隨著網路興起，急速成長，很快就追過百事達了。
在職涯上我也看到很多錯誤的邊際思考。許多人即使不愛現在的工作，仍不願意放棄金手銬，寧願繼續優化既有的優渥薪水。他們不願意暫時犧牲，短期減薪，去尋找自己真正有熱情的工作。換句話說，他們都被金手銬綁住了。
我在2014年時，開始我長達四年的轉職。我2013年先在一家大公司做了實習，發現薪水優渥但很無聊。於是大膽決定要創業。從2014年開始，創業一年失敗，決定放棄工程師仕途，繼續尋找我想要做的工作。而後逐漸在產品經理職位上找到熱誠。2017年底我的薪水終於回到跟2013年底我拿到的工程師合約的水準。之後幾年，每年薪水都有高度成長。
我覺得幸運，可以成功在財務上回到原本優渥的薪水。如果當初僅做邊際思考，我就無法找到自己的熱情以及更高的薪水待遇。同樣地，現在我也知道，我仍必須要再次跳脫金手銬，去尋找下一個職涯上的突破。
認知偏差二：確認偏差 (commitment and confirmation bias)
確認偏差 (committment and confirmation bias) 是指人會偏向認同以前有的承諾或習慣，或認同既有的印象，即使現實的證據顯示相反的。例如，你若已經公開說過甲是對的，後來證據顯示甲對或錯都有可能，或者證明甲就是錯的，你會選擇相信甲是對的。
這用在閱讀上，許多人認為讀書要從第一頁讀到最後一頁，不然怎麼叫做讀完書呢？你已經對自己或朋友承諾說要讀這本書，就特別會執著於要把書讀完，也就是確認偏差。但事實上，你只會記得書中最主要的概念，以及少數幾個印象鮮明的例子。耗費心力每一頁都讀，是忽略了你所讀的會怎麼被記憶下來。而且，照順序從第一頁到最後一頁讀，對於非小說類來講，並不一定合理。書章節排列與你的思考方式不一定相同。
最好的方式應該是你在每一次讀完一小段，都想想下一段應該要讀哪？然後有意識地跳到適合的下一段讀。第一次閱讀只略讀重點與大綱，如果真的有必要，再深入讀下去。
這種主動式閱讀，才可以促進思考，而非為了讀書而讀書。書是參考知識庫，我們不可能期望背誦所有內容。所以閱讀是為了找到靈感，為了受啟發，還有在腦中建立一個目錄，知道如果需要時，去哪本書找哪些領域的知識。釐清這個目的之後，生硬的從頭到尾閱讀每一頁就不合理。
認知偏差三：誤把機率當作因果關係
著名心理學與經濟學家 Daniel Kahneman 曾經說過一個訓練以色列飛官的例子。Kahneman 當時想要傳輸以鼓勵為主的訓練概念。有一個訓練官就很生氣地站起來反對，他說：「這完全與我的經驗相反。我每次在一個學生表現很好的飛行之後稱讚他，他下次表現就會變差。相反地，我每次在一個學生表現很差的飛行後斥責他，他下次表現就會比較好。」
訓練官是根據他的經驗據實回答，但你覺得這訓練官說的有沒有道理？Kahneman 不這麼覺得。這是一個經典人誤會機率的例子。純機率而言，一次表現非凡的飛行後，本來就容易接著一次較差的飛行。相反地，一次表現跌到谷底的飛行後，本來就容易接著一次較好的飛行。這位訓練官錯以為他的斥責教育有用，其實只是機率在作祟。
我們常常過份解讀身邊的隨機事件為因果關係，以為自己學到了一課。將這些錯誤的學習套用在做決定，只會導致更多的錯誤。
認知偏差四：沈沒成本繆誤
沈沒成本 (sunk cost) 在講的是人們在決定是否去做一件事情時，不僅會看這件事的好處，也會沉溺在過去已投入且不能回收的成本中，而做出不理性的選擇。
沈沒成本的例子太多了。緊抓著已經失敗的創業點子不放手，就是一個沈沒成本的表現。我在2014年創業時，做一款社交遊戲。即使當時我們已經看出了一些端倪這個遊戲很難成功，我們仍繼續掙扎了幾個月。如果當時我們問自己對的問題：「假設今天我們第一天創業（但我們還記得過去所有的學習），我們仍會選這個點子做嗎？」我們可能就會更早轉向做別的。
另外一個例子，雖然並非沈溺於投入的成本，但是同樣是不願意放手而做出不理性選擇。這是有關要不要賣公司以股票支付的薪水。許多科技公司用股票支付員工薪水，每一季發放一次，每次領取一筆不小的錢，佔薪水比重頗高。
我們領到股票時，心中常想的是：「明天、下週或下個月公司股票會不會漲？」因為薪水是以股票形式，導致我們看到增值的可能，不願意放手。正確的問題應該是：「如果你拿到現金薪水，你會全數拿來買公司股票嗎？」這就可以激起我們分散風險的理性思考，就不會繼續持有全數的股票。
如何思考決策？
精進思考決策的一個有效方法，是儲備很多「思考模型」，然後練習在對的時候用對的模型。我們就來舉三個思考模型，讓大家練習一下吧。
思考模型一：五個為什麼？
第一性原理（First principle thinking) 是現在當紅的概念，將事物抽絲剝繭到他的核心問題。這模型打破我們一般誤以類比做邏輯判斷的思考方式。
舉例而言，有人說：「在車站咖啡店的咖啡比較貴，因為租金高。」但為什麼租金會高？「因為車站店面少，所以租金高。」但為什麼店面少，租金就會高？「因為車站人潮很多，店面少，所以租金高。」但為什麼人潮多租金就高？「因為有很多咖啡店想要有車站人潮，所以租金高。」
但為什麼咖啡店就特別偏好車站的人潮？最後的答案是：「因為車站的上下班人潮在趕車。他們需要咖啡提神，又沒有時間去更遠的地方買，所以願意付更高價錢。咖啡店因為可以收更高價錢，所以願意付更高租金。」這就是為什麼租金價錢更高。租金高是因為咖啡價錢高，而非租金帶動咖啡價錢。
思考模型二：逆向思考 (contrarian thinking)
好的決定來自逆向思考，「大家都如此，我也如此」的思考只能達到平均的市場表現。「大家都如此，我也如此」這類思考的正式名稱是演繹式思考，也就是從一般原理推演到特殊情況的思考過程。
比方說，人人都說去大公司如 Facebook 與 Google 工作比較好，所以我應該也去那工作比較好。又例如，做醫生或工程師普遍來講出路比較好，所以我應該也該如此。根據市場法則，這樣的思考可以保證你獲得平均的表現，但不會是驚為天人的結果。不要誤會，平均的市場表現有時已經很好，像是一個成功的名校出生的醫生可以獲得優渥收入。
但真正最成功的，一定是在某個時刻選擇了較少人走的路，承擔風險。因為要拿到高於市場的表現，你必須持有相反的意見，找到價值被低估的出路。換句話說，你需要逆向思考 (contrarian thinking)，而且又是對的，就像 Peter Thiel 在 Zero to One 提到的核心概念：”What is your most unpopular opinion?”
真正好的策略走在未知的邊緣，因為那才是機會所在。未知代表尚未驗證，還沒有太多人知道，市場才有可能尚未反映其價值。當然這就帶來風險，唯有風險才有報酬。
另外一個逆向思考的例子。我在 Dropbox 的導師 (mentor) 曾經跟我講過一句話：「你要成為一個好的產品經理，要 ”sail into the wind” (逆風而行），而非一直順風而行。公司在起飛，也就是順風而行時，你的決策就算錯誤，公司還是會成長。如此一來你無法驗證自己的決策，你就永遠不知道你是對或錯。不知道你是對或錯，你就沒有學習成長。」
這句話對我來講影響深遠，從我過去經歷來看，我的確加入許多非快速成長期的新創，逆風而行。這些學習非常珍貴。
思考模型三：速度、資源與風險
這是來自於我從電腦科學上學到的概念，但他可以套用在許多其他領域。多數的演算法都在取捨三個面向：速度、資源與風險。投資談很多這類型的取捨，在商業上也是。
比方說，Dropbox 的文化是注重細節 (#sweatthedetails)，因為產品本質的特性是檔案同步，必須謹慎小心，不然若失去用戶檔案，代價很大。因此 Dropbox 開發新功能一直都很慢，造成了他們不容易找到新的商機。新的 VP上任後，開始了一個孵化創業的計畫，鼓勵企業內部創業 (intraprenuers) ，鼓勵創業創新。這一舉加強了速度，但讓風險升高很多。當時的 Dropbox 需要這樣的孵化創業的計畫，去均衡原本過份重視降低風險的做法。
另外一個例子，作為產品經理，你可以選擇投入大量資源建立一個新的功能，這會增加速度。你也可以選擇投入少量資源，照樣要求一樣的速度。這樣功能就會品質較差，使用經驗不完美等等。然後你立刻測試不完美的功能，你可以得到初期的市場反應，判斷這功能是否有希望。但有時你不能確定是因為功能品質不夠好，所以市場反應不佳？還是這個功能根本沒有解決用戶通點？
這就是要求速度，又不投入更多資源時，你的風險就會增加。值得一提是，這正是 lean startup 的精髓，但 lean startup 更深入教你怎麼優化你的 MVP ，確保你可以測試到底這功能是否解決真正的用戶通點。
在思考一個決定的優缺時，你可以從速度、資源與風險的面向來看，決定是否願意接受這三者的取捨。
結語
前面所述只是冰山一角，人如何思考和做主觀判斷是一個很複雜的議題。有時他甚至違反直覺的。舉例而言，太過於積極思考反而有時會得出一些容易合理化的決定，但不一定是最好的。這就是過於仰賴已知，透過已知去合理化一個決定，但忽略未知的常常遠多於已知。但許多人都沒有足夠多的耐心等待更多已知，或者被迫要做出一個決定。
前面講到誤把機率看作當作因果關係，另外一個例子是在 NBA 大家都相信的 “hot hand” 現象：一個球員會有一段時間手感非常好，所以命中率特別高。有人就透過統計證明過 hot hand 不存在。即便如此，但是很多人還是認為 hot hand 存在，這就是確認偏差。
問題來了，為什麼我們會有確認偏差？為什麼我們會特別挑選對我們觀點有利的證據，忽略其他？有人就認為根本上我們思考是為了辯論，而非找到事實。人類是群居動物，所以辯論跟說服其他人是生存技能。拼湊證據支持自己的觀點，就變成是演化上的生物本能了。
如果說人是為了辯論而思考，我們就應該慎選對象學習思考，因為有些人雖然口若懸河，很能辯論，但不代表他們思考最嚴謹，最能做出正確的判斷。
投資是一個找到有真™判斷實力的人的地方。所以我喜歡參考著名投資人的思考方式。上述的許多認知偏差來自於人類歷史上最成功的投資公司共同創辦人 Charlie Munger ，他是巴菲特夥伴，共同創辦 Berkshire Hathaway。
回到產品經理一職，我們的職責有一部分是找到對的方向，找到下一個明星產品。另外一部分職責是說服團隊，往同一個目標邁進。所以要怎麼避免自己掉入確認偏差，又要能夠說服別人，是我們最大的內心挑戰。產品經理每天都有大大小小的決定要做，而且所有問題都是跨領域的，要從設計、工程、商業、行銷等多角度思考。這一定需要很多主觀判斷。
對於資歷較淺的產品經理，我覺得有導師 (mentor) 很重要。因為有效的學習需要兩件事：1) 學習機會、2) 即時正確的回饋。很多人知道如何找到學習機會，卻忘記要有即時正確的回饋 (feedback loop) 。導師正是可以給你回饋的人。
參考書目
分享幾本奠定我的以上論述的書。
- Good Strategy Bad Strategy by Richard P. Rumelt
- How Will You Measure Your Life? by Clayton M. Christensen, James Allworth, Karen Dillon
- The Road Less Traveled by M. Scott Peck
- Charlie Munger’s speech at USC Business School
- Principles by Ray Dalio
- Farnam Street
- The Most Important Thing by Howard Marks
- Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman
