管理”中國式小白客戶”（三）：搞定客戶的主管、內部鬥爭等等的鳥事本來就是你的責任

首先，題目提到："搞定客戶的主管、內部鬥爭等等的鳥事本來就是你的責任"這件事，是的，作者想在這集中傳達的訊息就是這件事。

乙方公司，本來就是屬於服務性質，所以對於客戶的要求(在一般情況下)都必須要盡量滿足。然而，在客戶的要求中，常常會出現一些特殊的要求，目的是為了滿足客戶的"政治需求"。最常見的莫過於想辦法讓甲方公司內部團結、除去異聲、解決內部矛盾。而對於乙方公司而言，為了要讓創新能實現，幫助客戶在公司內"推廣創新"，也是乙方公司必須要做的事情之一。

然而，很多初入設計諮詢公司的人們，對於要做各種"政治工作"來幫助客戶在公司內推廣創新感到不滿與不解。所以，今天想來談談常見的"政治工作"有哪些，具體怎麼操作，又有什麼Tips。

本期內容會介紹：

(1) 公司內部訪談 (Internal Interview)

(2) 匯報工作坊 (Workshop)

(1) 公司內部訪談

好，首先我們先來談談公司內部訪談這件事情。事情是這樣的，照理來說呢，當乙方公司接到一份甲方的委託時，應該也會伴隨一份"專案簡介"。

專案簡介的內容應該包含：

專案背景(Background)、專案目標(Objectives)、交付物清單(Deliverables)、專案時程(Timeline)

然而，很多時候要立一個專案的時候，甲方公司也沒想好他們要做什麼，要做多久，怎麼做，做多大...。這種時候，就輪到公司內部訪談出馬了！

這邊簡單介紹一下公司內部訪談的操作方法：

針對專案背景與專案目標，對甲方公司內部高層人員進行一對一深訪，參與高層應包含不同部門主管。以不同部門的職責範圍出發，詢問專案背景與專案目標，並以不記名的方式整合內部聲音，重塑專案目標與交付物清單。

舉個例子：

Sab之前有個客戶找上設計諮詢公司時的要求是"吸引更多的年輕人"。

然後在公司內部訪談時，我們訪談了市場總監、產品總監、運營總監、發展總監、品牌總監後得到了新的專案目標為"重塑品牌形象"，交付物為"視覺系統的重新設計與空間重新設計(Redesign)"。

當然，透過公司內部訪談，乙方公司獲得的不只是專案目標和交付物清單這些簡單的事情。舉辦公司內部訪談更多是為了政治目的：

(1.1) 搞清楚專案風向，誰說話比較大聲

一般來說，已經具有一定規模的公司要做創新，內部絕對是阻力>>>>助力

這時候就要搞清楚專案的風向，甲方公司在提出原始目標的時候，就會思考到這件事情到底對誰有好處，對誰有壞處，然而礙於種種職場政治的因素，所以不便直接提出來專案目標的後續做法。

簡單的來說呢，就是當公司說出我們要吸引更多的年輕人時，各部門總監們就會盤算過這件事情對於部門的影響。以Sab剛剛舉的例子來說，當專案目標定為重塑品牌形象時，背後也就表示：如果這個專案成功了，那麼品牌總監和市場總監的權力就會提升，威脅到的就是本來權力比較大的運營總監和產品總監。

而在這個案子中，在進行內部訪談時確實就遇到運營總監對於該專案表示不認同，為專案主要阻力的狀況。

(1.2) 搞清楚內部關係，誰和誰好，誰和誰切八段

所幸，以剛剛的那個例子來說，運營總監和品牌總監雖然關係不是很好，但是運營副總監和品牌總監的關係還是不錯的，所以案子在最後空間與服務設計時只需要多注意運營部門的需求即可，不至於到必須完全避開運營部門。

但是！Sab確實有聽到過在上海的歐美派設計諮詢公司因為沒考清楚內部關係，所以在最後設計時因為觸碰到誤區所以案子雖然結了但是甲方公司卻完全無法做設計實現。

(1.3) 摸清楚各部門老大的個性、背景

搞清楚專案目標與內部關係以後，接下來的事情就是就是搓湯圓圓場了。摸清楚各部門老大的個性與背景以後，在後續的交付物中考慮到阻力方的立場，並且運用適當的方式來避免利益衝突。

比如，在剛剛的例子中，運營總監是個"人不犯我，我不犯人"的老幹部，那麼在後續的專案中只要對於運營總監來說沒有造成額外的負擔，運營總監就不會有強烈的反彈。但是對於某些"見不得你好"的總監的話，那就要想盡辦法在後續的設計中盡量讓這位總監也能夠獲利，才能夠真正的消除阻力Q

(2) 匯報工作坊

匯報工作坊顧名思義就是：匯報+工作坊。簡單介紹匯報工作坊的操作：

甲方公司遇到決策節點時，可以利用匯報工作坊，一般分為匯報階段與工作坊階段。藉由匯報將各部門總監集結在同一空間，先匯報階段成果後，再利用工作坊蒐集各部門總監的意見，並且最後依據整合後的意見結果，形成工作坊總結報告，並且利用工作坊總結報告幫助客戶做出決策。

一般來說，當研究分析做完後乙方公司會依據研究結果制定出至少兩種以上的設計策略，並且做出各設計策略的示例，然後舉辦匯報工作坊。一方面將做階段性匯報，二方面讓甲方公司決策出未來的設計要往哪個設計策略發展。然後在甲方公司決策後，依據甲方公司的決策進行設計。

由於專案為外包的原因，甲方公司內部人員誰也不敢擔下決策的責任，所以對於甲方公司能夠做出決策這件事情，乙方公司是不期不待的態度。但是由於只有甲方公司才能夠評估設計策略的實現可能性，所以又一定需要甲方公司的參與才能做決策，所以匯報工作坊這種神奇的東西才會產生。

舉個例子：

還是上述的品牌重塑案，乙方公司在通過研究後發現吸引年輕人的餐飲機會有兩大走向，一個走向是精緻，一個走向是新鮮有趣。這時候乙方公司就會在匯報的報告中簡單呈現精緻走向的視覺系統重新設計與空間重新設計大概長什麼樣子，也會簡單呈現新鮮有趣走向的視覺系統重新設計與空間重新設計大概長什麼樣子。然後透過匯報工作坊，希望甲方公司選出他們未來希望公司的品牌往精緻走向發展，還是希望往新鮮有趣的方向發展，之後再依據公司決策的結果實際設計所有的視覺系統及空間。

為什麼做了場工作坊就能夠幫助甲方公司做出決策呢？

(2.1) 透過"練習"或是"實作"來蒐集意見

匯報後舉行的工作坊會針對不同的設計策略，要求各部門總監"想像"、"思考"公司未來的發展狀況。然後乙方公司會設計一些環節來幫助各部門總監來表達意見。

在剛剛的例子當中：

我們將各部門總監分成兩組，每組分別針對每個設計策略進行公司優勢與劣勢的思考。舉例來說，分組討論未來如果公司往精緻方向發展，他們認為這樣需要注意什麼，競爭者是否會改變？公司現有品牌形象轉型是否有巨大的斷層？

在工作坊的過程中，其實更像是一場各部門總監的座談會，由分組主持人來負責執行。目的為讓每位部門總監都能夠輕鬆、無壓力的說出自己對於設計策略的想法和看法，並且讓部門總監們之間能夠互通有無，好好討論策略實現的可能性。

這邊特別注意一點，當進行分組分享的環節時，可以邀請阻力方擔任分享人。這樣一來，可以要求阻力方在工作坊進行時能夠積極參與，聽取多方意見，並且藉由其他總監的口來說服阻力方。

(2.2) 透過分組分享的結果來幫助甲方公司進行決策

透過工作坊分組分享的結果，出一份總結報告，算是昭告天下說基於匯報工作坊當天的討論結果，建議甲方公司採用哪個設計策略做為未來設計的基礎，並且推進到設計階段。一方面保護乙方公司，降低甲方公司後來翻盤的風險，二方面幫助甲方公司做出一個"兼顧各方"的決策。

公司內部訪談和匯報工作坊應該都算是乙方公司特有的操作工具，都是純粹以"客戶管理"為出發點，不見得對於用戶研究或是設計有什麼幫助，但是對於專案本身的順暢度有極大的幫助。

客戶管理的文章總算是告一個段落了，希望對大家有幫助。

以上