UX 的績效管理！In-House 如何衡量 UE/UX 的 KPI (上)
嗨！歹嘎賀！It’s Nathan, again.
Nathan 上上次的文章，跟大家簡單的提到目前中國的互聯網公司，對於如何衡量 UE/UX Designer 的績效，已經沉澱出了一些相對比較有規範以及系統化的衡量方式。
令人意外的是，那篇文章後面引發的一些討論，以及線下，都有人詢問更多關於這類的問題。甚至提到了目前網路上，很少關於如何衡量 UX Designer 績效這類的文章。所以也興起了想與大家分享相關內容的想法。
當然。這類文章會相對較少的原因，主要是因為各公司進行 KPI 考核的衡量方式，其實與各公司保密薪資的問題相似。畢竟考核這種事呢，多少是與獎金與升遷掛鉤的。
所以本篇文章也會剝離公司的敏感數據以及內容（有簽保密協議還是別亂來的好）～ But，就是這個 But，文章內所提到的標準以及建議，畢竟還是在中國 BAT 公司內行之幾年的方法，相信多少能帶給大家一些不一樣的想法。
如果還不知道 Nathan 目前在哪就職的話，只好自己多爬爬 UX 四神湯 的舊文看看啦！嘻嘻！
Anyway，嘮叨了這麼多，正式開始嚴肅話題，切記千萬不要在睡前看啊啊！
這次會被「衡量 UE/UX 的 KPI」標題吸引進來的大家，相信多多少少也曾被這類的問題困擾。大家其實都知道 KPI 考核是個兩面刃，衡量方式建立好的話，業務表現翻幾番不是問題，建立不好的話，很容易就成為政治工具。
在新創公司的 UX Designer 相對比較不會遇到這類困擾，因為業務目標的快速變化，以及產品開發的敏捷迭代。已經佔據團隊的大部分時間，也由於業務上的密集合作，讓大家的貢獻變得十分透明，比較不會有模糊的部分。
但對於在公司上升期或團隊建設期的 UX Team 或 Designer 個人來說，由於會遇到資源爭搶、升遷調薪等，甚至部門或專業主義的問題。我想多少會同意下面這句話：
“難以量化衡量的績效，是建立 UX 價值的最大問題 ”
在 UX Designer 的專業素養！別再為了方法而方法 一文中，提到了 UX Designer 要讓設計產出有理有據，根本原因就是因為設計在沒有數據研究支撐的情況下，容易流於主觀認定。產出內容的灰色地帶越多，越容易參雜不同人的主觀認知，而這往往是在商業環境中，設計師價值被質疑的原因。
而績效衡量也是一樣的問題，公司資源往往有限，而分餅的人這麼多，如果無法有令人信服的績效表現，為什麼該輪到設計團隊吃餅呢？甚至再進一步說，為什麼在設計團隊中是你吃呢？
建立能客觀衡量的績效，才有相等價值的報酬
舉一個典型的場景，讓身為設計師的你能具體換位思考：
本財年的電商門店改造項目，讓整體轉化率提升了 20%，全鏈路轉化率提升了 13%，分紅獎金依參與團隊貢獻發放 ;
MKT：主導 SEO 優化以及線下推廣活動，提升 140% 寬口 120% 窄口流量。
RD：佈署了多項新技術，讓響應時下降 1倍，個性化命中轉化提升 1.3 倍。
UX：更新 2.0 UI 系統，全鏈路體驗走查 46 個優化點，滿意度提升 30%。
如果你是 Manager 的話，你會怎麼認定各團隊的績效表現，發放這次的分紅獎金？
嚴格來說， UX Team 這樣的表現已經是不俗，甚至 2.0 UI 的更新，可能還佔了整體轉化率提升的不少部分，但正是缺少自主的量化標準，往往在評估時成為了弱勢方。當然，就算有了，中間還會牽扯到團隊酬庸以及話語權的問題，餅沒有像公子那樣這麼容易吃的啦哈哈哈哈哈。
因此正確的建立 UX Designer 的 KPI 考核方式，才能讓 UX Team 以及 Designer 本身，能在組織內獲得相等的報酬價值。另一方面也是讓團隊及個人能正確的認知商業目標，把控投入的資源程度。
所以這次的分享，結合自己實際幾次的 KPI 考核，以及同事們在其他一級互聯網公司的實戰經驗，整理出了一些內容與大家分享。當然在不同的環境以及領域適不適用，就需要加入大家聰明的判斷了 :P
本次的內容，對初入 UX 領域的 Designer 會比較 Hardcore，屬於進階型內容。文章預計也將會分為上下兩部分：
1. In-House 如何衡量 UE/UX 的 KPI（上）
2. In-House 如何衡量 UX Team 的 KPI（下）
上篇將會是設計專業問題，討論更多的會是 UX Designer 本身的職涯發展。下篇則將會是設計管理問題，涉及更多部門主義中的團隊生存。希望在文章開始前，大家能自己判斷這次的內容是否能帶來幫助。
但你都已經看到這邊，就還是往下繼續看完吧。 嘻嘻。
本文適合（1）想往中國 In-House 團隊發展的 Designer（2）想在組織內建設 UCD 體系的 UX Manager（3）想知道如何衡量 UX Team 績效成果的 Anybody
UX Designer 較適用 OKR 導向的績效考核
為了避免誤導大家，在一開始先跟大家釐清幾個關鍵字。
本文中所提到的 KPI，別於傳統上我們認知的人事考核制度，只單純泛指字面上的意思「個人績效考核」。OKR (Objectives and Key Results，目標和關鍵結果) 是矽谷嘗試的績效考評方式，最有名的就是 Google 導入並建立的考評體系，是高目標導向的考核方式。
身為商業公司 In-House 團隊中的一員，雖然 UX Designer 的績效衡量難以真正完全量化，但對應的工作責任卻是清楚的。
利用「組織、聚焦」的方式，幫助團隊找到商業目標與用戶體驗的平衡點、找到正確的「具有商業價值的同理心」。
大部分的 UX Designer 在組織中，不同於 Researcher (當然有些 UX Designer 也會做 Researcher 的工作)，更多是屬於職能角色，工作過程中甚至會橫跨多團隊角色。因此很難，也不適合以傳統單一職責的方式來進行 KPI 考核。
而以 OKR 的方式，則能讓 UX Designer 在轉換產品設計提案、設計方案輸出、線上數據追蹤等不同角色所做的事情中，有與業務團隊較為一致認同的目標。
更白話說，就是讓設計師與業務方穿同一件褲子。避免因為 KPI 而造成設計師有本位主義，或者成為 User-insight In User-insight Out ，飄在天空上的設計師
外部目標及內部成長都是考核點
對 UX Designer 外部目標而言，重點是扮演好職能角色。因此較適合以 OKR 的方式，來建立考核制度。但其實 UX Designer 對 UX Team 內的職責，則還有個人以及團隊的成長。
許多組織都會忽視個人及團隊成長的重要性，但要知道互聯網的快速變化特性，會造成對應的從業人員，需要與時俱進更新自己的工作能力。甚至在不同的部門話語權爭奪中，團隊的成長也是決定資源量多寡的影響因素之一，因此千萬別忽視對內成長的重要性。
總結來說，一線 UX Designer 的績效衡量，可以大致分成兩種類型：
1. 商業目標的貢獻衡量 ;
2. 個人發展的績效考核。
就我個人來說，由於是一線的設計師，每季度規劃的 KPI 目標要包含三個大方向：
1. 設計業務支持 50~60
2. 設計平台化 20~25
3. 個人及團隊成長 20~25
每個方向中還需要細分出具體的指標項。就設計業務支持來說，依 OKR 的原則，執行目標必須依照業務方的財年方向，並依可具體、可度量、可檢驗的原則進行規劃。具體的内容會在本文後半部更詳細說明。
設計平台化相對一般的考核項較不相同，可以說是業務支持以及設計專業的綜合。為了避免二次同工的資源浪費，一線設計師有責任從負責的業務線中，抽取可復用或維護的設計組件，並孵化成所謂的設計師專業產品（像交互規範、視覺樣式、工具插件等）。
舉例像是 Iconfont 就是這個考核項的產物之一，類似的平台在公司內其實還有不少。而在 In-House 團隊，這個考核項的比重會佔這麼大的原因，除了彰顯設計本位的專業能力外，某部分還牽涉到設計團隊之間的話語權問題。
如果上述的說明還不是很清晰的話，其實中心思想可以用一句話來概括。
“ 同一件事情如果重新再被做一次，能降低多少效率 ”
而走管理線的 UX Manager 制定個人 KPI 時，由於跟 UX Team 的績效有比較強的綁定關係。 一般來說會更重於團隊管理的部分（在某阿某里有分管理線與技術線的 Manager），而不是商業目標的達成度，因此具體的內容會在下一次文章中與大家分享。
自主規劃下一季度 KPI 目標
由於 UX Designer 在不同產品，以及業務的不同階段，有著不同的績效目標。舉例像是工具型或 toB 產品更多是為了解決效率問題，對應的 UX Designer 就要背負提升效率、或是降低使用成本的責任。平台型或 toC 產品，則更多需要背負轉化率、或留存率的責任。
因此實務上，更多是讓設計師依各自負責業務線，自主規劃下一季度的 KPI 考核重點。這樣的做法初衷更多是考量到彈性，以及業務目標快速變化的因素。
但隨之而來的就是各種可能的交相賊。畢竟更多時候一起設定一個容易達成的目標，往往是更多人的選項。
而為了避免這種球員兼裁判，以及保持所謂的 “競爭力”。不同於舊觀念中的 KPI ，某阿某里更採用了所謂 “ 361淘汰制 ” 以及 某阿某里系十分有名的 “ 價值觀 ” （想知道就 Google 關鍵字吧！都在那裡了！）
試想，當有一天你不只要進步，進步的少了你也是被開除的人員時。這是一個多麽變態的場景。
“目標導向是建立 UX Designer 績效管理的起點 ”
商業目標的貢獻衡量
前面提到了，設計業務支持是一線 UX Designer 的重點考核指標，實務上必須佔整體績效規劃的 50~60% 左右。並以 OKR 的原則，執行目標必須依照業務方的財年方向被具體拆解為指標項。
至於怎麼拆解，其實是一種藝術了。對 UX Designer 個人來說，將指標項全數的量化是非常不現實的一件事，因為產品從構想到上線的過程中，會歷經非常多不可控的因素。
因此實務上在拆解 KPI 考核指標時，會以『關鍵量化數據＋輔助定性觀察』的方式來做具體規劃。
什麼叫做『關鍵量化數據』呢？
比如做平台支付系統的設計師，要為具體的「下單-支付完成」鏈路負責。因為用戶已經在前面通過層層的轉化來到下單流程，支付鏈路開始就是他的 KPI。再比如做營銷設計的設計師，則要為營銷廣告的點擊轉化率負責，因為這是一個他經手的關鍵窄口轉化。
當然，除了具體的的個人指標，關鍵量化數據還須包含共同的團隊指標、及業務指標。避免參與人同事不同心。因此項目的參與者也會背負共同的商業指標，但所佔比重是可以比關鍵量化數據低的。
而輔助定性觀察則是有存在必要性的考核灰地帶了，前面已經說過產品開發過程會有許多不可控的因素，因此需要一些偏主觀認定的保底項，避免設計師在無情的商業考核中被犧牲。
諸如像設計師的思考方式、溝通協作能力、影響力、資源保障、創新點，都是較偏向主觀認定的 KPI。其實也就等同傳統上在做人事考核時，會設定的指標項，考察設計師的積極度以及專業度，更偏向 “價值觀” 的部份。
建立可量化的衡量機制與數據反饋
這部份其實網路上已經有相當多的資料，所以我也不打算展開說明。不然這篇文章似乎不知道何時才可以寫完...（我的媽阿.. 給自己挖了個大坑 :|）
可量化的衡量機制，其實目前較為主流的方式，大多還是使用「滿意度調查」、「NPS 調查」、「A/B Testing」等，落到具體指標則也有「留存率」、「轉化率」、「跳失率」等。
一樣。為了避免跳失，完整的指標項可以 Google 『A big list of UX KPIs and Metrics 』，記得千萬不要照本宣科的使用。除了內容是老黃曆以外，亂設數據指標只會發現最後死的是自己。
偏定性的「啟發式評估」、「認知走查」、「眼動觀測」等也不是不可使用。
但在涉及團隊間績效評比的關鍵時刻時，會相對量化數據來的沒有說服力。關鍵點就是偏定性的評估機制，容易因為不同團隊間的衡量力度不再同一個維度上，而引來質疑。
拿著 “體驗” 跟開發比拼 “技術” 的維度，這不是擺明著把臉伸到別人的手面前嘛？涉及到跨團隊的 KPI 考核，其實有更專業的評分 Metrics，具體我們會在下次的文章中分享。
另外要注意的細節就是數據埋點的時候，要確保個人的專業量化數據能被具體的紀錄。也就是關鍵量化數據要拆解為團隊與個人專業的貢獻。不然涉及到團隊共事時，常常會不知不覺的就被吃了好幾口豆腐。
將指標拆解為團隊貢獻及專業貢獻
我們利用一個虛構的場景，來試著說明拆解目標的方式
某業務方 2017 的財年方向，是將某創新產品做到一個億的 GMV。
UXD 針對這個業務目標，依照 Goals — Signals — Metrics 的思路，去訂定的考核指標，包含幾種拆解項：
1. 設計支持：業務方滿意度、設計保障及效率、設計缺失率、設計還原追蹤、業務理解度
2. 設計影響力：研究影響率、提案落地率、專業方法影響實例、設計流程推進
3. 商業指標：商業關鍵指標（與產品同背）、使用者滿意度、產品留存率、全鏈路/支鏈路轉化率、NPS
可以看到商業指標其實是幾種拆解項中相對較好量化的，而其他的拆解項則依『關鍵量化數據＋輔助定性觀察』的原則，允許有模糊的空間。
例如像設計影響力中的 “研究影響率” ，則可以這樣描述：
支持 [項目名] 過程中進行相關設計研究，產出至少 1 份設計文檔或規範，並將相關研究成果 30% 落地至業務項目中，並獲得合作方的好評回饋。
而設計支持中的 “設計保障及效率”，即為團隊貢獻的考核項：
保障設計質量的基礎上，在重大設計產出節點中發起共同評審，並抽取具有復用性與平台性的組件或規範，並有反哺至其他項目的實例
上面短短的一句話，其實包含很多內容，例如具體要做的事情，以及衡量的方式，甚至還有價值觀 “影響力” 的體現。
KPI 的拆解其實是需要血淋淋的教訓，才會知道怎麼正確的訂定細節指標。就業務成長的角度來說，業務方在規劃方向時，往往會設定較有野心的目標(OKR 也是推崇野心目標的設定)。而拆解到支持業務的『個人』維度時，大多會變的遙不可及。即便辛苦地達到了，甚至有可能發生如報酬不公的問題。
更多的時候，會因為團隊角力、資源爭搶、政治卡位等因素，造成個體即使付出再多的努力都無法影響最終結果。
因此除了有團隊集體貢獻外，也需要明確 UX Designer 的個人專業貢獻，以及保留模糊的主觀認定空間。這些都是在考核 UX Designer 這種跨多職又高目標導向的表現時，十分重要的考量因素。
“結果導向是讓 UX Designer 能有話語權的核心 ”
個人發展的績效考核
前面提到個人以及團隊的成長，也是考核腦力工作者的重點之一。對 UX Designer 也適用這樣的原則。個人發展的績效考核，其實與商業目標的貢獻衡量是一體兩面的關係。一個是專業能力對外的體現，一個則是對內。
而說到個人發展之所以也是績效考核的重點，可以由兩個面向來解釋：對組織來說是將工作者職業化組織化的方式之一 ; 對個人來說則是透過績效目標來激發個人成長的動力。
畢竟，依靠商業的數據表現有太多不可控的因素。自己衡量自己規劃可達成的目標的才是王道。
基本上大型的商業組織對於不同技術工作者，都會有對應的 Job Model，來以此評斷職等。UX Designer 在商業體系中自然也要有對應的評等，具體可以由幾個指標來說：
1. 溝通與協作：基本上在高競爭環境中，工作態度已無法作為競爭優勢。你會發現每個人都在比積極、比效率。當然聰明的工作是一回事，但連態度都不好起步就輸了。而 UX Designer 由於需要跟人打交道，因此溝通協作的能力會是考核的重點。
“ 對 Junior 來說，清晰的傳達想法並讓人認同就達標，但對 Senior 或 Lead 來說，是以結果導向來判定是否達標，過程使用的策略、心理戰都是手段之一。”
2. 專業技能：包含設計出稿能力、需求挖掘、原形製作、UX 方法論等技能，對於大部分的 UX 專業人士，這些都只是從業的基本。在商業環境中，專業技能更多是指稱『設計思考能力』、『方案實現能力』、『業務理解能力』、『商業變現能力』。
“ 對 Junior 來說，支持好項目可能就符合標準，但對 Senior 或 Lead 來說，能將專業技能用來解決複雜業務線的問題，甚至讓專業能力產生一定的影響力。才算符合標準。”
3. 項目管理：實際的設計工作中，其實有多種工作型態；短期的設計衝刺、平穩的設計改版、燒腦的創意競稿。但不管那種， UX Designer 的跨多角色特性是不會變的。因此處於中游甚至上游的我們，為了避免影響團隊時程，要有預估工作計畫以及進度管理的能力。不然就等著每天被信 Highlight 你是瓶頸，等著飛高高 ^.<
“對 Junior 來說，要求是在不同的工作型態中能正確且效率的管理項目，但對 Senior 或 Lead 來說，需要把控整體進度並適時的調整項目流程，甚至要善用與事者的特性，適時解決衝突來完成項目。”
4. 學習與創新：對於腦力工作者特別重要，尤其在 UX 領域只要稍一緩神，就會發現離市場趨勢有了一段距離。尤其在甲方已方關係時，乙方所使用的設計套路必須要持續的更新，因此持續精進方法論，探索、實踐、反思、復用等都是保持競爭優勢的方式。
“對 Junior 來說，要求是能形成對應領域的知識體系，並具體應用到項目中對產品產生影響。但對 Senior 或 Lead 來說，目標則是引入業界中新的知識體系、方法論，甚至在新領域出現時開拓知識體系，讓公司的原有體系產生變革。”
上述是 UX Designer 的個人發展績效中，比較具有代表性的指標項。其他也有因為 UX Designer 的工作特性，產生的如擁抱變化、抗壓能力、客戶目標導向等評比。具體還是要看在不同的環境中，適合什麼樣的個人成長目標。
特別值得分享的是，聽到某同事說了『正向』也是他們組織考核 UX Designer 的方式之一。
原因是工作久的 UX Designer 或 Interaction Designer，多少都懂得一些調用用戶情緒的黑魔法，用中國的說法來說就是打雞血。而這樣的手法很容易達成所謂『客觀現實』的商業表現。往往與訂定 KPI 的初衷相違背，但又不能說未達成。
商業變現、數據增長屬於業務績效中的『客觀現實』，客觀現實是能被規則或方法衡量的。但產品體驗則屬於『主觀現實』，不好被實質測量又容易與客觀現實掛勾。
舉例來說
在社交類產品以引起爭論或噱頭的方式，相對容易挑撥用戶的情緒，達成爆點及『客觀現實』的數據表現。但假如你的目標課群是婦女、養寵人士，顯然這種方式讓產品設計進入了一個誤區。
因此結合上面所說的內容，複雜問題的解決能力可以是 UX Designer 發展的方向、高創新高影響力也可以是、項目效率管理以及目標達成導向也可以是。需要視不同的組織、不同的環境、以及不同的領域來判斷人才的屬性。
重要的是強化內在成長動機
心理學及管理學上有個特別的觀察叫做木桶效應。
“ 在一個團隊里，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。”
大多數的 UX Designer 多是抱著一些理想主義，或者稱之為願景來做體驗設計的。但在『職業化』的過程中，往往被組織資源、政治問題、獎金升遷，而被搞的失去剛入行的那份激情。
對 UX Designer 來說，這其實是一件很可怕的事情。在日新月異的變化中，一旦喪失激情，學習創新的動力也就開始磨損殆盡，慢慢的也就變成團隊中的落後者。
UX Designer 之所以特殊，是因為被定位為解決複雜問題的人。而對於被定義為解決複雜問題的人來說，一旦變成制式化的工作機器。他的工作壽命也就差不多了。
畢竟。
“ 能被制式化方式解決的問題，又怎麼能稱之為複雜問題呢？ ”
因此對於解決複雜問題的人來說，能與時俱進的去思考
- 如何對待問題
- 如何思考問題
- 如何解決問題
才是彰顯 UX Designer 本質能力的關鍵
“ 強化內在動機才是讓 UX Designer 成長的關鍵 ”
不好的 KPI 會讓 Designer 成為知世故而世故的人
在互聯網環境中，KPI 不該也不會是一成不變的，有遠見的組織或管理者所訂定的 KPI，其實都是為了讓團隊中的每個人，齊心去解決共同的問題。
好的組織管理者在進行績效考核時，也會依不同設計師所負責的業務複雜度。在大團隊中進行進行通晒校準，避免因考評者的個人喜好、負責業務的優勢，而有所偏差。
在中國目前的用戶體驗環境中，一直提倡所謂『做產品的 Owner』。希望讓 UX Designer 從原本的職能角色，轉變為真正的產品設計師。讓設計師有使命感去解決更多人的問題，打造擁有更好的用戶體驗的產品。
而不好的 KPI 制度，很容易就會抹煞掉這些使命感、熱情以及創意。讓 UX Designer 持續在做無謂的打水，最後溺死在複雜的商業環境裡。
寫給最後有耐心看到這邊的你：
“ UX Designer 處理的是『人』，而人性是無法被輕易衡量的。別讓 KPI 的制定，抹煞 UX Designer 的熱情，否則只是招了一個具備多重技能的機器。”
KPI 的制定初衷是為了讓與事者能齊心的解決共同的問題，並且在資源有限的情況下，去做更急迫更重要的事情。如果組織屬於快速戰鬥的階段，有時候反而會礙手礙腳。千萬別為了 KPI 而 KPI，這樣環境下找到的 UX Designer 未必是真正對商業目標帶來幫助的人。
“ 要的是解決問題而不是達成目標的人 ”
咳！這次的文章不知不覺地寫的有些嚴肅了。我想應該是題目的問題，而不是作者的問題吧？恩？
往往在與同事，或者其他同領域的朋友，聊到績效這個話題時，大家都會比較敏感。聊的過程能聽出有成就也有挫折，甚至也有對報酬不公的憤怒。也會對有同事平時不常加班，但最後總能拿到好績效的怨懟。
其實對 UX Designer 而言，最終還是該對產品的體驗負責。KPI 有時會淪為組織向外擴展的附加產物，設計師要保持帶給用戶好產品的初心，並在每次的選擇中，找到平衡 KPI 目標與產品體驗的方式。
當然如果你是 KPI 導向的設計師，就另當別論了，但還是希望別忘記當初入行的初心啦，哈哈哈
如果你對於這些觀點有不同的意見，非常歡迎留言給我們，讓我們能以更多不同的視角看待問題。當然如果有興趣想知道更多的訊息，也歡迎留言告訴我們喔。
謝謝大家看完，如果你覺得喜歡這篇文章的話，也請不吝給我們贊喔！～
也別忘記下次的分享 <In-House 如何衡量 UX Team 的 KPI（下）>，有更甘貨（means 實用 in 中國）更寫實的內容喔！
See ya!
-Nathan
