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這是一門結合用戶需求設計的先見、商業思維以及數據分析的產品設計課程。在第一章認識UX中，使用者需求分析是產品設計的最初端，唯有了解使用者的需求，我們在做設計的時候才知道產品情境的方向，而在「使用者需求分析」章節中，「市場定位與競品分析」屬於「商業流」范疇，了解如何透過用戶需求，來協助我們進行產品的決策，在此單元中，首先了解市場定位就是客戶的心理定位，以及在競品分析的過程裡，如何透過用戶需求來協助我們進行產品的決策，將分為兩個重點：
1. 市場定位就是客戶心理定位
2. 競品分析與用戶需求決策
讓我們在開始前看一段小情境：
產品菜雞恍然大悟，原來不是使用以UCD設計所發展出來的產品，客戶就能夠接受，市場上還有其他的服務提供者，還有不同的對手存在著。
產品在市場上的定位，以及如何了解競爭對手在客戶心裡的定位？
身為一個 UX 設計師的你，如果也認同一個產品的成功，是能夠將產品順利的到達客戶手中被客戶使用，就必須要從人們使用產品跟消費決策的過程來了解，因為產品必須被使用者購買，才有機會讓產品到消費者手中！
一、市場定位就是客戶心理定位
那麼人們是怎麼決定購買一個產品的流程呢？
首先消費者會先確認自己的需求，通常這時候他會問自己：我要的是什麼？
這個訊息的觸動可能來自於，他看到別人手上用了什麼樣的產品、他自身有什麼樣的痛點或者是慾望，想透過產品來解決。所以這時候在你的產品上是否能夠提供一個關鍵決策的情報，讓產品變成一個解決方案，且能夠充分的讓使用者理解。白話來說就是讓使用者看到你的產品，可以知道這個產品能夠為他解決什麼問題、滿足他的什麼需求。
當人們開始對於自身需求充分了解之後，他會開始透過網路查找各種不同商品的資訊，這時候使用者是想要在這個階段找到產品提供的關鍵情報（產品的功能描述）加以分析並決策；另一個使用者要買一個產品，它可能有各種不同的需求，這個需求就是我們前面提到的「使用」需求、「互動」需求以及「情感」上的感性需求。
當人們對於一個產品充分了解之後，他腦袋裡面會出現還有其他的產品存在嗎？是否我可以對他們進行比較呢？這樣的一個問題在關鍵決策情報方面，你的產品是否能夠精準地透露出，你比其他產品更要好的地方？
當然好有不同的面向，譬如說更符合這種目標族群的需求、功能更完整、互動更友善，或者是價格更低，如果你是知名的品牌，也許可以讓剛剛的這些不同的價值，有更大的助力來說服使用者。
當消費者決定購買一項產品的時候，他會開始思考買哪一個划算，這時候價格就變得很重要。當然消費者在看的並不是只有價格本身而已，而是性能跟價格的比較，也就是我們常說的「性價比」或是「CP值」。確定購買之後，使用者才有機會正式的跟產品進行深入的互動。這時候他會對於他自己的購買決策，以及評估這個產品是否有符合我的期待，也由此產生購買之後的體驗感受。
聽到這裡你已經可以了解到，一個消費者在購買產品的過程裡面，會進行一連串不斷的決策，而在決策裡面有重要的兩個元素，價格＆產品帶來的價值（也就是所謂的 性能）就是決定人們選用產品的關鍵。這裡的價值可以包括很多的面向，也就是設計師想要通過產品傳遞給使用者的種種價值，這包括了：依著使用者需求而開發的功能、品牌本身產品因為稀缺性所帶來的價值、產品可以為了個人化打造的獨特性的價值、限量的、紀念性的、具有情感性的產品，都有機會為使用者創造不同的價值感受。
所以設計的產品，必須要超過使用者能夠接受的決策邊界，也就是說產品的價值越低，對使用者的意義度越低的話，大概只能賣到低的價格。
我們看到這張圖：
在這個三角形裡面，下方三角形是使用者有機會購買的空間，綠色在這條線上是價值相對比較低的產品。所以當價值低的產品要賣中等或高等的價格，要讓使用者接受的機會就很低了，我們來看一下藍色的這一條線，當你的產品可以創造，對使用者帶來中等級的價值的時候，你的產品價格是低的，使用者接受度非常高，你的價格定在中間，使用者還是有蠻大的機會可以接受你的價格定在高檔的，但是你的產品價值只有中等，那要使用者去接受的機會自然就小了。
產品的設計在追求，提供使用者最想要的價值感受。
這也就是當你的產品價值越高，即使價格是高的，使用者也願意接受。這是為什麼我們在設計思考章節提到，設計本身就是為了幫使用者創造價值而生的一門學問。所以產品定位，通常指的是市場定位，但是這個市場定位其實就是，人們在心中如何定位你的產品了。
了解產品的「市場定位」之前，先了解人們如何在「心中定位」產品。
這張圖的右邊：產品設計的中心，在產品最初期做服務功能設計。
其實我們希望創造的是人們心裡的感覺，包括了這個產品的功能是我想要的、這個產品能夠創造的效能是我所期待的，當產品的設計進行到互動設計、UI 設計、UX 設計，我們創造人們心中的感覺（這個互動是我喜歡的、操作是好上手的）
產品設計再往前推移是視覺造型的設計、品牌形象帶來的設計，對人們心裡的感覺（這個品牌是我所信仰的、創造的美感是我所喜歡的）這些人們看待你的產品之後，心裡所產生的感覺，就是使用者體驗設計的目標了。
所以我們可以簡單用需求上的滿足，友善的互動體驗以及愉悅的體驗，這三個不同的品質指標，來衡量一個整體的使用者體驗，就是一個從使用者體驗的角度來看，使用者心中的定位如何被設計師所創造出來，進而影響這個產品在市場上被理解的市場定位關係。
談到這邊我們已經了解，你所設計的產品，如何影響使用者的看法跟感覺，進而創造了這個產品在市場上的定位，然而這個市場上，也許還有著其他的廠商，設計師也跟你一樣瞄準了相同的一群使用者，希望提供好的設計來滿足他們的需求，那這些跟你一樣瞄準相同的族群、為了他們的相同需求，提供類似的解決方案的其他產品，就是所謂的競爭性的產品。
二、競品分析與用戶需求決策
我們來看看，如何分析市場上的競品，以及如何在這一個競品環繞的情境下，了解用戶需求，並進行產品設計、決策產品的競爭能力。其實是一個邏輯的問題，你可以透過回答下圖這一系列的問題，來定位一個產品的競爭力。
當你已經能夠清楚地回答，你的產品是什麼的時候，表示你找到了產品的定位，通常這是因為你對於這個產品，有一個理想的期待以及它欲到達的目標。當然每一個族群對於產品的需求不同，所以接下來第二個問題，你必須要能夠回答：產品是賣給誰用的？也就是你的目標族群是誰，為了要避免產品賣給誰用的答案，只是我們自己一廂情願的想法，我們還要反過來去思考這個目標族群：他為什麼想要買？他為了什麼而買？這個部分也就是產品對於使用者的價值主張。
當一個使用者/消費者，確認他對於這一類型的產品有著需求的時候，那麼接下來的下一個問題就會是：他有幾個選擇？他會選擇你嗎？或者是選擇其他的產品？你的競爭對手是誰？
這表示你必須要了解，市場上現有能夠提供相同需求滿足的競爭產品，我們可以稱之它為「市場分析」，目的除了瞭解競爭對手的存在之外，當然還要更進一步的去探索它是否成功，這個探索的過程非常重要，因為如果你的對手非常成功的話，那麼我就會想要問你，他都那麼成功了，你憑什麼超越他？你有什麼樣的競爭力以至於你可以超越他？取得使用者的青睞？
相反的如果類似的對手在市場上都不成功，那我也非常好奇，他們都沒有成功了？你憑什麼不失敗？
這兩個問題都是關於核心競爭力的問題，因為如果沒有充分了解對手為什麼不成功，找到那個核心的關鍵原因，才能夠確保我們也不會重蹈覆轍。因為也許對手不成功的根本問題，是我們大家所想像的使用者需求根本上就不存在？或者是還沒存在？依著這個思考的過程，你就可以推敲出一個跟競爭對手之間不同，而且能夠超越它、或者是避免失敗的產品競爭策略，再從這個競爭策略中找到你自己發展產品的設計元素。
譬如說你的產品可能因為結合了某一些功能，或者是建構在某一些服務的架構底下，讓其他的使用者更好取用，或者是你取得了極大的價格跟成本之間的優勢。當然更有可能是你在服務上面的使用者體驗，有了創新的想法、又或者你的對手已經太久沒有更新了，你非常清楚它的弱點，也藉此幫你的產品找到了突破市場的方向，然而在市場上辨認出產品的競爭對手，其實並不是那麼容易的事情，因為並不是只有跟你做相同產品的企業，他們才叫做競爭者。
舉個例子來說，當你想要吃午餐的時候，麥當勞跟肯德基兩個都是速食店，你要從他們兩者中選擇一個，你可能認為他們是競爭者，可是同樣想要吃午餐的時候，你的腦袋裡面，也許想的是對面的滷肉飯，或者是你想要吃的是便利商店裡面更快速的食物，在這裡速食店、滷肉飯、便利商店裡的食物，他們來自於很明顯不同的廠商，但是卻同樣的競爭著你口袋裡面的那一個午餐錢。
因此在思考產品的競爭對手的時候，不光只是思考那些跟你做一模一樣事情的人，更重要的是，回歸到使用者的需求本質，面對需求的本質，如果以我們剛剛的例子來看，這個需求的本質是吃午餐，而能夠滿足吃午餐的本質的廠商跟產品都有可能是你的對手，或者是潛在的競爭對手了。
我們會把這個競爭關係分成三個維度來思考：
- 相同客群：這個競爭對手跟你瞄準的是相同的客群嗎？
- 相同問題：又或者是你們在解決的是相同的問題？
- 相同產品：對於使用者來講，它是一種方案型的產品嗎？
這三個維度可以組合出 4種不同的競爭樣態，包括了三者交集的直接完全競爭者，還有這兩兩之間交集的競爭者。
我們來一個一個了解，他們之間有什麼不同。
- 第一種是「直接完全競爭者」
指的是，這家企業跟你一樣都瞄準了「相同的市場」你們企圖提出相同的產品為使用者解決相同的問題，是一種在客群產品以及解決問題的面向完全競爭的競爭對手。舉例來說：可口可樂跟百事可樂，各大場所推出的辦公室遠端視訊軟體，或者是 Uber 跟 Linetaxi 瞄准的都是相同的客群，所面臨的類似問題、為他們提出相同解決方案，這樣的關係是非常直接且競爭的關係是非常明顯的。 - 第二種是「不同產品的競爭者」
也就是你跟你的對手，你們分別提出了不同的產品，但是所瞄准的是同一個族群，為了解決他們的同一種需求。舉例來講：喜歡參與學習的人，有時候喜歡線上課程，也會參與線下的演講分享，線上跟線下課程，看起來是不同的產品，但他們其實都在競爭著同一個族群的同一種需求。 - 第三種是「不同客群的競爭者」
你跟你的競爭對手提出了相似的產品、滿足了相同需求，但對象卻是不同的族群。舉例來講：Facebook 跟 Instagram 都是社群網站，滿足了使用者之間交流分享、關注動態的需求，但是他們所瞄準的卻是不同世代的使用族群。 - 第四種是「不同需求的競爭者」
你跟對手之間瞄准的是相同的族群、提供了相似的產品，但是卻滿足了不同的需求。這是什麼意思呢？舉例來說：同樣是吃早餐，得來速、傳統早餐店、早午餐的餐廳，或者是7–11的早餐，都是為了想要吃早餐的族群，分別可以在得來速獲得了時間、在早午餐餐廳獲得了一個美好的早晨、在傳統的早餐店也許是口味上的滿足、在7–11的早餐獲得了便利。因此這些族群除了吃早餐之外，各自在這些提供早餐的廠商上面，拿到了額外的需求滿足。
因此你可以知道競爭關係其實是一個需要全方位、變形思考的，產品在市場上很難沒有競爭對手，但是如何非常清楚知道競爭對手跟我們之間，在市場上面、需求上面以及產品樣態上面的相對關係，非常重要！
找到跟競爭對手之間的差異點，才能讓使用者在選擇產品的時候有機會看到你的產品，讓你的產品脫穎而出。大家聽到這邊不知道是不是可以深刻感受到，光是做好訪談、觀察、問卷調查所掌握到的使用者需求，它很可能只是使用者跟你產品之間的一種喜好度連結而已，沒有了喜好的連結，產品固然不會成功，但是有了使用者跟產品之間的喜好連結，也不代表你有辦法讓產品成功。所以一位UX設計師必須要從競爭對手的角度，找到產品有利的立足點，因為我們要創造的不只是使用者喜歡我的產品而已，更重要的是當使用者有消費決策的時候，會把我們的產品放在優先考慮。
如果你是商學院，或者是管理學院畢業的同學，相信你對於下面介紹的競爭策略模型一定非常熟悉。
這包括了常見的 SWOT分析，分別從你自己跟企業之間相對的優勢劣勢，以及外部的機會威脅來解析你跟對手之間的相對情勢，借此擬定策略方針；或者是 波特的五力分析，思考的更包括了，現有的競爭者以及潛在的競爭對手，是否有相關的替代品，客戶跟供應商之間5種競爭力，彼此之間互相影響交互作用；或是分別從市場區隔、目標市場以及產品定位，進行產品策略分析的 STP 模型分析。
這些常見的競爭策略分析模型，都是從策略面來切入，幫助我們了解企業與對手之間的核心競爭力。我們並不會在這門課裡面詳細的介紹各種來自於管理學院，或者是商學院的策略分析模型，同學們如果有興趣，可以找尋其他的學習資源進行深入的了解。
我們從產品分析競品的角度，來洞察對手的產品，幫自己的產品找到獨特的產品定位。這個架構可以依照下面的6個步驟程序：
- 進行產品的特色定位
也就是你認為你的產品，對於人們來講那個特色的功能是什麼？想要訴求的核心主軸會是什麼？ - 競品選擇
你必須了解在第一個步驟裡你所提到的特色，是不是還有其他企業可以提供？這些企業是誰？他們提供了什麼？ - 資料收集
你除了了解對手的存在之外，更需要了解對手的產品與消費者之間的互動資訊，透過這樣才可以清楚的從消費者使用者的角度，來了解他們是怎麼看待這個競爭對手的產品？不管是使用的情況、或者是使用後的反饋。 - 定義比較分析的維度跟指標
由於產品跟產品之間的比較，可以有非常多個面向，而你在進行比較分析的時候，應該要能夠精準地定義出具有代表性的指標，這個代表性的指標應該能夠跟未來你想要發展產品的特色相符合，以及也能夠說明能夠用來描述你跟對手之間，差別的代表性指標。 - 比較與分析
將對手的資料進行收集跟呈現，並且說明這些產品的優勢以及劣勢。 - 結果與洞察
因為比較分析的目的，並不是在比較本身，而是我們想要透過比較後去發現，彼此之間的競爭優劣勢，從中找到產品的關鍵機會點，大家可以參考這個架構來了解，如何進行一個競爭對手產品分析的步驟。
「比較表」是產品競爭分析中，非常常見的一種資料呈現的方式。
這是我實驗室的學生在執行他們畢業專題的時候，所進行的競爭對手比較分析，這組學生做的是一個保險機器人的商品，透過找到市場上保險相關的網站測試，並了解網站提供了哪一些主要的保險資訊，以及這些保險資訊是透過包括了WEB、對話式機器人或是 App 提供給使用者？
除此之外，由於大部分的使用者到保險網站進行研究，是為了要查找保單資訊進行保險規劃，所以保單的規劃方式，被列為在比較競爭對手之間重要的評估指標，借此去了解這些市場上已經存在的服務，他們是怎麼提供給使用者保單規劃相關的資訊。這包括了透過對話機器人的方式、透過網站本身提供篩選的機制，或者是網頁真人對答、甚至是真人營業員進行服務等等。
我們也透過了解這些服務上面商品來自於哪一些保險公司，推敲不同的網站他們服務的主要對象以及重點的保險商品是什麼，最後透過網頁的數據了解網站的使用規模，包括了：每一天這些網站被造訪的次數有多少？平均每一次的造訪停留了多少的時間？看了多少的網頁頁數？有多少人來看到網頁只讀了一頁就離開？以及透過搜索來到這些網站的比例有多高？
也可以借此比較不同網站，因為提供了不同資訊以及不同的互動服務所達成的網頁營運成效有多好，了解市場上競爭對手的經營情況。
你必須擁有「數據流」的角度，在進行各種不同 UX 的任務的時候，盡可能都優先思考，有沒有辦法用數據，更客觀的去了解我們今天想要探索的問題，以競爭對手比較分析為例，我們可以透過類似像similar Web.com這樣的網站，去了解不同的網站在經營指標上面的成效如何：
這種網路營運成效評估的網站，透過了資訊的技術、網頁的技術，協助估計或者是預測不同的網站，在網路指標上面的成效如何。
舉例來講，我將 Hahow 還有其他三個台灣主要的線上學習平台，進行了指標的分析，了解這些網站每個月到訪者的次數。依 Hahow 來說，每個月有超過百萬的瀏覽者，網友到網站上面停留的時間大概是在3~5分鐘左右，平均每一個網友到網站上面的瀏覽頁數大概是2.6~5.19頁，以及，網站的跳離率，大概有一半左右的網友他們到了網站，只看了一頁就離開，這很可能情況是受到廣告推播引導來的用戶，對於廣告內容本身並沒有太多的興趣繼續往下查看，所以就把瀏覽器直接關掉了。
跳離率的指標，是越低越好，表示到訪網站的使用者對網站的內容是感興趣的，並且受到引導繼續往第二個頁面進行瀏覽。當然比較分析只是幫助我們了解競爭對手的定位以及服務提供的情況，這個了解本身並不是我們的目的，我們的目的是透過了解市場上彼此之間的定位，找到自己的服務獨特的定位。但所謂的定位跟別人不同，不代表就有它的價值，所以我們追求的是定位要能夠符合使用者的需求，才是值得定的市場位置，這個定位最好是特殊的，而且擁有獨到的見解，且是人們想要的，才會是一個能夠傳遞價值的創新定位。
「記帳雞」這個對話式機器人，是我們實驗室開發的一個項目，這個項目目前已經有數10萬的使用者，由於記帳軟體在市場上已經是非常成熟的軟體了，舉例來講像麻布記帳、CWmoney或者是記帳城市，在市場上都非常的成功，因此記帳機在進入市場的時候，如果不能夠思考一種獨特，而且是人們想要的市場定位，那麼應該很難跟目前市場上這些這麼成功的服務一較高下。
所以我們當初特別定了兩個重要的指標：
第一個指標是社群化。因為記帳雞是長在LINE的服務上面，人們在LINE上面已經有不同的群組或者是聊天室，這些群組聊天室可能承載著你的親友、伴侶、家人、朋友等等，我們想要搭載在這個社群的基礎上，推出多人記帳的定位，來幫助包括了家人一起記帳、同學一起記帳、男女朋友一起為未來儲蓄等等的服務，所以記帳雞在社群化的定位上是相對其他三個服務更高的。
第二個是我們發現，在記帳的過程中人們都有一個痛點，這個痛點是多數的記帳軟體，只讓人們自由的填寫表單，但是記帳本身是一個非常需要持續、不中斷的紀律過程，因此如果沒有一個 主動的紀律機制，人們很可能因為記帳的過程非常的漫長無聊繁瑣而放棄了，所以像記帳程式透過遊戲的方式，讓整個記帳過程充滿了 趣味，提高人們在記帳上的紀律，而我們記帳雞在做記帳紀律的提升，則是透過對話機器人傳遞關懷，或者是運用嚴厲的口氣幫助人們在被關心、或者是被督促的情況下更有記帳的動力產生，進而提升人們的記帳紀律。
這裡我們有兩個假設：
第一個假設是社群的使用者有共同記帳的需求。
第二個假設是記帳的人都想要好好完成他的記帳任務。
因此面對自己的紀律下降的時候，都會期待有能夠幫助自己紀律提升的機制，而這兩個在服務定位上的假設，就是我們前期在做使用者研究的時候所找到的關鍵定位了。
除此之外，你也可以針對你的直接競爭對手，透過觀察了解他們的App使用者給予的意見，包括了那些給4分到5分的高分評比，使用者到底是在讚賞什麼？那些給1分到2分的評價，人們到底對於你的對手在抱怨什麼？透過去解析這些，真正有使用過對手服務的使用者所給予的中肯意見，你能夠對於你的服務設計有更好的啟發。
我每一次在進行一個新產品的創意或者是思考的時候，總是喜歡先精準的定好我假想中的直接競爭對手，並且從競爭對手的服務裡面，去了解現有的客戶對於競爭對手所表態的想法。你要知道一個使用者要到App上面去留言，包括給予正面的或負面的意見，它是需要一定的動力來促進跟推動的，所以如果能夠充分的消化、分類以及解析這些留言背後所代表的意義，我相信對你的服務設計能夠有非常大的啟發。
小結
最後對於這個章節做個總結，我們在競爭分析的過程，知己知彼只是掌握競爭形式，了解他跟你之間的相對位置，但是了解位置並不代表我們就能夠擁有競爭力，所以在服務跟產品設計的時候，能夠創造競爭力才是所有的設計者共同的目標，那麼什麼是競爭力的來源？其實就是價值的傳遞能夠創造使用者想要的，本身就能夠創造競爭力，如果這個競爭力又是對手沒有辦法提供的，那麼你已經找到一個非常好的定位。
所以我會定義產品的競爭力，來自於三個重要的元素：
- 人們想要的
- 人們想要，而且對手做不了的
- 有利可圖的
你可以用這三個要點，解釋一下你目前手上正在執行的產品，如果他能夠同時的擁有這三個重要的競爭力元素，我想你的產品成功的機會真的非常的高，什麼是人們想要的？其實我們平常所講的需求或痛點，大概可以被拆解成幾個不同的面向，包括了人們去追求欲望的滿足、填補那些沒有被滿足的痛點、情感上的追求或者是加快效益、節省成本，這些其實都是不同的需求面向，都是使用者想要的，使用者想要的是用戶流的思考方式。你還要搭配在技術上面的思考，最好這個你做的產品是別人做不到的。譬如說你擁有獨門的獨家的技術，或者是別人做不了的，譬如說你在你的項目上擁有專利，或者是智慧財產權，因著智財權的保護，所以你的對手沒有辦法輕易跟你做一樣的事情，又或者是別人做不好的，譬如說台積電的製程非常領先，對手就算了解製作的概念，但也未必能夠做到一樣的品質。或者是別人做不快的，你在你的專業上有一定的效率跟產能的獨到見解，所以能夠做得比別人更快，這些都是我認為可能幫助你產品成功的技術競爭力。
第三個是從商業流的角度，來思考商業的競爭力。這可能包括了你有市佔的優勢、目前在市場上遙遙領先對手，就是一種很好的市佔優勢，又或者是你能夠拿到比別人更低的成本，在供應跟製造上面你擁有成本的優勢，又或者是你的品牌在市場上已經被很多人所接受，大家因著你的品牌來選用你的產品，所以你的品牌知名度，助力於產品在市場上的推進速度。
最後是資本的優勢，許多的新創公司因為缺少資金，在搶佔市場的時候，可能必須有所取捨失去了情境市場的先機，而更多資源的新創公司，或者是大公司，可以運用資金的效率提高搶佔市場的先機，創造資本上的優勢來增加商業上的競爭力，這幾個面向都能夠幫助在產品創造競爭力上面的優勢。
這個章節我們探討了市場定位與競品分析，你了解了其實所謂的市場定位，就是客戶的心理定位，UX 工作者透過了掌握使用者的需求，把使用者心裡所想要的逐步的去拆解、轉換成產品在市場上的定位；再來，我們了解產品競爭力的創造，並不是單純來自於使用者跟產品之間的關係而已，還要思考到市場上其他相對對手、跟你的產品之間的相對關係。
在下一個章節我們探討【使用者需求分析-單元6】目標族群定義
幫助大家了解使用者、目標族群以及市場之間的關係。
我們下一個章節見！
by 助教 Lucy
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