創新總是兩難?三本書帶你度過難關
Hi~我是苜蓿,在podcast【UXI BAR】的烤書菜單元中,我與山竹共同討論「創新」。企業持續投入在新科技的研發上,最後卻難逃沒落的命運,像這樣的故事屢見不鮮。在科技快速更迭的時代下,「創新」一直被企業經理人、新創公司討論著,有很多不同的說法和理論,試圖解釋創新的各個面向。
不知道你對「創新」有什麼想法?
當我被問及這個問題時,難以回答出創新到底是什麼,直到後來遇見了這三本書,翻新了我對於創新的既有想像。在這篇文章,我會再介紹這些書,分別是:
- 《創新的兩難》
- 《創新的用途理論》
- 《Zone to win》
如果你還沒聽過我們的Podcast,歡迎你來收聽!
你做的是延續性創新還是破壞性創新?
Clayton M. Christensen 的《創新的兩難》,是從硬碟產業、挖土機產業中,分析領導企業輸給新興公司的原因,但在了解企業成功、失敗的因素前,可以先了解創新可分為有二種:
- 延續性創新:持續改善產品性能,以符合主流市場的需求。
- 破壞性創新:性能剛好符合小眾市場需求,且又低價,但只為小眾市場帶來新的價值。
身為領導企業,在一個同業競爭程度高的市場中,不斷投入延續性的科技創新,雖然能確保企業在主流市場能賺到錢,但未必能確保未來有超群的技術和競爭力,因為當市場競爭者擁有的破壞性創新的性能、技術提升後,往往會侵蝕原本的主流市場,所以,企業若能盡早在這個小眾市場(邊緣市場)發展破壞性創新,才能搶得先機,成為市場上極具競爭力的企業,而這二種創新在企業的經營策略上應有不同的規劃。
看到這裡,難道企業的經理人沒有能力規劃、進行破壞性創新嗎?還是說有其他的因素呢?
領導企業難創新,失敗一定有原因
失敗的創新失敗,背後一定有很多原因,可能是技術困難或是營運不善,而作者是先用「價值網絡」解釋創新的成功或失敗,與市場結構、技術變革之間的關係。我們可以先想像企業是一個人,而「價值網絡」就像是指人的價值觀,用以認知事物的價值。
企業是透過價值網絡來衡量每個決策的價值,包含:如何回應客戶需求、解決問題、制定競爭策略,這都是在價值網絡的體系中運行後得出的結果,所有不符合價值網絡的決策都會在被擋下來,所以領導企業常常有以下情況:
- 公司常常依著主流客群或股東來分配資源
- 小眾市場無法滿足大型企業的成長需求
- 無法透過市場調查來分析不存在的市場
- 科技發展速度快速,常常超出市場需求
企業在既定的價值網絡中,會傾向選擇投入在主流市場上、已有商業價值的延續性創新,優先滿足主流市場的客戶需求,因為主流市場能讓企業經理人預測出它龐大的商業價值。當各個企業爭相投入資源在延續性創新後,這些用以改善主流市場產品的新科技,最後常常會超出市場的需求。
超出市場需求會發生什麼事呢?
顧客可能不易分出哪家公司的產品比較好,就會從產品功能性、可靠程度,趨向以價格和便利性來選擇,這也無助於提升企業競爭力,甚至是陷入紅海。
既然如此,那為什麼企業不去發展小眾市場呢?
因為這些尚未明確的小眾市場,其利潤也未必能支撐大企業的成長需求,所以理性聰明的經理人會傾向聽從主流市場或股東的意見,把研發的資源投入面向主流市場的技術研發,決策目的是讓企業成功賺錢,但這也有可能阻礙企業發展創新的業務項目。
看起來這是難以避免的課題,但是我們要如何避免在創新時,把科技創新當成軍備競賽,找到能提高企業競爭力的創新機會呢?
想提高創新成功率,請先去理解顧客的「用途」
成功的創新,也一定有很多我們值得探討的原因,在 Clayton M. Christensen《創新的用途理論》中,作者認為成功的創新,一開始是來自於定義了正確的問題,雖然現在有很多大數據工具和技術,使企業更能從數據了解市場顧客的輪廓,但卻未必了解到顧客看重的是「用途」,而非是產品本身。
「用途」是起因,「創新」才是結果。「用途」聽起來可能很難理解,但是可以先把它想成產品幫助顧客在意的事情能「有所進展」,達成顧客的目標。一個好的「用途」可能比起過往更方便,有效率,又或是成本較低就能完成這件事。發掘出產品的用途,有助於創新團隊定義出對的問題,再次檢視目前的創新方向。
作者在這本書提到的案例中,大多是派人去場域觀察,進行面對面的訪談,其實這就跟設計研究中,傾聽顧客的聲音一樣,不過,作者特別提到可以從以下角度切入:
- 從生活中找尋靈感:思考為什麼有顧客花錢做這個選擇?為什麼顧客不願意花錢做這個選擇?這讓我想到有人願意多花一點錢買切好的盒裝鳳梨,但有人寧願買鳳梨回家自己切。
- 找尋替代方案:思考有些情境中,可能會存在變通與勉強湊合的方式。這也讓我想到長輩那一代物資缺乏,衣服會剪一剪當抹布,發揮勤檢持家的精神 🤣
- 找尋不尋常的用途:思考為什麼顧客會把產品用在預設情境以外。我曾在網路上看到網友討論哪一款洗面乳,適合拿來洗鞋子、洗污漬。
有沒有發現,原來只要能滿足同一種用途,任何產品服務都有可能是你產品的競爭對手?當你能認知到這些隱藏在生活中的用途,後續在進行桌面研究時,可以容易的把眼界拓展到同類競爭以外的潛在對手。
掌握了使用者在意的用途,那企業要如何在有限的資源下開始布局創新轉型呢?
把企業業務劃分成四個區域,分配創新資源
Clayton M. Christensen 的二本書中並未詳細說明企業要如何具體的布局及規劃,但書中的概念也啟發不少人思考一些具體作法, 而 Geoffrey Moore的《Zone to win》就是承接了《創新的兩難》中的延續性創新及破壞性創新,將企業的部門依照不同性質,區分成四大區域。
- 績效區:與業務運營有關的單位,像是客服、業務等部門,企業賴以維生的錢是從這裡賺來的。
- 孵化區:有一個lab,也就是俗稱的創新孵化器,獨立在企業現有的業務營收之外,通常投在這邊的資金,可能要好幾年才有回報。
- 轉型區:可能會組織一些部門的資源來讓這個新idea要能制定商業模式,達到穩定獲利的目的。
- 生產力區:人資、技術、法務、財務等部門,主要是服務企業內部其他部門,目的是提升績效區的效能。
企業會投入一些資源在績效區及生產力區,目的是提高營收,前面提及的延續性創新就是在這二個區域發生的。而若要做破壞性創新,企業可以將資源投入在孵化區,試著孵化不同的點子,並從中挑出能獲利佔企業營收10%的點子,讓轉型區的資源輔助它發展出商業模式,甚至逐漸成為績效區的核心業務內容。
書中也有提到一些策略,幫助企業想要成為市場上的創新主導者,或是抵禦競爭對手在現有業務領域裡的競爭,可以如何布局,推薦大家去看看!
結語:創新是一條成長之路,能積極但不能焦急
這三本書帶領許多人認清創新的本質,以及創新資源的布局策略,最重要的是它幫助人們在面對創新時,能因此定義出對的問題,有效掌握市場機會,讓人們走創新之路上不再毫無頭緒。
雖然我比較好奇《創新的兩難》的案例都是工業產品產業,但若是 app、網站這種數位產品,是否也能區分出破壞性創新呢?畢竟創新不單只是技術導向,在這個數位服務百家爭鳴的世代,創新的數位產品或許又有不同的本質和難題。
不過,這三本書仍然值得我們學習,推薦大家從《創新的用途理論》開始,它的案例很貼近生活,用途理論也與以人為本的觀點不謀而合,不論是從業人士還是學生都能輕鬆閱讀。
《創新的兩難》著重在案例分析及提出理論框架,而《Zone to win》書中則比較多商管書籍的常見字彙,這二本書在企業資源、經營策略的著墨和剖析上較為深入,有助於想創新的從業人士思考企業現況及布局策略,而且不論是想要做企業創新還是個人職涯的創新,都可以借鑑喔。
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