Hello 我是 June 👋。上一次寫文章是離開 Google Ads 時。最近我離開了 TikTok Ads 進到下一份工作。入行三年，職稱上從實習生，到初階研究員，到中階研究員。今天想要用篇文章紀錄入行三年來體驗到的成長，以及我回頭會給每個階段的自己的建議，希望對於一起在走 UX Research 這條路的人有幫助。
回頭看，我覺得自己從菜鳥變成中階研究員經歷了幾個成長階段，並且在每個階段，都有可以努力，讓研究更有影響力的事情。
- 把定義好的研究做對：在研究專案層次，把已經被定義好命題的研究，有品質的執行出來。
- 定義什麼是好的研究：在產品策略層次，決定哪些是重要的研究問題，以及如何分配有限的研究資源 (也就是你自己的時間)。
- 定義研究可以做什麼：在公司組織層次，定義研究在產品開發流程裡扮演什麼角色。
把定義好的研究做對
在作為實習生或是初階研究員進公司的時候，通常老闆或是 Mentor 會給我們專案做。這些專案通常是前輩們篩選過，Scope 比較小並且已經達成 Stakeholder Alignment 的專案。
此時我們要學習的是如何把教科書上的 UXR Best Practices 用在實際的工作場域裡。例如把產品團隊的問題轉換成可以面對使用者的訪談問題，不要問 leading questions，專業的執行訪談讓使用者可以給你坦誠的回饋，整理資料並寫出一份有憑有據的研究報告等。
前幾個 Project 會需要 Mentor 的手把手帶領，可以獨立作業後，慢慢的我們會發現自己越來越上手，因為做到了以下兩點而可以做出 “更好更完整” 的研究。
利用每個機會深化自己產業知識 (Domain Knowledge)
在這個階段最重要的是利用每個專案的機會，深化自己對於使用者背景，產品技術細節，競品與產業環境的理解。
利如團隊可能會跟你說他們要加個功能，他們想知道使用者能不能裡解，會不會使用。此時不要真的停在只是把設計呈現給使用者，問他們懂不懂，會不會用的層次，而是去深挖：
- 背景與目標客群：今天我們做這個功能是要解決什麼問題？這個功能運作的技術細節是什麼？這個問題對使用者來說有多重要？為什麼？他有真的幫助到使用者的目標嗎？這個問題對所有使用者都重要嗎還是他有一個很利基的客群？
- 公司的商業考量：這個問題對公司為什麼重要？團隊如何定義這個產品的成功？這個功能對產品北極星指標的影響是什麼？
- 競品：同樣的問題競品是怎麼解決的？跟我們方案的差異是什麼？
- 解決方案背後的邏輯：為什麼這個設計 (包含介面設計與工程設計) 長這樣？有哪些假設或考量？有哪些替代方案？需要把假設提出來跟使用者討論做驗證嗎？
我在 Google Ads 的時候很多時候光是做背景研究就會用掉兩三個工作天甚至更久，但回頭看會覺得這是非常必要的，這讓你可以真正理解一個功能的脈絡背景，建立跟使用者深度交流，以及提出產品建議的基礎。
除了仔細讀公司內部的文件外，YouTube 真的是很好很好很好的研究資源，不管做什麼產品都可以在上面找到技術面，或是關於使用者想法的內容。
例如當我做 2B 的產品 Google Ads 時，我會花很多時間在 YouTube 看 Google Ads 的教學，不只學習到產品，也了解到使用者怎麼看待 Google Ads 的產品。
同時，也可以在 YouTube 上做競品研究，看 Facebook Ads，Amazon Ads 的教學，或是看使用者對不同廣告平台的評價與比較。
慢慢的，我們會發現自己開始聽的懂同事間原本很艱澀的討論，使用者開始覺得他是在跟一個業內人討論而願意分享更多，你也會越來越常聽到同事覺得你問了一個好問題或提出了一個好觀點。
不要害怕做出武斷的建議，或是有自己的主張
在學習研究方法時 (尤其是在學術環境裡)，我們可能會被教導要嚴謹，有五分的資料說五分的話，結論不能有任合推測的成分，所以我一開始寫報告的時候會這樣寫洞察：
有一些使用者 (3/7) 對於 Z 指標的定義感到困惑。
當我這樣客觀描述使用者行為的時候，產品團隊會帶者以下問題跟我討論：七個有三個算很多嗎? 他們為什麼困惑? 這個困惑對於使用產品的影響是什麼? 這個問題嚴重嗎?
一開始我對於回答這些問題會有種種疑慮，像是我只訪談了七個使用者會不會太少？這七個人對於整體用戶有代表性嗎？我面談的技巧夠好嗎？我其實訪望當下沒有深度追問這個，我會不會給團隊錯的結論？我站的住腳嗎？
但後來我發現，身為一個研究員我們可以更勇敢的做出結論與建議。
因為商業環境的節奏太快，幾乎是永遠，人們都要在不完全的資訊下做決定，我們做的研究不需要像科學文獻一樣嚴謹，只要今天有做研究做出的決定，比沒有做研究的決定勝率高，研究就有價值。
所以比起呈現客觀但零散的數據，我後來的洞察會長這樣：
(Must Fix) 我們對於 Z 指標的定義與業界的不一致讓使用者困惑，降低他們的付費意願。
建議：長期考慮讓 Z 指標的計算方式與業界對齊，或是在 Z 指標旁增加說明澄清定義。
這個新洞察的關鍵差別有：
- 我主張這個問題很嚴重，幫他標上 must fix 的標籤。
- 結論這個問題的可能後果：顧客付費意願可能會降低
- 提出有考量落地難度的建議：理想上對使用者最好的解決方法是改變指標的計算方法，但這要實行可以遇見難度很高，所以簡單的解法是至少在介面上作澄清
在我寫出這個洞察的時候，我其實就自己回答了以前團隊會問我的關於嚴重性，造成問題的原因，解決方案等等的問題。以前的我會不敢做對於後果的結論，或是覺得發想解決方案是產品經理或是設計師的專業，不知道怎麼給建議。但比較有經驗後，就可以直接從產品經理，設計師，或任何其他合作夥伴的角度出發，跟他們說我建議下一步要做什麼。
一開始這麼做會覺得有點可怕，但後來發現合作方很喜歡這種風格的報告，因為你幫他們做結論，提出解法方向就等於他們的工作量變少了。如果他們對你的結論有疑問自己會問你，這個過程重複幾次後，他們會發現你提出的結論都經的起檢驗，之後就會對你有信任，很愛你的報告，因為可以不用花時間核實，思考，統整資訊，可以直接得到答案並去實踐改善方案。
公司找你當研究員，不只是要你規劃研究，照本宣科的勞力，也是要你的判斷力。研究的資料要中立，但身為團隊的一員你可以有你的主張與立場，所以要勇敢的做出結論與判斷，並變成團隊的 Trusted Partner 。
定義什麼是好的研究
Project 做多了後你會發現，好像有的 project 比較有影響力，例如你提出的建議有被採納並落實，或是有的研究人氣很高，報告的時候大家問題很多很踴躍，也會針對你的洞見或是建議有很激烈的討論。
相反的，有的報告講完後台下沒什麼反應，或是報告完大家都說好棒喔謝謝你這研究好有意義，但事後沒有人再看報告一眼，你的研究也沒有促成改變或是決定。
之後當你接到 “感覺” 會沒什麼影響力的研究需求時，你可能會覺得 “嗯 … 我可不可以不做這個做別的”。
答案是，可以。
公司裡通常會有比研究員接案能力還要多的研究需求，研究團隊通常會依據以下幾種指標判斷優先級。
- 商業目標與研究目標是否清晰? 利用你的研究專業還有產業知識判斷。
- 研究會影響哪些決定? 影響力與影響程度大不大? 利用你對公司的產品開發流程的理解，公司是如何決定要做什麼，如何設計，如何開發，有哪些關鍵點，分別是哪些人掌握哪些決定權，這些人有沒有支持這個研究等等。
- 領導層是不是支持? 這個研究與公司現在的優先度有沒有重合? 公司應該會有 all hands 或是 product startegy，半年或一年的 product roadmap 等等協助你判斷研究與長期策略的一制性 (理想上)。
具體到日常工作流程的話，研究團隊每三個月會做一次規劃 (依據每個公司工作週期不同)，這時會收到很多研究需求，以前是老闆或資深研究員幫你做，現在你可以自己去了解這些專案，然後跟對應的產品團隊暸解背景，幫助 refine 跟 clarify scope，幫自己挑出最重要的 project 做。
上一個階段是學習如何把一個研究執行好，這一個階段學習判斷怎樣是一個好的研究題目。選擇比努力重要，有好的，有影響力潛力的題目就已經成功一半，一個沒有影響力潛力的題目就算你的後續執行力 100 分還是會有個影響力天花板。
這邊的挑戰大部分都在組織溝通的層次，會考驗你對公司與產業的理解，讀空氣的能力等等，這些能力比起研究，與專案管理還以商業策略比較相關。一開始會很崩潰，但習慣後就會比較知道怎麼做，這是做出有影響裡研究的前置作業，也是一路往上成長滿必然的情況。
定義研究可以做什麼
我因為換過幾次工作，所以有體驗到在不同公司裡，UX Researcher 會有很不一樣的職責範圍與定位。
- What is the right thing to do: 有些公司裡你會做比較多 Strategic 和 Generative Research，了解 User Persona 和 Buying Decisions，協助團隊決定什麼是該解決的問題，還有哪些是可行的解決方法。
- How to do the things right: 有些公司裡 UX Researcher 主要的職責是做 Usability 和 User Comprehension，在產品設計師與內容設計師設計的過程中提供大量回饋。
- Mix: 也有些公司裡你可以很平衡兩種研究都做，參與整個產品的研發流程，從前期的探索問題，發想解法，到後面的驗證解法。
這個階段與上一個階段的差別是，上一個階段中我們是從現有選項裡選影響力比較大的題目，這一個階段是去增加我們可以有的選項。
一個公司裡不會只有使用者研究員在做研究，Data Science, Startegy, Sales, Product Management, Customer Service 也會做使用者研究，哪些研究會到你手上，哪些研究會到其他部門手上，哪個部門做出來的研究大家會聽等等因素都會影響到我們從源頭上會有哪些研究可以做，結果會如何影響產品開發。
這些不同的職責跟模式之間沒有好壞，只是不同的研究員會有不同的偏好和想要成長的方向。像是我自己三種公司都待過後發現自己比較喜歡做 Strategic 或 Generative 研究，所以如果長期下來如果一直待在主要做 Usability 的公司的話會覺得比較痛苦。
而去定義研究在這間公司裡可以扮演怎樣的角色，會怎麼嵌進產品開發流程，就是下一步的成長空間。這比較是 UXR Manager 層次的人在做事情，或是你要非常 Senior，產品團隊對你有很深的信任才有可以能在這個層次做改變。
謝謝你看到這邊。如果你有任何回饋會想問更多的事情請在這裡 (或是以下表單) 跟我說。
另外，我有在 ADP List 上做 Mentoring，如過想要一對一的諮詢的話可以在這邊找到我: https://adplist.org/mentors/june-liu
