Trasformare le inefficienze in punti di forza: il ruolo chiave del DesignOps

UX Talks: Patrizia Bertini

Team UX Tales
Oct 19 · 9 min read
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Patrizia Bertini è un’esperta in user research con un background in sociolinguistica, facilitatrice certificata LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP), giornalista e sperimentatrice. Attualmente è International DesignOps Lead in Intuit, a Londra, dove si occupa della gestione di 7 team distribuiti globalmente. Patrizia esplora il potenziale della co-creazione per creare esperienze, prodotti e servizi significativi che abbiano un impatto positivo sia sui marchi che sulla vita delle persone. Appassionata di creatività, sperimenta LSP dal 2009 e ha utilizzato il metodo in diversi contesti, tra cui giornalismo, università, management e business.

Lo scorso 2 ottobre, Patrizia ha partecipato come speaker all’edizione 2020 di Intersection Conference, con uno talk dal titolo “Making UX research Happen: the impact of a user centred DesignOps approach”, basato sulla sua esperienza di valutazione e misurazione dei problemi, definizione e test delle soluzioni e definizione di KPI chiari, per 7 team distribuiti a livello globale. L’abbiamo intervistata e abbiamo approfondito con lei l’argomento DesignOps.

Come spiegheresti il significato di “DesignOps”, in un tweet?

È un approccio strategico di ottimizzazione dei processi che crea valore per le organizzazioni, i design leader, ed i team di design tramite la generazione di efficienze operative e di spesa.

In che modo le attività di DesignOps influiscono sull’efficienza e sull’efficacia delle operazioni quotidiane nel team, nel suo complesso?

È un fatto noto che i designer spendono oltre la metà del tempo in ruoli e lavori non relativi al design: questo è dovuto al fatto che i processi ed i flussi di lavoro non sono ottimizzati e non sono definiti in maniera da consentire un’efficienza di scala. I designer pagano le inefficienze organizzative e del management con inefficienze che si tramutano in lunghe ore di lavoro improduttivo che riduce il ritorno di investimento dell’azienda, che paga una risorsa qualificata per fare lavori generici che dovrebbero essere o automatizzati da processi, o gestiti in maniera differente tramite risorse e modus operandi adeguati, che mettano il designer al centro del processo produttivo (per improduttivo intendo lavoro da non designer a basso valore aggiunto).

Nella mia attività ad Intuit, dove coordino e gestisco DesignOps per 7 team distribuiti globalmente, ho misurato il modo in cui i team spendono il loro tempo per ridurre il lavoro a basso valore aggiunto, automatizzando le attività quando possibile e creando nuovi flussi per garantire che tutti possano concentrarsi su ciò che sanno fare meglio, il design. Per esempio, i nostri designer spendevano troppo tempo nella gestione dei partecipanti alle sessioni di user testing o ricerca: trovare, gestire, pianificare, mandare inviti, pagare gli incentivi ai partecipanti sono attività che richiedono tempo e non è questo il modo in cui un designer dovrebbe impiegare il proprio tempo. L’analisi del problema, la quantificazione delle inefficienze e lo sviluppo di un solido business case hanno contribuito a risolvere il problema e nel giro di 12 mesi nei 7 team e abbiamo guadagnato 430 giorni lavorativi — e il piano è di raddoppiare questo numero il prossimo anno.

Altri esempi pratici di attività di ottimizzazione includono:

  • armonizzazione dei processi di progettazione E2E nei sette team globali
  • riprogettazione dell’ecosistema complessivo dei tool e degli strumenti di design e ricerca, per supportare i processi di user testing e validazione
  • identificazione e definizione di un sistema per garantire la visibilità trasversale e la condivisione delle conoscenze tra team

Queste attività si traducono in risultati molto importanti per l’azienda: ad esempio, abbiamo incrementato del 72% il numero di sessioni di user test rispetto all’anno precedente, tagliando contemporaneamente la spesa del 60%.

Come si colloca questa figura, in relazione agli altri ruoli del team?

Il DesignOps pondera e bilancia costantemente le esigenze dei design team, dei design leader e del business per definire le priorità principali in 7 aree principali:

  • Team
  • Tools
  • Budget
  • Workflow
  • Comunicazione e Cultura
  • Data Governance e Research
  • Processi end to end, comprese le collaborazioni trasversali e distribuite geograficamente

A prima vista, questa lista con le aree di responsabilità dei DesignOps appare simile a quella dei design lead, ed è qui che possono scaturire tensioni e confusioni su chi sono e perché i DesignOps sono necessari in un’organizzazione.

L’unità di lavoro del DesignOps non è costituita da singoli individui o dal singolo designer, ma da team: mentre il design lead è responsabile dei membri del team: il DesignOps guarda al team nel suo insieme per valutare e capire come il team sta funzionando come unità.

Il DesignOps si concentra sulla valutazione del team per comprendere i punti di forza e le opportunità di ogni gruppo, per identificare i modi per sostenerne la crescita e garantire la presenza di tutte le competenze fondamentali.

L’argomento team è probabilmente un aspetto critico: non è insolito che quando un DesignOps viene introdotto nell’organizzazione, i design lead si sentano confusi e tendano a spingere il DesignOps a ricoprire un ruolo più da program manager, a causa della limitata chiarezza sulla sfera di influenza di ogni funzione.

Mentre i DesignOps lead sono un ruolo strategico che definisce le roadmap e le priorità a medio e lungo termine con chiari i KPI aziendali per aumentare l’efficienza operativa di prestazioni e di spesa, i Design Programme Manager (DPI) sono gli esecutori che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi e il successo delle strategie e delle azioni.

L’attenzione del DesignOps è focalizzata sulla creazione di efficienze, che possono essere create solo se c’è una profonda comprensione dei processi di progettazione end to end nel loro complesso e una chiara identificazione delle inefficienze esistenti.

Com’è organizzata la giornata tipo dell’International DesignOps Lead, in Intuit?

Non esiste una giornata tipo, molto dipende dal tipo di iniziative che si stanno seguendo.

Una buona parte del tempo è spesa nel capire ed analizzare il contesto: come operano i team? Quali sono i task che richiedono più tempo? Quali sono i compiti che i designer fanno più spesso? Come interagiscono con i partner cross funzionali? Come interagiscono con i leader? Come usano gli strumenti? Come pianificano il lavoro? Come spendiamo? Abbiamo le risorse che ci servono? Chi dobbiamo assumere e quali skills dobbiamo cercare sul mercato? Come si comportano i manager ed i leader? Come stanno i team, sono soddisfatti del lavoro e dell’ambiente? I designer hanno quello che serve loro per lavorare in modo efficiente?

Queste sono alcune delle domande a cui il DesignOps deve rispondere. E dare risposta.

Tutte le azioni che seguono, dal sentire i vendor di prodotti e strumenti, organizzare la formazione, controllare i budget, verificare le spese etc, dipende dalle priorità dell’azienda e del team. E capisci bene che non esistono due giorni uguali, ma tante sfide e ancora più opportunità.

Nel mio caso gestendo 7 team che vanno dall’Australia alla Francia, passando da Messico, Brasile, Canada, UK — molto tempo è speso a discutere con i team ed i leader delle loro inefficienze, a capire come vanno le relazioni con i partner cross funzionali, definire progetti e valutare l’impatto, eseguire progetti, discutere di budget e rivedere le risorse, parlare con vendor per capire come migliorare i nostri tool e tanto altro ancora.

Non ci sono due giorni uguali. E meno male, vorrebbe dire che le azioni del giorno precedente non erano sufficientemente focalizzate, al punto da richiedere un’iterazione :)

Quali sono le difficoltà che ti è capitato più spesso di incontrare, in questo ruolo?

La difficoltà principale è definire la collocazione del ruolo e le relazioni con i Design Director ed il business in genere.
Chiarire gli ambiti e le competenze, identificare le opportunità di sinergia, dimostrare il valore e la capacita’ di generare benefici per l’azienda, il design leader ed i team.
Per esempio, il business e l’azienda devono vedere e capire come il DesignOps impatta il ROI sia delle assunzioni che degli investimenti in termini di strumenti e tool di design; il business poi sarà interessato a comprendere impatto del design su metriche di CX come PRS/CSAT/NPS/CES…
I design leader sono interessati a capire la gestione dei tempi, qualità del design, riduzione dei cicli iterativi, incremento dei tempi di GTM (Go To Market).
Il team trarrà benefici nell’ottimizzazione dei processi di design E2E, riduzione dei tempi di attesa, riduzione o eliminazione dei task di non design, maggiore focus sul processo di design e creativo per assicurare che ogni designer possa dare il meglio e sia attrezzato a sviluppare idee e progetti che portino valore all’azienda.

Bisogna darsi tempo, e dimostrare questo impatto: una volta dimostrato, la strada sarà in discesa perché tutti i leader dell’azienda avranno capito l’importanza del DesignOps e quanto sia strategico collaborare con il DesignOps per massimizzare i risultati.

Che consigli daresti a un designer interessato a specializzarsi nel contesto DesignOps?

Considero il DesignOps una funzione strategica che implementa azioni tattiche misurabili per fornire valore a tutto il business. Vedo un potenziale incredibile nel DesignOps se implementato alla giusta altitudine e al giusto livello organizzativo. Per dare al DesignOps il ruolo strategico che merita per massimizzare l’impatto, dobbiamo garantire che il DesignOps lead operi alla giusta altitudine e che i DesignOps abbiano una miscela di competenze tattiche e strategiche: in questo ruolo bisogna essere in grado di coprire e discutere equamente sia di design quanto di business, KPIs, budget e pixel.

Nella mia esperienza, per essere in grado di elevare e mantenere il DesignOps come funzione strategica, le capacità e le competenze che ho trovato particolarmente utili sono:

  • Empatia per i designer: essere stato un designer e conoscere i processi aiuta
  • Abilità di persuasione per gestire gli stakeholder e capacità di negoziazione e di persuasione
  • Acume imprenditoriale per identificare le priorità e quantificare l’impatto da un punto di vista legato al business ed alle performance dell’azienda
  • Comprensione del service design per definire, analizzare, e disegnare i processi organizzative
  • Approccio basato su dati e insight per valutare l’impatto delle azioni e definire chiare strategie

Quindi il mio consiglio sarebbe quello di iniziare ricoprendo il ruolo di designer di qualsiasi tipo, ma la gavetta è essenziale, passare un po’ di tempo come designer per imparare i processi e i modi di lavorare e il mindset, per poi passare alla strategia di business e sviluppare le proprie capacità di leadership.

Tutto questo si realizzerà senza soluzione di continuità — perché DesignOps è un viaggio ed è un viaggio emozionante!

Come vedi il futuro di questo tipo di ruolo, nei prossimi anni?

In grande crescita ma con una crescita non lineare.

Questo perché come tutte le nuove discipline, DesignOps sta diventando trendy, e come tutte le cose trendy aumentano quelli che la copiano e la imitano senza capirne appieno il valore strategico, l’impatto, e la giusta collocazione organizzativa.

DesignOps non è, ripeto NON è, project management o programme management: è la visione del valore che i processi possono generare a livello di team, design leader, e business.

DesignOps è analisi, comprensione, manipolazione e controllo di processi atti a ridurre l’attrito e le inefficienze per garantire che i designer abbiano un lavoro soddisfacente in cui possano sviluppare e affinare le proprie capacità nel creare prodotti e soluzioni innovative che rendano il cliente soddisfatto in modo che l’azienda ed il profitto possano crescere ed avvantaggiarsi.
Il DesignOps però non è per tutti: al DesignOps serve ai team che scalano e crescono perché le inefficienze evolvono e crescono esponenzialmente con l’aumentare dei scrum team e delle squad. A quel punto l’economia di scala e la comprensione dei processi diventa un fattore chiave per l’organizzazione per assicurarsi di mantenere efficienza e capacità creative e produttive che generano valore.

Intervista a cura di Andrea Cau.

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