Dile que sí a la investigación del espacio del problema

Las organizaciones están hambrientas por conocimiento, y creen que todo está bien

Bibiana Nunes
Jan 20 · 8 min read

Este artículo es una traducción al castellano, escrito originalmente en inglés por Indi Young con quien he estado colaborando en los últimos dos años. Conoce más sobre la investigación del espacio del problema.

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Si la investigación es como la comida nutritiva, estas dos “organizaciones” no la tienen.

Boletín #2 | 5 de Enero de 2016

Es una batalla cuesta arriba: tratar de convencer a otros en tu organización de que presten atención a la investigación basada en la empatía. No estas solo. Hay muchas barreras que enfrentan los investigadores y, a menudo, están tan enredadas con otros problemas que incluso una persona con determinación eventualmente dejará de intentarlo. Quiero ayudarte a hacer realidad la investigación. Tengo algunos consejos en nueve áreas que puedes utilizar para abrirte paso. Puedes convertir “aún no hemos comenzado” en “comenzamos hoy”.

¿presupuesto? ¡¿Qué presupuesto?! “No manejo un presupuesto. No tenemos fondos para esto.”

Consejo: Primero, haz el ejercicio de comprender realmente el proceso de elaboración de presupuestos en tu organización. Puede haber lugares en los que puedes aportar más información e influencia de lo que te imaginas. No seas reacio; lo peor que puede pasar es que los responsables del presupuesto se den cuenta de que tienes interés. Y si ya conoces el proceso de elaboración de presupuestos, vale la pena recordarles a todos los que los que están en desarrollo de producto que el panorama cambia tanto como lo hace el mercado. Por lo tanto, es absurdo pensar que el proceso de una organización está escrito en piedra. En segundo lugar, ¡participa en ese proceso! Construye un caso justificando lo que deseas hacer y conéctalo claramente con los objetivos que toda la organización valora. En tercer lugar, haz equipo con un grupo de tu organización que sí tenga presupuesto, y que podría beneficiarse enormemente del mismo conocimiento que buscas generar con la investigación. Y cuarto, asegúrate de conocer tus propios límites de gasto como empleado. A menudo, existe un pequeño fondo para gastos mensuales o anuales que no requiere aprobación para su uso; algo así como [USD]$300 al mes te permitirá dar incentivos a los participantes que reclutes. Puedes cargarlo en la tarjeta de crédito de empleado sin pasar por el proceso de compra. El conocimiento que acumules de esta manera probará tu punto sobre la investigación y hará que el compromiso de presupuesto sea más probable en el futuro.

El jefe no lo aprobará. “Sospecho que si acudimos a nuestros tomadores de decisiones (o stakeholders), es probable que maten el proyecto. Hay una falta de aceptación por parte de los ejecutivos.”

Consejo: sospechas o sabes con certeza que tu jefe no está de acuerdo contigo sobre el valor de la investigación de diseño basada en la empatía. Sabes que, en determinadas circunstancias, el valor es mucho más alto que otras actividades que tu jefe te pide que hagas. ¿Cómo puedes cambiar esto? Puedes explicar cómo el “deleite” y las “necesidades” no son la forma de diseñar productos y servicios. Puedes mostrar algunos casos de estudio. Reúne materiales o haz una presentación que muestre a los tomadores de decisiones alrededor de la organización, para demostrar el valor. Descarga imágenes de mis libros o imágenes actualizadas de mi cuenta de Twitter. Aún mejor, busca para ver si alguien en un equipo de investigación de la competencia o en la industria está haciendo este tipo de investigación.

Trabajamos de forma encubierta en esto. “Es una especie de guerrilla, un esfuerzo extracurricular oculto.”

Consejo: no lo ocultes demasiado. Hazle saber a la gente que estás haciendo esto en tu propio tiempo. Difunde la emoción que sientes por lo que esperas entender. Organiza sesiones a la hora del almuerzo para explicar lo que estás encontrando. Habla de ello constantemente. Hacer hincapié en que lo estás haciendo en tu propio tiempo aumentará la estima que tienen los demás, incluso de los detractores. He visto a muchos equipos hacer la investigación durante los almuerzos y después de horas. Solo había una situación en la que mantenerlo en secreto ayudaba, y era cuando una persona quería crear un gran impacto durante una reunión. Ella quería contrastar cuánto valor puede aportar la investigación real contra el proceso de toma de decisiones de simplemente adivinar a lo largo de la historia de la organización. Los tomadores de decisiones ​​en la reunión quedaron estupefactos y, como resultado, aceptaron continuar los ciclos de investigación.

Si llegamos a algo con eso… “Entonces tal vez podamos generar comprensión, tomar impulso, solicitar algo de dinero y obtener aprobación.”

Consejo: veo que esto falla la mayoría de las veces. Hay algo demasiado provisional en ello. O haz que la investigación sea oficial o hazla bajo el radar con emoción. Si no hay emoción, se perderá el impulso y los compañeros de equipo descartarán la investigación del espacio del problema como algo agradable de tener, ya que nunca despegó realmente. La investigación del espacio del problema es algo que se hace continuamente, en pequeños bocados, una vez al año más o menos. Es como una investigación científica o hacer física o matemáticas… nunca lo sabrás todo, pero buscarás constantemente un poco más de comprensión. Un científico nunca diría: “Si llegamos a algún lugar con experimentos…”

No creen que sea necesario. “Si algo parece pasar las pruebas, rara vez se vuelve a hacer”.

Consejo: es cierto; hay ocasiones en las que no se necesita investigación de diseño. Y hay momentos en los que es necesario. Se consciente de las señales de advertencia y ayuda a quienes te rodean a comprender la diferencia entre la investigación realizada en el ciclo de pensar-hacer-verificar y la investigación realizada para la estrategia y la innovación. O peor aún, nada de investigación.

¿Para qué sirve? “Entender la propuesta de valor es un desafío. Tenemos que seguir explicando lo que estamos haciendo con los datos, los resultados.”

Consejo: si tienes que seguir explicando, la gente todavía no lo entiende. En su lugar, intenta escuchar. Pasa tiempo individualmente con cada tomador de decisión y desarrolla el entendimiento de sus preocupaciones, lo que están tratando de lograr, y sus pensamientos y principios que aplican al trabajo que hacen. Aprenderás su vocabulario y lo que los motiva. Este conocimiento cambiará un poco tu propia perspectiva, y el tiempo que dediques a ayudar a cada tomador de decisión a sentirse escuchado aumentará su confianza en ti. Trabajar en construir de relaciones es clave para tu propia carrera. La construcción de relaciones es clave para avanzar. La persuasión no será tan necesaria ni tan difícil cuando tengas tomadores de decisiones que confíen en ti.

También he oído hablar de personas que muestran posibles resultados a los tomadores de decisiones al hacer referencia a ejemplos similares o al crear una versión falsa o mini de un diagrama de modelos mentales y un mapa de oportunidades o estilos de pensamiento basados ​​en sus conjeturas. Utilizando su conocimiento construido a partir de las sesiones de escucha los tomadores de decisiones, les pintan una imagen potencial sobre futuras investigaciones que se relaciona con sus objetivos.

Parece demasiado difícil. “La complejidad de los conceptos se siente académica. Es muy difícil intentar coordinarlo todo. No es algo que pueda esperar que mi equipo haga en función de su nivel de experiencia actual.”

Consejo: en realidad, es más fácil que muchos protocolos de investigación de usuarios. No tienes que pensar en preguntas para la entrevista con anticipación y arrancarte los pelos asegurándote de haber pensado en todos los ángulos. En cambio, pon tu energía en definir qué conocimiento necesita, definir el alcance de un estudio y seleccionar a quién deseas que participe. Eso es poner tu energía en una dirección inductiva, aclaradora y mucho más útil. Entonces, la misma obtención de historias es fácil. Te sientas y escuchas, siguiendo donde la gente cree que es importante llevarte en términos de su proceso de pensamiento. Los miembros del equipo que tienen menos experiencia en la investigación de usuarios tienen una ventaja, porque tienen menos que desaprender. (Es más difícil enseñar a aquellos que han investigado a los usuarios porque se quedan atrapados en la rutina del “usuario”). El hecho de que estés trabajando en un espacio diferente al de las tareas, necesidades y objetivos es lo que lo hace parecer “académico”. Pero este es el valor clave de la investigación del espacio del problema. Tienes que salir de tu propio mundo para poder ver nuevos caminos a seguir, nuevas formas de apoyar a las personas. Esta es la innovación. Así es como descubres tus puntos ciegos y las personas a las que tradicionalmente se han ignorado.

Lleva mucho tiempo. “No podemos tomarnos el tiempo para esto. No encajará en nuestro proceso. Los empresarios impulsan la velocidad.”

Consejo: Da un pequeño bocado para empezar; Ganarás profundidad y confianza en los datos más adelante, a medida que continúes agregando al depósito de conocimientos. Los datos del espacio del problema son de larga duración, duran décadas. Le agregas poco a poco. Lo más importante es que no forma parte del espacio de la solución, por lo que no forma parte de los ciclos de diseño o desarrollo.

Hay algunas formas de hacerlo corto: omite la síntesis formal y el análisis de patrones y trabaja a partir de lo que recuerdes.* O realiza sesiones de escucha con un solo grupo conductual, alrededor de 5 a 6 personas. Después de todo, no hay ninguna razón por la que no puedas tomar decisiones basándote en un conjunto más pequeño de hallazgos. O puedes trabajar con datos de entrevistas preexistentes, si son lo suficientemente ricos. O haz el análisis de forma colaborativa en sesiones de trabajo estructuradas en las que distribuyas el trabajo de síntesis con todo el equipo, al estilo todos-contra-todos.

Si tu organización tiene éxito, habrá tiempo para otro pequeño bocado más tarde. Las mejores organizaciones realizan una investigación de diseño continua explorando diferentes segmentos de audiencia o diferentes preguntas en cada ronda.

*Hice un experimento para asegurarme de que omitir el análisis formal produciría hallazgos válidos. Comencé con una serie de historias que había recopilado sobre accidentes que se lograron evitar. Primero escribí de memoria lo que recordaba de cada persona después de cada sesión de escucha. Organicé en patrones estos resúmenes basados en mi memoria. Luego, para comparar, revisé las transcripciones y creé resúmenes y patrones formales. Los patrones basados ​​en memoria constituían aproximadamente un tercio de los patrones formales totales. Este tercio tendía a ser los patrones más importantes para la organización. Fue lo suficientemente bueno para empezar.

¿Cómo se matiene? “Me ha costado mucho hacer de la práctica de la investigación algo continuo, regular y repetitivo.”

Consejo: Hace aproximadamente una década, se necesitaba mucha determinación dentro de una organización para que las pruebas de usabilidad se repitieran en un calendario predecible. Pero ahora es una práctica estándar en muchas organizaciones. Los profesionales se enfrentan ahora a una situación similar con la investigación del espacio del problema. Estoy segura de que aumentaremos la práctica. La velocidad no tiene importancia. En este caso, la profundidad de la comprensión requiere tiempo para vivir en el espacio mental de otra persona. Si tu equipo interno no está creciendo, ciertamente los equipos de tus competidores sí. Ten determinación. Si lo deseas, puedes hacerlo realidad.

Hacer que la investigación de diseño funcione en tu organización puede ser una lucha, especialmente la investigación de diseño basada en la empatía. No eres la única persona, hay cientos de otros profesionales que ven el valor y quieren incluirla en sus organizaciones. Avanza en algunas de estas nueve áreas con emoción, como corresponde al agente de cambio que eres.

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