Tillitsbasert ledelse — Del 1: Hva og hvorfor?

Foto av Jonathan Klok fra Unsplash

De aller fleste mennesker har et grunnleggende ønske om å gjøre en god jobb, mestre og bidra til fellesskapet.

Da vi startet Variant var det klart for oss at vi ønsket å skape et arbeidsmiljø hvor medarbeidere tok ansvar og gjorde ekstraordinære ting. (Beklager den amerikanske formuleringen.) Vi har forstått , og selv kjent på kroppen, at ingen ønsker virkelig å ta ansvar med mindre man blir gitt tillit til å selv velge hvordan jobben skal gjøres.

Tillitsbasert ledelse handler om å skape de nødvendige forutsetningene for at mennesker kan og vil ta ut sitt beste. Arbeidsgiveren må bidra til å utløse energien og engasjementet hos medarbeiderne og lede dette i en felles og ønsket retning.

En føljetong om tillitsbasert ledelse.

Dette er den andre i en serie på fire bloggposter om tillitsbasert ledelse. I denne første posten skal vi se på hva dette er og hvorfor. Den 2. posten beskriver hvordan man kan sette retning. Del 3 beskriver handler om hvordan man gjør de ansatte i stand til å ta i mot tillit, mens 4. del handler om lederens rolle i en tillitsbasert organisasjon.

Hva er egentlig tillitsbasert ledelse?

Tillitsbasert ledelse, eller tillitsledelse, er basert på et positivt menneskesyn. Troen på at mennesker har et grunnleggende ønske om å gjøre en god jobb, og at de ansatte du råder over også evner å gjøre dette. Det hander da om å bygge en organisasjon som kan utløse de ansattes engasjement til å oppnå de mål organisasjonen setter.

Den viktigste forutsetningen er at ledere viser en ekte tro på den enkeltes betydning, evne og dømmekraft. Altså at man lar den enkelte gjøre sine valg uten å måtte å ettergå, verifisere eller sette begrensninger og terskler for hvilken myndighet hun eller han har over måten å utføre sine oppgaver.

Tillitsledelse er toveis. Det er ledelsens tillit til medarbeideren og også medarbeiderens tillit til ledelsen. Hvis det siste ikke er tilstede, så mangler automatisk insentivet til å gjøre gode prestasjoner. Mens det første kan bestemmes, må det siste fortjenes. Dette kommer vi tilbake til i Del 4 i denne serien.

Når man styrer en organisasjon etter tillitsbasert ledelse ser man på flere forhold enn kun økonomiske indikatorer. Man må være tydlige på at dette handler om mennesker hvordan de bidrar til å nå de mål selskapet setter. Faktorer som kultur, trivsel og lederskap monitoreres. Selskapet blir da en arena for læring og man må akseptere at feil kan forekomme. Feil som har skjedd fører til læring, og hele organisasjonen vil kunne lære av disse.

Foto av Rebekka F. Sveås

Hvorfor tillitsbasert ledelse?

Vi kan velge å se på det fra to forskjellige hold. Enten med et bedriftsøkonomisk perspektiv, eller fra en trivselsvinkel. Hvis vi tar det siste først. Å være på jobb eller å utføre arbeid opptar en stor del av våre liv. Også i Variant, der arbeidstid er godt regulert og jula er fri i tillegg til vanlig ferie, tilbringer vi mer tid på jobb enn i noen annen type aktivitet. Så for å unngå et miserabelt liv, må man rett å slett trives på jobb.

Forskning peker på at en av de viktigste, om ikke den viktigste, forutsetningene for trivsel er hva man kaller autonomi. Altså at en selv bestemmer hvordan man løser ulike utfordringer og oppgaver. Vi som selskap må derfor ha tillit til at hver og en selv bestemmer hvordan en oppgave skal løses og ikke minst hvilke oppgaver de skal løse.

Ser man på det samme temaet gjennom linsene til en bedriftsøkonom er det flere momenter. Den åpenbare fordelen er selvsagt at trivsel gir lavere sykefravær. Sykefravær i vår bransje er dog marginalt, så akkurat det området er ikke det viktigste for oss. At folk velger å forlate selskaper de ikke trives i derimot kan være en utfordring. Folk som trives og har meningsfylte oppgaver gjennom selskapet slutter selvsagt langt sjeldnere enn de som mistrives. Et viktigere moment, og ikke så åpenbart, er likevel effektivitet. Folk som selv får bestemme hvordan de skal løse en oppgave gjør dette langt mer effektivt enn de som ikke opplever samme mulighet og tillit. Mer jobb utført på kortere tid, altså god bedriftsøkonomi. Et tredje moment er innovasjon og utvikling. Det er selvsagt at alle ledelsen har valgt å ansette, har evner, fantasi og tanker som utfyller og overgår det ledelsen alene sitter på. Selskaper som har selvgående og beslutningsdyktige medarbeidere er de mest innovative.

Se i personalhåndboka

Mange selskap og organisasjoner hevder at de har tillit til sine ansatte, at de stoler på dem og at de sågar utøver tillitsbasert ledelse. Ikke alltid stemmer dette med hva de ansatte opplever. En test på dette kan være å se i personalhåndboka. Hvordan er denne bygd opp? Hvilke bestemmelser ligger her? Kan for eksempel den ansatte selv velge hvilke kurs og seminar hun skal delta på eller har man definert kleskoder man må følge?

Hvis personalhåndboka inneholder en mengde reguleringer av hvordan hverdagen til dine ansatte skal gjennomføres har du ikke tillit til dine ansatte.

Utfordringer

Det er altså en rekke gode grunnen for å organisere et selskap etter prinsippene om tillitsledelse. Det betyr ikke at det er enkelt å lykkes med dette. I neste del av denne serien skal vi se på noen av utfordringene og hvordan de kan overvinnes.