Tillitsbasert ledelse — Del 2: Sette retning

Photo by Rebekka F. Sveås

Tillitsledelse er en god idé! Alle våre ansatte både ønsker og evner å ta gode avgjørelser selv. La oss se på hvordan vi unngår kaos og anarki, og hvordan vi bygger ekstremt endringsdyktig organisasjon på denne måten.

En føljetong om tillitsbasert ledelse.

Dette er den andre i en serie på fire bloggposter om tillitsbasert ledelse. I første del så vi på hva dette er og hvorfor. Denne posten beskriver hvordan man kan sette retning. Del 3 handler om hvordan man gjør de ansatte i stand til å ta i mot tillit, mens 4. del handler om lederens rolle i en tillitsbasert organisasjon.

Hva er ønsket retning?

De fleste organisasjoner og selskaper skaper en visjon og etablerer deretter en strategi for å nå denne. Det finnes utallige bøker og artikler som beskriver hvordan man kan jobbe fram visjon og strategi. Denne bloggposten har ikke ambisjon om å gjøre dette, men vi skal se på hvem som bør være involvert i dette arbeidet.

I en organisasjon basert på tillitsledelse kan man ikke uten videre diktere de store linjene fra toppen. Også på dette området anerkjenner en at mange tenker bedre enn få. At flere perspektiv er gir bedre grunnlag for en suksessrik strategi. Dermed blir det riktig å involvere mange når strategien legges. Ledelsens oppgave blir å beskrive utfordringer og rammebetingelser slik at organisasjonen sammen kan komme fram til ønsket retning for å overvinne disse utfordringene innenfor de beskrevne rammene.

Denne tilnærmingen tar lenger tid, krever flere ressurser og er mer krevende enn en tradisjonell framgangsmåte. Fordelen er en bedre og organisk utvikling av strategien.

Bieffekten blir naturlig en strategi som hele organisasjonen står bak og har tro på.

Sikre ønsket retning

Selv om strategien er kollektivt forankret i en organisasjon er det ledelsens oppgave å sikre at organisasjonen beveger seg i ønsket retning. Hvordan skal dette gjøres i praksis når vi ønsker å la den enkelte bestemme hvordan han eller hun vil løse hverdagen?

Normer og guidelines

Selv om personalhåndboka ikke inneholder regler for hvordan den ansatte skal forholde seg til hverdagen, og selv om den enkelte selv bestemmer hvordan hun eller han løser sine utfordringer, må selskapet etablere normer for hvordan man gjør ting. Disse normene bør gjerne være nedskrevet, og må være i harmoni med strategi og visjon. Disse normene må representere selve ryggmargen i organisasjonen, men skiller seg fra regler ved at de fungerer veiledende for hvordan man bør agere med mindre man har gode grunner for å gjøre annnet.

Det er ikke galt å bryte en norm, man må bare ha en god grunn.

Så er det ledelsens ansvar og selge inn disse normene. De kan ikke bare enkelt besluttes.

Kontinuerlig kommuniser utfordringer

Med tillitsbasert ledelse har ikke ledelsen mulighet til å diktere hvordan de ønsker at ansatte skal agere. I stedet må de kommunisere mål man ønsker å oppnå og utfordringer man skal løse. Da er det viktig å ikke beskrive hva man skal gjøre eller hvordan det skal gjøres. Det er utfordringen som skal kommuniseres og hvilke problemer vi prøver å løse. Vær forberedt på å forklare hvorfor.

Hvis man klarer å etablere en felles forståelse av de utfordringer man prøver å løse vil man fort oppleve at det kollektive ansvaret blir stort, og det blir ett felles anliggende å nå de mål man har satt seg. Du vil fort se at både kvalitet og kvantitet på tiltak og løsninger stiger i forhold til hva ledelsen selv ville klart å identifisere.

For å dra nytte av den samlede kreativiteten i en slik situasjon er det viktig at målsetninger og problemstillinger ikke blir for detaljert beskrevet. Detaljerte målbeskrivelser legger begrensninger på utfallsrommet.

Det er slik at de færreste klarer å tenke utenfor boksen, men det kan enkelt løses ved å tegne boksen stor nok.

Det er lett å tro at alle i selskapet skjønner hvorfor vi ønsker å gå hit eller dit. Men faktisk så har de fleste nok med å løse sine daglige oppgaver, og ikke uten videre søker å finne bedriftens visjoner og overordnede strategier. Derfor må man som leder benytte alle muligheter for å kommunisere hva vi prøver å oppnå.

Midlertidige rutiner

Det kan virke selvmotsigende, men selv en organisasjon basert på tillitsledelse trenger nedtegnede rutiner. Kanskje er det slik at denne type organisasjoner er spesielt avhengig av rutiner. Selv om vi ønsker at alle selv bestemmer hvordan de best løser sine oppgaver i hverdagen så er det mange oppgaver som har blitt løst før. Det er ikke alltid hensiktsmessig å finne opp hjulet på nytt. Vi må sikre at vi ikke glemmer viktige momenter og vi ønsker å gi trygghet der noen kan vøre usikre. Man ønsker derfor å etablere en beste praksis.

Da er det viktig at alle rutiner er midlertidig. De skal bare gjelde til det kommer noe som løser problemet på en bedre måte. Alltid.

Endre retning

En organisasjons evne til å raskt tilpasse seg nye rammebetingelser er viktig for å hele tiden være konkurransedyktig. Som tidligere nevnt er det ledelsens oppgave å kommunisere rammebetingelser. Her er det viktig at alle nye og endrede rammebetingelser kommuniseres. En organisasjon som evner å leve med at det er lov å feile (del 1) og hvor normer og rutiner er midlertidige (del 2) har meget gode forutsetninger for å veldig raskt tilpasse seg nye rammer og nye utfordringer.

Endring er ubehagelig, og endringsprosesser i tradisjonelle organisasjoner er krevende og langtekkelige. I organisasjoner hvor de ansatte kontinuerlig er godt informert om situasjoner og utfordringer som kommer, trengs det ikke en omfattende prosess for å få organisasjon til å anerkjenne behovet for endring.

Har man fått hele organisasjonen til å skjønne behovet for endring er man langt over halvveis.

Tar man da til slutt den kollektive summen av idé og perspektiver organisasjonen besitter og setter sammen med et felles ønske om endring katalysert med trygghet rundt feiltoleranse og uttesting oppnår man veldig gode forutsetninger for å tilpasse seg en ny hverdag. Hva det måtte være.

Hvorfor tillitsledelse

Del 1 av denne bloggserien handlet om hvorfor vi tror på tillitsledelse i Variant. Vi benytter tillitsbasert ledelse da kvaliteten på beslutninger og tiltak blir langt høyere på denne måten, samtidig stiger trivselen blant de ansatte. Vi benytter ikke denne filosofien for å redusere ledelsen oppgaver eller ansvar. Det er på ingen måte en enklere form for ledelse hvor man kan delegere bort ansvar og oppgaver. Tillitsledelse er vanskelig, noe vi skal se på i del 4.

Vi har i denne posten hvert innom at organisasjonen må evne å være bygd på tillitsbasert ledelse. De ansatte må være i stand til å motta tillit og anerkjenne ansvaret. Dette skal vi se mer på i neste del av denne bloggserien.