Cinco luzes amarelas na avaliação de equipes de fundadores
Na hora de escolher onde investir, principalmente em situações de instabilidade econômica, investidores precisam ter um olhar especial para diversos aspectos do negócio. Existem armadilhas cognitivas que atrapalham a tomada de decisão de muitos que desejam ganhar dinheiro no ecossistema nacional de startups, que podem trazer muito prejuízo e decepção.
Da mesma forma, é preciso ter olho vivo para a viabilidade de plataformas que prometem escalabilidade. Se criar um grande negócio com alto potencial de crescimento fosse fácil, todo dia aparecia um Uber, um iFood, uma Amazon ou uma Yellow.
E cada vez se torna mais relevante olhar para os fundamentos e racional financeiro organizado e um caminho claro para a rentabilidade. Negócios cuja tese dependa de um crescimento rápido e grande queima de capital terão bastante dificuldade de captação.
Ficar de olho na tese de um negócio é fundamental. Ele tem que fazer sentido, atender a uma dor real do mercado com um produto bom, viável e escalável.
Porém, só isso não basta. Existe a famosa analogia do jóquei e do cavalo. E quanto mais cedo a empresa está em seu desenvolvimento, mais importante são os jóqueis.
Existem alguns pontos relacionados à estrutura e às competências do time de fundadores, que sinalizam uma luz amarela para que o investidor pense com mais atenção onde está colocando seu dinheiro.
1. Captable desorganizado
O diabo mora nos detalhes. As estruturas mais básicas de uma startup podem apontar para problemas estruturais no futuro, que são uma verdadeira dor de cabeça para investidores. E esse mal aparece em diversas formas.
Uma delas são casos onde sócios têm participação muito discrepantes. Isso pode se transformar em um problema no futuro. Se um dos ditos fundadores tem apenas 5% de participação, a motivação dele de ficar um ano sem salário trabalhando pelo menos 12 horas por dia pode não durar.
Outro desafio são sócios não executivos com muita participação.
Da mesma forma que deve haver alguma unidade de participação, o mesmo também vale para quem está fora do negócio.
Se eu sou o CEO de uma empresa onde os meus investidores e advisors tem 50% do negócio e eu tenho apenas 30%, isso pode gerar problemas em rodadas futuras. Mesmo em negócios que não recebem venture capital essa discrepância pode gerar desalinhamento.
Os fundadores acabam se tornando mais executivos do que empreendedores. Esse pensamento no início pode significar o fim da empresa.
Investidores com muito equity é outro problema grave e recorrente. Quando não há margem de manobra para abrir rodadas de investimento, uma empresa pode se ver sem gordura para queimar. Ou em meio a um conflito de interesses que pode mesmo levar o negócio à paralisia.
É muito complicado você se deparar com um excelente negócio de estágio super inicial onde os investidores já tem mais de 20% de participação.
Isso significa que rodadas futuras vão ficar prejudicadas em algum momento. Os fundadores vão acabar se tornando funcionários. Isso raramente acaba bem.
Em negócios que escolhem o caminho do Venture Capital, deve haver espaço para a entrada sequencial de novos sócios. Deve se planejar para 3 a 5 rodadas de investimento. Esse planejamento societário é fundamental.
Contratos de gaveta e acordos societários frágeis também podem gerar muita dor de cabeça. Operar com imprevisibilidade nunca é bom. Investir numa empresa que pode se envolver em disputas judiciais que são verdadeiro escoadouro de dinheiro é um risco que muitas vezes não vale a pena correr.
Contratos sociais e acordos de sócios claros e bem escritos são um seguro contra esse tipo de problema.
2. Desalinhamento de visões
O negócio pode ser maravilhoso, mas se o CEO não for um cara que sabe vende-lo é difícil de ir para frente.
Ao mesmo tempo, quando nenhum dos fundadores parece organizado o suficiente para gerir o mínimo a empresa do ponto de vista administrativo, investir em idealistas sem o pé no chão não me parece uma aventura razoável.
O time tem que estar alinhado em relação às expectativas do negócio. Ou seja, não é recomendável que haja um sócio apostando todas as fichas num modelo tipo bootstraping e focado em lucratividade, enquanto outro está pensando na construção de um negócio gigante por meio de captação de investimentos, mesmo que perdendo controle e equity no meio do caminho.
Diferenças de visão são bombas relógio. Podem gerar conflitos e fomentar a incerteza. É sempre bom conversar mais detidamente (e separadamente) com os fundadores para ter certeza se as expectativas de cada um estão alinhadas. Por incrível que pareça, uma mesma empresa pode representar para um dos seus fundadores oportunidade real de enriquecimento e para um outro uma maneira de viabilizar um estilo de vida fora das estruturas tradicionais de mercado.
Já ouvi diversas histórias empreendedoras que acabaram por esse desalinhamento.
3. Resiliência x Teimosia
Todo empreendedor precisa ter um nível minimamente adequado de resiliência, principalmente na fase de startup, onde tudo é incerto. Isso significa aguentar a pressão, os impactos e a montanha russa do processo de empreender.
Porém, você não vai querer investir dinheiro seu num negócio onde os fundadores não se mostram abertos à mudança.
Ser resiliente sem ser cabeça-dura. Esse equilíbrio é um dos dilemas mais complexos do empreendedorismo.
O investidor tem muitas vezes o papel de mentor e conselheiro das suas investidas e deve permanecer nessa posição. O negócio não é dele ou dela, e quem deve tomar as decisões são os fundadores. Mas é importante entender o quanto os empreendedores estão abertos aos seus conselhos e também aos feedbacks do mercado.
4. Excesso de confiança
Resiliência é importante, mas costuma estar associada com uma boa dose de temeridade. Existe um clima de megalomania próprio do ecossistema de startups, onde todo mundo sonha em montar um unicórnio, em fazer muito dinheiro em pouco tempo, em “mudar o mundo”. Todo mundo quer ser disruptivo, mesmo sem saber o que isso significa, e isso pode se tornar um problema.
Esse excesso de confiança costuma se agravar justamente quando se está ganhando. Em negócios que estão tendo tração forte desde o início ou foram expostos de maneira súbita na mídia, os fundadores podem se tornar cegos para avaliar o mercado, voltando-se excessivamente para o próprio umbigo. Esse fator é que cria os empreendedores de palco.
Confiança e resiliência são fundamentais. Porém, é sempre bom ligar a luz amarela quando aparece um empreendedor sem limites na sua frente, por mais bacana que possa ser a ideia em jogo. Erros cometidos em cenário de racionalidade imperfeita, quando se está obsedado pela vaidade, podem ser fatais para o futuro de uma empresa.
5. Solopreneurs
Leonardo Da Vinci era conhecido por saber um pouco de tudo. Desenhava, esculpia, projetava, inventava. Um polímata. Personalidades assim costumam fazer uma diferença tremenda no mundo, em qualquer área que seja.
O normal, porém, é que não brotem em todos os lugares. Quem quer fazer tudo bem e sozinho não raro é como um pato — voa, corre, anda, nada, mas faz tudo mal feito.
Esse é um tópico muito debatido no mercado. Ter apenas um fundador é um desafio para qualquer negócio, mais do que se pensa comumente.
Empreendedores podem sim começar sozinhos mas outras pessoas devem ser trazidas no meio do caminho, que poderão adquirir participação e vesting, mas o time fundador tem um papel fundamental para fazer o negócio dar certo no seu início.
Se o empreendedor solo não consegue trazer e engajar outras pessoas, aí sim que vem a luz amarela. É praticamente impossível que ele ou ela seja um excelente desenvolvedor e excelente vendedor.
Mas conheço diversos negócios que sobrevivem como fundadores solo. O que os fez prosperar foi a capacidade de envolver outras pessoas-chave e mudar o seu papel ao longo do tempo.
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Espero que tenha ficado clara a importância de avaliar o time de fundadores com cuidado na hora de decidir investir em um negócio. Os investidores não devem poupar esforços em ganhar a proximidade necessária para colher esse tipo de informação, essencial para o retorno esperado do investimento.
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