Sector de Claustrales del PAS de la Sede Central

I. MODELO DE RECURSOS HUMANOS

1. En relación al problema del “​techo de plantilla​​” (exceso sobre los costes máximos de personal autorizados) del PAS de esta Universidad ¿Qué medidas plantea para dar solución a este problema? ¿Piensa seguir renovando el acuerdo sobre mantenimiento del empleo y las retribuciones que ha aplicado el anterior equipo de gobierno durante su mandato?

En relación con este tema, mi opinión es que mientras sigamos solicitando más personal para seguir haciendo lo mismo, nuestras posibilidades de éxito serán las que hasta ahora hemos conseguido: como máximo, una promesa de reposición de efectivos. Por el contrario, nuestra propuesta es negociar con el Ministerio, pero también con los grupos parlamentarios en el Congreso de los Diputados que han de aprobar el presupuesto estimativo de la UNED, una oferta de plazas justificada por un cambio y actualización de la oferta de servicios que presta la UNED, para que sean acordes con las nuevas necesidades de la sociedad, y articular una RPT ajustada a esas necesidades.

Por lo que concierne al mantenimiento del empleo, en la UNED hay personas que llevan muchos años en puestos nunca convocados. Esto significa que hay necesidades de personal permanentes y duraderas atendidas con interinidades o contrataciones temporales, en contra de la ya antigua Directiva de la Unión Europea 1999/70/CE que habla de la obligación de promover activamente medidas que limiten incurrir en el empleo temporal. No olvidemos que estas acciones suponen un coste cero para la Administración General del Estado. Nuestro compromiso va más allá de un acuerdo renovable con la rectora: es revertir este abuso de la temporalidad, ante el cual durante los últimos años no se ha hecho nada, y cumplir lo que los tribunales de justicia de la Unión Europea llevan años exigiendo a la administración española.

2. Si se implantaran nuevos títulos oficiales ¿cómo se dimensionará la carga de trabajo del PAS que ello supone?

Como he dicho numerosas veces en campaña, ante el objetivo de implantar nuevas titulaciones hay que verificar cuál es la carga derivada de esta decisión tanto para el personal docente e investigador como para el personal de administración y servicios. Ya se ha avanzado algo en esta vía, y ha habido un grupo de trabajo mixto PAS/PDI que ha presentado un primer análisis. Tenemos que seguir con esa cuantificación, y ser conscientes del coste real de cada nuevo título implantado, de grado y de máster. En cualquier caso, me gustaría que el planteamiento general sobre nuevas titulaciones se considere bajo una visión más estratégica, y como decía antes, se vincule con la renovación de los servicios que la sociedad nos demanda. Eso requiere disponer de un mapa general de oferta de estudios — que incluya las enseñanzas regladas y las no regladas, así como nuevas iniciativas en formación profesional, cursos abiertos, etc. — , analizar los costes e ingresos que se generan y, sobre esa base, plantear la diversificación de los servicios de formación de la UNED. Estos últimos años he echado en falta ese tipo de análisis que considero imprescindible si queremos garantizar la sostenibilidad de nuestro modelo de universidad y asegurarnos un futuro a medio y largo plazo como institución útil a la sociedad.

3. ¿Va a abordar la ​evaluación del desempeño​​ del PAS?

Evaluar el desempeño del PAS en una RPT tan desajustada como la que tenemos ahora no tendría, en mi opinión, mucho interés. En primer lugar debemos disponer de una RPT ajustada a los objetivos estratégicos de la universidad, resolver los problemas urgentes de determinación de necesidades de personal, estabilización del empleo y promoción.
A partir de entonces, pensaremos en la evaluación del desempeño, no como un fin en sí mismo, sino como un medio para conseguir un objetivo: esencialmente, la incentivación y motivación del personal. Partiendo de ese objetivo, parece haber consenso en que existen metodologías más ricas que logran efectos más justos y aceptados por el personal, como la metodología transversal de tipo 360, que atiende mejor a criterios de los llamados tipo SMART (​Specific, Measurable, Assignable, Relevant, Time-based​): específicos, medibles, alcanzables, realistas y con un tiempo determinado.

4. ¿Considera que la ​RPT​​ actual del PAS encaja con la visión de futuro que tiene para la UNED? ¿Por qué?

Evidentemente la actual Relación de Puestos de Trabajo (RPT) no puede encajar en ninguna visión de futuro porque lleva años parcheándose y no responde a los nuevos retos que debemos abordar si queremos ser una universidad actual. La RPT vigente responde a un modelo añejo de gestión y nuestra intención es elaborar una nueva, desde sus cimientos, conforme a unos objetivos estratégicos bien definidos, para mejorar el servicio público de la educación superior.

La RPT es el principal instrumento de gobernanza del PAS para regular la estructura orgánica, económica y administrativa de la universidad. Llevar a cabo nuestro proyecto de universidad requiere adecuar la RPT a las nuevas necesidades estratégicas de la institución. Proponemos renovar la actual RPT de manera transparente y contando con la participación del propio personal de administración y servicios y sus órganos de representación, con una doble finalidad:

• Dotar a la universidad de una estructura adecuada a sus nuevos objetivos estratégicos, potenciando una serie de áreas y reajustando otras que han visto reducido su papel.
• Mejorar las condiciones de trabajo del PAS, con nuevas posibilidades de desarrollo de su carrera profesional.

5. ¿Cómo valora las relaciones establecidas actualmente con los distintos ​órganos de representación​​ del PAS?

Más que valorar las relaciones establecidas hasta ahora con los órganos de representación del PAS, me interesa definir el modo en que estas se desarrollarán si ganamos las elecciones. Los principios transversales que sustentan toda mi propuesta, y mi manera de entender la universidad, son la transparencia, la participación y la comunicación (no solo vertical y unidireccional, sino también transversal, con los órganos de representación y con los representados). Esos principios, sumados al respeto y el agradecimiento por el compromiso con la UNED que demuestran las personas que dedican parte de su tiempo a representar a sus compañeros (como yo misma he hecho durante los últimos cuatro años en el Consejo de Gobierno), serán los que definan mis relaciones con todos los órganos de representación, en general, y con los del PAS en particular.

6. ¿Qué propuestas de mejora adoptará para desarrollar la ​participación activa​​ del PAS en la UNED?

La participación activa del PAS es imprescindible para reorientar el rumbo de la UNED en una vía de innovación y visión estratégica. La implicación de la mitad de nuestra plantilla es una condición indispensable en ese objetivo de mejorar los servicios que ofrecemos a los estudiantes

Para conseguir esa participación, apostamos por una mayor profesionalización de la gestión en la UNED, por lo que proponemos una progresiva supresión de cargos docentes dedicados a tareas administrativas, y la incorporación del PAS a las mismas, en consideración a la formación que se le ha exigido para el acceso a sus puestos de trabajo. Además se fomentará la participación del PAS en la elaboración del mapa de servicios tecnológicos de la universidad, en el diseño y desarrollo de las aplicaciones informáticas para la gestión administrativa, y específicamente, en aquellas funcionalidades relacionadas con la producción de cursos y materiales y recursos de apoyo a la docencia y la investigación.

7. ¿Qué medidas pondrá en práctica para la ​incentivación y desarrollo de la carrera profesional​​ del PAS?

El desarrollo de la carrera profesional del PAS me parece un elemento imprescindible para recuperar la ilusión en el proyecto de la UNED por parte de este colectivo. Además de las medidas que tomaremos para facilitar su promoción interna (que se describen en la pregunta 11), creo que la universidad necesita conocer mejor el talento de su personal de administración y servicios, de manera que podamos sacar el mayor partido posible de su formación previa e intereses personales, para lo cual proponemos la utilización de una herramienta estándar, como el currículum del PAS.

Por último, creo que los complementos de productividad cumplen un papel importante en la motivación del personal. Nuestra propuesta pasa por establecer objetivos con indicadores que sirvan de guía a la gestión, acordes con el nuevo modelo de universidad. Los servicios administrativos serán los encargados de facilitar los datos necesarios, orientando al equipo de gobierno en la toma de decisiones. Esto permitirá distribuir de forma objetiva y transparente los complementos de productividad en función del trabajo individual.

8. Dadas las malas experiencias que hemos tenido en este ámbito (falta de transparencia, cualificación profesional, CV, proceso de elección, etc.), ¿qué tiene previsto hacer con los contratos actuales de alta dirección/fuera de convenio​​? Aun cumpliendo con el límite del 4% de la RPT establecido en el III Convenio Colectivo del PAS Laboral de la UNED, ¿cree justificado su número actual?

Su número actual, afortunadamente, es menor que en años recientes. Habrá que estudiar cada caso, pero como regla general, defiendo la transparencia en la selección del personal, y eso se consigue con los sistemas ordinarios de provisión de puestos de trabajo que vienen definidos en el Estatuto Básico del Empleado Público, en el caso de los funcionarios: concurso y libre designación. Cuando se trata del personal laboral, también soy partidaria de la igualdad y la transparencia con el uso del concurso de méritos regulado en el convenio colectivo del PAS laboral de la UNED.

9. ¿Cuál es su propuesta respecto a la ​Estructura Básica​​ del personal de la UNED?

La acción de gobierno del último año, que se inició con la propuesta de una nueva Estructura Orgánica de la UNED, avanza, en nuestra opinión, en una vía contraria a los intereses presentes y futuros de la UNED, tanto estratégicamente — al adscribir a los vicerrectorados y decanatos todas las unidades administrativas, y no solo las secretarías — como a nivel laboral — porque limita la autonomía del PAS respecto a los órganos unipersonales de gobierno — . Por el contrario, nuestra propuesta parte de la definición de unos objetivos estratégicos bien definidos, para mejorar los procesos esenciales para el funcionamiento de la universidad. Propondremos al Consejo de Gobierno la desactivación de esa estructura básica porque no responde a ningún objetivo estratégico definido, fue elaborada sin la suficiente previsión, ha generado una enorme protesta y, además, parece un instrumento de trabajo ineficiente.

10. ¿Tiene pensando abordar el ​Plan de Formación​​ del PAS de la UNED en el sentido de articular una actualización de conocimientos?

Actualizar el Plan de Formación del PAS es una condición imprescindible en nuestra propuesta. Es necesario para suplir las carencias que actualmente pueda presentar nuestra plantilla en el momento de afrontar los retos que los nuevos tiempos en la enseñanza a distancia nos obligan a afrontar. Debemos potenciar la formación en áreas alineadas con los objetivos de la institución, como la formación en idiomas (fundamental para competir en un escenario cada vez más internacionalizado), en gestión especializada de la investigación (cada vez más exigente en términos de captación de fondos y apoyo a los investigadores) y el diseño de materiales de educación a distancia (fundamental en una universidad como la nuestra). Pero también debemos atender la formación vinculada a la actualización en los puestos de trabajo, y la formación de interés para el desarrollo de la carrera profesional.

En general, un nuevo plan de formación que beneficie a todos los colectivos se menciona transversalmente en varios de nuestros ejes de actuación programática: el PAS de sede central en general, y en unidades particulares como CTU; el PAS de centros asociados y también el PDI y los profesores tutores.

11. ¿Cómo van a articular los procedimientos de ​promoción interna y carrera profesional​​?

Se facilitará la promoción interna del personal de administración y servicios mediante la convocatoria de concursos periódicos, con calendario, baremo público y plazo máximo de resolución. Específicamente, la política de promoción y carrera profesional del PAS se orientará para resolver los tres principales problemas identificados:

• El déficit en puestos de grupos superiores (A1/A2 del personal funcionario, 1 del personal laboral), cuya proporción actual en la UNED es notablemente inferior a la media del sistema universitario. No obstante, somos conscientes que deberemos abordar también otros sistemas de promoción.
• La ausencia de promoción dentro de una escala de funcionarios o grupo de personal laboral, así como la falta de reconocimiento a la labor realizada.

12. ¿Qué estrategia van a seguir en las ​negociaciones con el Ministerio y con Costes de Personal​​?

En las negociaciones con el Ministerio de Ciencia y con el de Hacienda el objetivo inicial es ganar credibilidad. Para ello, comenzaremos por presentarles un proyecto claro, con objetivos mensurables y con transparencia en los datos. Es necesario que ambos Ministerios nos vean como una institución seria, moderna, con objetivos estratégicos bien definidos y que representen un valor indiscutible para la sociedad. Sobre esas bases lucharemos por conseguir acercarnos al nivel de financiación de otras universidades públicas.

13. ¿Van a continuar favoreciendo programas de ​teletrabajo​​ al PAS? ¿En qué aspectos actualizaría el actual reglamento de teletrabajo?

Soy partidaria de continuar favoreciendo programas de teletrabajo para el PAS, siempre, eso sí, con unos objetivos claros y bien definidos, que permitan su adecuado control. Como en el caso de otros temas tratados anteriormente, esta es una cuestión que debe articularse en el marco de un diseño general de la prestación de los servicios y los requisitos laborales asociados. En concreto, el teletrabajo puede responder a dos grandes objetivos. Puede considerarse en el contexto más amplio de las medidas para conciliar la vida familiar y laboral. Y también puede ser visto como una medida de eficiencia y adecuación del desempeño a los requerimientos de las tareas. En la mayoría de organizaciones modernas el teletrabajo sirve a esos dos objetivos, y mi intención es plantearlo en ese contexto amplio, y a través de negociaciones directas con los trabajadores y sus representantes. Precisamente una de las fortalezas de la UNED es el compromiso con el teletrabajo del PDI, que atiende a los cursos virtuales en un horario no limitado a sus horas de permanencia y cuyo rendimiento es similar — o está por encima, en ocasiones — al del resto de PDI. Con la misma confianza planteamos el teletrabajo en el PAS.

II. MODELO FINANCIACIÓN DE LA UNED

14. ¿Estaría dispuesto/a a mejorar el ​PASE​​ con el fin de equipararlo, por ejemplo, a lo existente en otras Universidades?

El Plan de Austeridad, Sostenibilidad y Eficiencia fue establecido al comienzo de la crisis económica y no es conveniente heredarlo sin más reflexión: considero que debe ser actualizado y revisado porque se orientó a cumplir con la política de recortes sin revisar a fondo la estructura de nuestro presupuesto, carecía de una perspectiva general sobre los objetivos de la universidad y se formuló con una óptica estrecha exclusivamente vinculada a la eficiencia económica sin tener en cuenta nuestros objetivos y el marco general de la educación pública universitaria en nuestro país.

III. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y MEDIO AMBIENTE

15. En cumplimiento del deber legal de garantizar una protección eficaz en materia de seguridad y la salud de los empleados de la UNED en todos los aspectos relacionados con su trabajo ¿qué planes tiene en materia de ​prevención de riesgos laborales​​? ¿considera adecuados y suficientes los recursos humanos​​, materiales y económicos que la UNED dedica actualmente?

El objetivo principal de mi programa está relacionado con la mejora de la calidad de vida en la UNED, y la prevención es una pieza importante para lograrlo. La unidad de prevención de riesgos laborales en la UNED desarrolla unas líneas de actuación de amplio alcance y su campo de acción muy diverso. Y lo será todavía más tras la inminente integración funcional de los Centros Asociados, que actualmente están fuera del alcance del Plan de Prevención de la UNED, por lo que una primera medida debe de ser la de potenciar esa unidad mediante mecanismos de coordinación con el personal y recursos de los centros. Pero también considero que una visión actual de la prevención debe tender a la transversalidad, para garantizar que se cubre el ciclo de un puesto de trabajo, desde su definición hasta que los empleados concluyen su actividad laboral; para ello propongo incrementar la coordinación con el conjunto de unidades que colaboran en este ámbito, para que exista una conexión más eficiente entre las demandas de prevención de riesgos laborales y las medidas que ofrece la universidad para atenderlas. Por último, en esta área como en otras que también son clave para la universidad, creo que debemos promover la formación de nuestro personal, la actualización y la investigación, por lo que propongo expandir sus iniciativas a través de acciones conjuntas con otros agentes del sistema universitario — por ejemplo, visibilizando nuestro trabajo en el ámbito de la CRUE — y mediante colaboración con entidades locales y de la sociedad civil.

Por lo que respecta al medio ambiente, nuestra propuesta incluye un conjunto de medidas destinadas a mejorar la sostenibilidad de la UNED, de nuevo en el marco de las recomendaciones de la comisión CRUESostenibilidad, que empiezan por el diagnóstico de nuestra situación actual para desarrollar, a medio plazo, una política integral de sostenibilidad ambiental que mejore la implicación y sensibilización de nuestra comunidad universitaria, en la sede central y en los centros asociados, tanto en docencia (visibilización coordinada de nuestras asignaturas relacionadas con el desarrollo sostenible) como en investigación y transferencia (elaboración de un mapa de equipos y proyectos; inclusión en el Plan Propio de Investigación de proyectos, becas y ayudas sobre sostenibilidad; promoción de convenios con las entidades locales

para la realización de jornadas de divulgación o proyectos de investigación al respecto, etc.). Atenderemos también a la promoción de la biodiversidad (revisión ambiental del proyecto de edificación del Campus de Las Rozas; plan ambiental sobre la gestión de nuestras zonas verdes para la promoción de la biodiversidad, con identificación de especies, paneles interpretativos, disposición de contenedores de compostaje y habilitación de huertos públicos); y elaboración de una guía de buenas prácticas para el ahorro energético en los centros asociados, a partir de la experiencia de la OTOM.

IV. UNIDADES Y SERVICIOS

16. ¿Cuál es su posicionamiento ante la realización o no de los ​Reconocimientos Ginecológicos​​?

Parece que hay acuerdo en la universidad en que este reconocimiento es importante y que complementa lo que ofrece la seguridad social, a un coste irrelevante; por ello, lo apoyaré sin dudar. Pero por otra parte, creo que debemos analizar los costes y la pertinencia de todos los componentes de nuestros planes de salud, para que sean lo más eficientes posible.

17. ¿Cuál es su voluntad a la hora de valorar y en su caso actuar sobre los informes y recomendaciones señalados por el ​Defensor Universitario​​?

El Defensor Universitario es el miembro de la comunidad universitaria encargado de velar por el respeto de los derechos y libertades del personal docente e investigador, profesores tutores, alumnos y PAS, ante las actuaciones de los diferentes órganos y servicios de la UNED. Por eso nos parece importante que la figura que desempeña esta tarea esté en una posición de indiscutible imparcialidad ante la comunidad universitaria. Por eso, la situación actual, en que su renovación coincide con las elecciones al rectorado, y el único candidato promocionado desde Secretaría General (en correo enviado a todos los claustrales) es apoderado de una de las candidaturas, me parece desafortunada.

Por lo demás, como sabemos, sus recomendaciones y propuestas no tienen carácter vinculante, es decir, no pueden modificar por sí mismas acuerdos o resoluciones emanados de los Órganos de Gobierno de la Universidad y no son susceptibles de recurso alguno. Sin embargo considero que es una institución fundamental para tomar el pulso a la comunidad y disponer de datos que ayuden a orientar la acción de gobierno. En muchos casos los informes del Defensor y los problemas que aborda son una ventana abierta a los problemas y dificultades que tiene la Universidad, por lo tanto trataré de que lleguen sus recomendaciones a todos los órganos de la universidad y espero poder establecer programas de mejora que tengan en cuenta las recomendaciones de la defensoría del universitario.

18. ¿Puede describir el modelo de gestión y recursos que propone para el ​CTU ​​y los diferentes servicios que ofrece?

Esta es una de las unidades más críticas para el modelo de enseñanza a distancia de la UNED, y actualmente se encuentra en una situación de falta de plantilla, falta de coordinación, también con el resto de la universidad, y, en definitiva, falta de definición estratégica, como el resto de nuestra universidad.

Nuestro proyecto incluye el apoyo al personal del CTU, la reorganización de la estructura de soporte y asistencia tecnológica de la UNED para superar las actuales duplicidades, deficiencias y sobrecostes. Proponemos un modelo de desarrollo informático coherente, ágil y enteramente alineado con los objetivos estratégicos de la institución. La actual dispersión de agentes que participan en desarrollos informáticos ha generado en ocasiones intereses enfrentados que restan calidad a las tareas. Consideramos imprescindible clarificar el modelo de contratación y alianzas tecnológicas que actualmente resulta muy arbitrario, con una distribución clara entre el CTU, los centros asociados y los proveedores externos. Además, se impulsará un plan de formación continuado para todo el personal de tecnología que deberá permitir reforzar el talento interno de la organización y trabajaremos para lograr un rejuvenecimiento de esta plantilla, especialmente importante en un área en que los avances técnicos son tan rápidos.

Consideramos fundamental impulsar la profesionalización de la gobernanza en el área de la tecnología, así como garantizar que la dirección de la tecnología en la UNED está correctamente alineada con las decisiones estratégicas promovidas desde la comunidad académica. Por ello, para la contratación del puesto de director o la directora de tecnología se planteará un concurso abierto, transparente y basado en la capacidad y adecuación al perfil, al que podrá optar personal interno y externo. El director o la directora de tecnología formará parte del equipo de dirección y contribuirá a su rendición de cuentas participando directamente en el consejo de gobierno de la universidad.

En el campo específico del apoyo tecnológico a la docencia, se creará una unidad administrativa con expertos en enseñanza digital, que será la responsable de acompañar al PDI en el diseño e implantación de sus cursos en línea.

19. ¿Conoce la estructura organizativa y el porcentaje de cobertura de la RPT correspondiente al CTU en la actualidad? ¿Cree que encajan en el modelo de gestión y recursos definido en el punto anterior? ¿Qué cambios propondría para acompañar/dar soporte a la visión de futuro que ha descrito?

Sabemos que algunas de las líneas prioritarias de nuestro programa, como esa Unidad de producción de recursos y materiales educativos que mencionamos en el punto anterior, requerirá un refuerzo de plantilla. Nuestro procedimiento será siempre intentar poner en valor, en primer lugar, el talento de nuestra plantilla; si no contáramos con personas con el perfil técnico requerido para esa tarea, el siguiente paso será diseñar un plan de formación adecuado para intentar capacitarlas. Solo si tras estos dos procesos siguiéramos sin disponer de personal suficiente, acudiríamos a la búsqueda de refuerzo externo.

20. ¿Se externalizarán más ​aplicaciones informáticas​​ de la casa? Si es así, ¿Cuál es la justificación?

El debate sobre la externalización de aplicaciones informáticas frente a desarrollos propios ha ido matizándose en los últimos años. Actualmente parece evidente que no tiene mucho sentido esforzarnos en el desarrollo de algunos productos, como el servicio de correo electrónico, o las aulas AVIP, que compiten con aplicaciones comerciales de las que, de hecho, ya disponemos en la UNED (Skype empresarial con el correo de Outlook; aunque me pareció un error que se entregase el correo electrónico de la UNED a una empresa sin recibir nada más a cambio, ni siquiera servicios complementarios que resultarían muy útiles a la universidad). Lo que sí es importante, y me gustaría destacar especialmente, es la necesidad de mantener en la casa el control de aplicaciones críticas para nuestra universidad, así como la gestión de los proyectos encargados a proveedores externos.

Por otra parte, en lugar de implementar directamente y sin análisis ciertas tecnologías procedentes de la administración general del estado, como llegó a proponer el último equipo de gobierno considerando únicamente el ahorro de costes, vemos más enriquecedor para nuestra universidad y los equipos que trabajan en el campo de la informática, avanzar en los mecanismos de cooperación interuniversitaria y con agentes del sector de la educación superior para compartir y desarrollar aplicaciones informáticas que permitan avanzar en un gobierno digital más eficiente (independientemente de que en algunos ámbitos, como el de la administración electrónica, convenga utilizar un sistema propuesto por la AGE). Un ejemplo de ello son los servicios cooperativos que han desarrollado las universidades del Reino Unido, e incluso algunas de las redes universitarias en España como las universidades andaluzas o las catalanas. Haremos un esfuerzo para que en la CRUE y la CRUETIC se avance en esta dirección, si bien lo primero será retornar a las reuniones de esos foros, de donde hemos desaparecido en los últimos años.

21. ¿Considera suficientes los recursos destinados al aseguramiento de la calidad en los servicios y titulaciones? ¿Tiene algún plan de mejora del sistema de calidad actual?

Para asegurar la calidad es necesaria una tarea previa: definir bien la actividad académica del profesorado, calculándola en horas, precisar las responsabilidades y funciones de los profesores tutores y definir con claridad nuestro modelo de educación a distancia. A partir de ahí será posible revisar el sistema de calidad actual, que es el resultado de un trabajo intenso por parte de un grupo de personas con conocimiento experto en la materia, pero que se tropieza con las limitaciones de un modelo docente mal definido.

En cuanto a la planificación en ese campo, necesariamente estará condicionada con la estrategia que marcará la futura normativa estatal, que muy probablemente delegará en las universidades los mecanismos de control internos para garantizar la calidad de sus servicios y la rendición de cuentas, incluido el seguimiento y el control de calidad de las titulaciones. De ser así, este sería un servicio que sería necesario potenciar, puesto que nuestra estrategia plantea reforzar los servicios docentes, de investigación y transferencia.

V. REPRESENTACIÓN PAS ÓRGANOS DE GOBIERNO

22. ¿Cree que debería aumentarse el ​porcentaje del voto ponderado​​ del Personal deAdministración y Servicios en el proceso de elección del Rector?

Los porcentajes del voto ponderado se mueven en el marco de una ley orgánica y el margen que tenemos para su corrección es relativamente pequeño. No obstante, en una posible reforma de los estatutos defendería analizar esos porcentajes (no solo el de la ponderación del PAS, sino también la de estudiantes) en una universidad como la nuestra, donde la implicación del personal de administración y servicios es imprescindible para que podamos impartir nuestra docencia, pues son los que garantizan el funcionamiento de nuestra tecnología docente (además de apoyar nuestras actividades de investigación y transferencia, pero en esto no nos diferenciamos de las demás universidades), y donde los estudiantes se caracterizan por ser personas adultas, con capacidad de autogestión y a menudo una amplia formación previa.

23. ¿Cree que debería incrementarse el número de miembros del Personal de Administración y Servicios en el ​Consejo de Gobierno?

Empezaría por incrementar el número de miembros del PAS en el equipo de dirección (y, por tanto, en el Consejo de Gobierno). Actualmente solamente está el gerente, y eso ofrece una perspectiva muy limitada a la hora de dirigir la universidad. Hay que alinear más al PAS con los objetivos generales de la universidad y para ello tiene que tener una mayor participación en el gobierno de la universidad.