De eerste machines in de achttiende eeuw werkten op waterkracht. Een weefgetouw op water kon sneller en op grotere formaten werken. In de negentiende eeuw volgde een upgrade: met stoom kon nog meer kracht opgewekt worden. Tegen 1830 produceerde één arbeider met een weefgetouw duizend keer meer dan een eeuw voordien.

Maar een machine past niet in een huis. Dus bouwden we er een gebouw rond: de fabriek. De impact van de fabriek is ontzettend veel groter dan het gebouw op zich doet vermoeden: ze veranderde radicaal hoe we leven en hoe we werken.

De fabriek veranderde alles: werk, leven, de maatschappij, zelfs de geografie.

De fabriek had zo’n impact omdat ze het werkparadigma veranderde. Voordien werkten we overal. Iedereen met een weefgetouw kon textiel produceren. Maar wanneer één arbeider in een fabriek zo veel meer kan produceren dan een arbeider thuis, dan maakt dat de thuisproductie irrelevant. Sinds de industriële revoluties produceren we dan ook nog nauwelijks iets buiten een fabriek.

De fabriek heeft basismaterialen nodig om te kunnen produceren. Ook moet iemand de geproduceerde goederen komen ophalen. Daarom is de fabriek de moeder van de logistiek. Een fabriek kan niet los gezien worden van het vraagstuk van efficiënt transport. De eerste fabrieken werden gebouwd waar transport voorhanden was: de rivieren. Maar een rivier is wispelturig, dus groeven we onze eigen rivieren. Recht op recht, de kanalen waren de wraak van Euclides. Met de stoommachine kwamen de treinen, waarvoor we rechte spoorwegen aanlegden. Tegen het einde van de tweede industriële revolutie veranderden we voorgoed ons land: we plaveiden het vol beton voor rechte wegen en parkings. De explosieve groei van het wegtransport was begonnen. Waar een middeleeuwse stad organisch groeide, bouwden we nu industriële terreinen of hele nieuwe steden volgens een geometrisch patroon. Recht op recht.

Fabrieken werden het zenuwcentrum dat alle aspecten van de productie, en later van de economie en de maatschappij, controleerde.

We centraliseerden ook de organisatie van het werk. Dat was ook logisch op dat moment. Als er elke dag een nieuwe lading analfabete arbeiders toestroomt, dan rendeert het niet van ze op te leiden. Je kon er niet van uitgaan dat ze er morgen weer waren. Je gebruikte ze als een tandwieltje: een arbeider moest een deeltje van het werk doen maar moest geen overzicht hebben om zijn taak goed te doen.

De arbeiders wisten niks. De baas wist alles. Hij legde de arbeiders uit wat ze moesten doen. Dat zorgt voor een een-op-een-relatie: de baas legt uit en de arbeider luistert. Praten met collega’s werd niet aangemoedigd. Integendeel zelfs: dan was je niet bezig met jouw deel van het werk.

Wanneer de fabrieken groeiden, groeide ook de hiërarchie. Tussen de baas en de arbeiders kwamen extra hiërarchische niveaus: ploegbazen, opzichters, enzovoort. Dit maakte alles heel wat complexer. Al snel liepen de bazen tegen problemen aan die ze zelf niet de baas konden. Toen ontstond een interessant beroep: de consultant. Mensen als Frederick Winslow Taylor kwamen af met pseudo-wetenschappelijke theorieën over hoe arbeid werkt. Het lukte en ze werden rijk en beroemd, maar in veel gevallen werden ze aan de deur gezet wanneer de eerste resultaten bekend werden.

Bazen stonden hoger in de hiërarchie maar waren daarom niet beter in organiseren. Daarom huurden ze consultants die er prat op gingen dat ze nog minder wisten over het bedrijf waar ze voor werkten.

Er is sindsdien nog niet veel veranderd. Matthew Stewart geeft een boeiend historisch overzicht in zijn boek, The Management Myth. Niet alleen heeft hij hilarische anecdotes over hoe absurd sommige ideeën van consultants waren in het verleden. Hij toont ook aan dat de wereld van consulting nog altijd op dezelfde manier verder gaat. Ideeën en goeroes komen en gaan, mensen halen nog altijd een MBA en de werkvloer is nog altijd even absurd.

In de wereld van management is misschien niets veranderd, maar daarbuiten lijkt niets meer op de negentiende eeuw. Toen begon men voor het eerst te spelen met het idee van algemeen onderwijs. Dankzij een wet in 1842 konden Belgische ouders gratis onderwijs aanvragen voor hun kinderen. Maar deze wet werd aangekondigd door hem op te hangen aan de gemeenteborden. De scholen waren geen onmiddellijk succes want de ouders konden dat toch niet lezen. Trouwens, kinderen konden beter centen verdienen in plaats van hun tijd te verdoen met het bestuderen van frivole onderwerpen die geen geld opbrachten in de fabriek of op het veld.

In de eenentwintigste eeuw kan je nog nauwelijks een westers land vinden waar minder dan 97% van de bevolking kan lezen en schrijven. Zelfs in de BRIC-landen is enkel de geletterdheid in Indië minder dan 90%, maar nog steeds drie kwart van de bevolking. Tweederde of meer heeft toegang tot Internet in Europa, Noord Amerika en Australië. Als je iets niet weet, dan kan je het opzoeken. Als je het niet vindt of niet begrijpt, dan kan je het iemand vragen of je vraag stellen op een Internetforum.

Vergeleken met de negentiende-eeuwse bazen zijn de werkers nu alwetend.

Nu we al deze kennis hebben, zal onze manier van werken er zeker wel helemaal anders uitzien? Als iedereen hoog is opgeleid, dan kunnen we met mekaar samenwerken op gelijke voet. Het is logisch dat iedereen andere competenties heeft. Er zijn geboren verkopers, ingenieurs, sociale werkers, enzovoort. Natuurlijk zijn organisatie en strategie competenties, maar die staan gewoon naast andere competenties. Of niet soms?

Als we naar de huidige bedrijven kijken, blijkbaar niet. Laat ons daarom eens terugkeren naar het begin van ons verhaal en de gelijkenissen zoeken tussen jouw bureau en een fabriek.

Een kantoor is een ideeënfabriek: de onderwerpen zijn niet materieel, maar de structuur is nog altijd zoals een fabriek.

Een fabriek is een centraal punt waar de productie gebeurt. Niets wordt nog buiten de fabriek geproduceerd. Daardoor is de logistiek ontstaan: om goederen en werkkrachten in en uit de fabriek te krijgen.

Een kantoor is hier een doorslagje van. Alles gebeurt op kantoor. Toegegeven, we moeten geen materiaal binnen en buiten dragen: op kantoor draait niet alles rond de centrale machine. In de plaats daarvan werken we met kennis, in onze hoofden, op papier en op computers. We zijn zowel de werkkracht als de machine geworden.

In de 19de eeuw stonden de arbeiders te wachten aan de poort of ze werden per vrachtwagen opgehaald in de arbeiderswijken. Ze werkten in shifts zodat de machine nooit stopte.

Sinds de tweede industriële revolutie en de economische boom van de jaren vijftig en zestig rijden de meesten onder ons met de auto naar het werk. We werken allemaal dezelfde shift: ’s morgens rijden we naar het werk en ’s avonds keren we weer terug. Niet moeilijk dat we dan allemaal vast zitten in de file. De logistiek van goederen is dan ook veranderd in het mobiliteitsprobleem. In de denktrant van Thomas Piketty kunnen we ons afvragen of de fabriekslogistiek (privaat) niet zijn omgevormd naar een publieke uitgave (wegen en openbaar vervoer). Dat zorgt ervoor dat de bedrijfseigenaars tegenwoordig wel de lusten hebben maar niet de lasten dragen van de logistiek. Maar het is niet de bedoeling van dit essay om te praten over de structuur van de maatschappij die het gevolg is van de fabriek.

De organisatie van het werk in de fabriek was hiërarchisch en een-op-een. Je baas vertelde je wat je moest doen en jij deed het. Je had dan ook weinig reden om met je collega’s te praten. Tegenwoordig werken we meer in teams, maar de structuur van de organisatie is nog bijna identiek aan die in de negentiende eeuw. De bedrijven zijn nog altijd hiërarchisch. Je praat een-op-een met je baas, die voor jou het gezicht van het bedrijf is. Je rapporteert aan hem, je vraagt bij hem je verlof aan, je escaleert naar hem, hij keurt de planning goed en hij evalueert je. Hij bepaalt ook of jouw loon wel in het budget past. Behalve voor de inhoud van je werk moet je voor alle zaken die “over het werk” gaan (meta-werk) bij je baas zijn.

Hoe kunnen we samenwerken met groepen mensen als onze communicatiemiddelen allemaal een-op-een zijn?

Onze gebruikelijke manieren om met mekaar te communiceren, weerspiegelen dit een-op-een model van in de fabriek. Met een telefoon bel jij naar één ander persoon. Er is een goeie reden waarom conferentiegesprekken niet meer zo populair zijn als vroeger: er is een fysieke limiet aan wat onze oren kunnen verwerken wanneer mensen door mekaar praten. Op het eerste zicht is dit een beperking die e-mail niet heeft: je kan je mail doorsturen naar honderd collega’s met een klik van de muis. Iedereen krijgt een mail die perfect leesbaar is. Maar misbruik is zo gemakkelijk: het aantal mails explodeert wanneer je altijd naar al je medewerkers mailt (om precies te zijn is het aantal gestuurde mails van de grootteorde n²). E-mail wordt al snel spam, een typisch probleem in snel groeiende bedrijven.

Het gecentraliseerde model van de fabriek is dan ook niet geschikt voor kennisbedrijven. Nu iedereen in je bedrijf is opgeleid en toegang heeft tot het Internet werken de hiërarchie en de opdeling in departementen contraproductief. Ieder verzamelt individueel massa’s informatie die belangrijk, zelfs vitaal, kan zijn voor de strategie. Een ingenieur kan meer weten over de markt dan marketing omdat hij het technologienieuws volgt. Maar de kans is groot dat zijn baas dat helemaal niet inziet.

Rapporten en beslissingen zijn als het telefoon-spelletje. Op elk niveau geraakt informatie verloren.

Wanneer iedereen op de laagste hiërarchische niveaus informatie heeft, dan is het onmogelijk voor de topniveaus om een overzicht te behouden. Er is gewoon te veel informatie. Je kan alles proberen samen te vatten in rapporten, maar dan gaat er veel verloren. Hoe groter de organisatie, hoe meer stappen voor de informatie bij het bestuur geraakt. Langs alle kanten overspoeld door onvolledige en vervormde informatie, wacht hen de onprettige taak toch te beslissen over het productengamma, de financiële positie en de bedrijfscultuur.

Daarna passeren deze beslissingen terug naar beneden via de hiërarchische tussenlagen. Experts en mensen met ervaring worden geconfronteerd met beslissingen die onzinnig zijn in de context die zij kennen. Ze worden cynisch, zoals Dilbert. De moeilijkste rol is echter die van het middenmanagement. Zij vertalen en vatten de informatie samen wanneer ze naar boven gaat en leggen de beslissingen uit die terug naar beneden komen. Iemand van het middenkader leeft in een spectrum tussen twee extremen. Ofwel kan ze ongelooflijk haar best doen. Ze werkt nauw samen met haar team om zo veel mogelijk detail te verzamelen en vergadert laat met haar bazen om zeker te zijn dat het overzicht dicht bij de werkelijkheid staat. Tegelijkertijd onderhandelt ze tot ze de onderliggende redenen voor de beslissingen begrijpt en probeert ze haar teamleden in lijn zijn met de waarden en denkwijze van het bedrijf. Jammer genoeg voor haar is dit onmogelijk. Er geraakt altijd ergens informatie verloren in de vertaling. Anders kunnen de bestuurders en directieleden onmogelijk de totale hoeveelheid informatie verwerken. Het resultaat is frustratie en burn-outs.

Het andere uiterste voor iemand in het middenkader, is van apathisch te worden. Hij negeert de bekommernissen van zijn team en presenteert de gegevens zo dat ze zijn bazen gelukkig maken. Hij verliest stilaan contact met de realiteit, weggespoeld door de golven informatie uit zijn team en niet in staat de beslissingen van bovenhand te begrijpen. Op dat moment geeft Scott Adams hem een typisch rechtopstaand kapseltje en noemt hij hem Pointy Haired Boss.