讀書心得: 偏誤 — 人類決策中的陷阱(一)
You’re About to Make a Terrible Mistake (你即將釀成大禍)
How Bias Distort Decision-Making and What you can do to fight them(偏誤如何扭曲決策及如何克服)
作者：【法】奧利維耶·西博尼Olivier Sibony (作者介紹如文後)
(本文係閱讀簡體版翻譯，2022/02。本書繁體版書名為: 「不當決策 — 行為經濟學大師教你避開人性偏誤」，天下出版，出版日期：2021/03/05)
「你知道可能自己沒有意識到的不道德行為，叫做自利偏誤嗎?」、「你都用直覺做決策嗎? 你知道直覺決策的條件嗎?」。本書是企業高階主管決策思維不可錯過的一本好書。
本書作者與丹尼爾康納曼（Daniel Kahneman）、卡斯桑斯坦（Cass R. Sunstein）也合著了《雜訊》(參考文後參考資訊)，且因作者的專長是商業戰略(Business Strategy)決策，其在麥肯錫諮詢公司工作長達25年的決策顧問，藉由在商業戰略和認知心理學方面的大量研究，分析確定了9種導致反復出現、可預測的錯誤的決策類型，即所謂的「9個決策陷阱」。 本書的目的:
1. 讓高階主管學會識別「9個決策陷阱」陷阱。
2. 讓高階主管意識到造成決策陷阱的心理偏誤及其危害。
3. 提出40種實用工具，幫助你做出更好的決策。
丹尼爾康納曼的《快思慢想》於2011年出版後，幾乎讓所有人都已意識到，決策者往往是不“理性”的，至少做不到經濟學家口中的那種狹義的理性。決策偏誤（bias）、過度自信(Overconfidence)、確認性偏誤（confirmation bias）、現狀偏誤（status quo bias）和錨定效應（anchoring）等術語，都已成為人們日常對話的一部分了。商業決策中的偏誤，為什麼明知決策不合理，卻甘願冒風險呢? 成功的戰略各有高招，失敗的戰略卻彼此相似。與其他諮詢公司和許多學者一樣，作者覺得自己有必要扮演“吹哨人”的角色，對那些已有大量事實證明特別危險的特定類型的戰略決策做出警示。
行爲科學提供的答案: 無意識偏誤訓練與助推
人類在做出決策時並不遵循經濟學家給出的關於理性決策的理論模型，他們會犯下各種決策錯誤。而且，這些並不是普通的錯誤，而是系統性、非隨機、可預測(systematic, non-random, predictable)的錯誤。這些錯誤是對經濟理性的系統性偏離，我們稱之為偏誤(Biases)。
1. 行為科學受歡迎
行為科學的流行主要是通過兩種形式表現出來：無意識偏誤訓練（unconscious-bias training）和推力（nudging）。第一種形式希望通過訓練消除偏誤，第二種形式則希望有效地利用偏誤。第二種形式也就是行為經濟學之父理查塞勒（Richard Thaler）和哈佛大學法學院教授卡斯桑斯坦在其著作《nudging》中宣導的助推運動。塞勒和桑斯坦的見解巧妙地在家長主義和自由意志主義這兩種對立道路間找到了第三條路，他們稱之為自由意志家長主義（libertarian paternalism）。政府可以讓各個備選項以適當的方式呈現給要做出選擇的公民，“輕輕推動”人們即會向最優行為靠攏。當然，究竟何為最優解，仍然交由人們自己做出判斷。例如，改變選項呈現的順序，特別是改變個人在不做選擇時的預設選項，就可以在許多情況下產生截然不同的結果。
2. 行為策略，免受偏誤影響的方法
還有第三種形式，就是他們只希望在做出戰略決策時能免受偏誤的影響。行為戰略研究的目的在於“將關於人類的認知、情感和社會行為符合現實的假設引入組織的戰略管理中。”諸如“認知”、“心理學”、“行為”以及“情感”這樣的關鍵字，現在也經常出現在戰略管理領域的學術期刊上。許多企業領導者現在已經意識到，他們應該設法面對並規避制定戰略決策時存在的偏誤。但到底人們應該做些什麼呢？本書的主要內容是針對這個問題展開的。
3. 應對偏誤，做出明智的決策
本書概略將回答上述的問題內容，歸納為3個核心觀點。
第一個核心觀點：偏誤會導致我們誤入歧途，但是偏離的方向卻並不是隨機的。”在組織的戰略決策中，多種偏誤交叉或組合到一起，會導致某些戰略錯誤模式反復出現。我們需要學會識別這些模式，這些模式可以解釋常見的某類戰略決策的糟糕結果：失敗不是例外，而是常態。本書第一部分介紹了9種這樣的模式，也就是偏誤會導致我們陷入9種決策陷阱。
第二個核心觀點：處理偏誤的正確方法，是不要試圖去克服它們。作者認為你通常無法克服自己的偏誤。而且，你也不需要去克服它們。對行為科學持懷疑態度的人經常會提出這樣一個問題：既然人類自身存在這麼多的局限性，那麼又是如何取得如此巨大成就的呢？或者換一種更具體的表述：“既然我們人類真的如此愚蠢，那怎麼能登上月球呢？”當然，答案是，登上月球的其實並不是作為個體的“我們”。個體有可能無法克服認知局限，組織卻可以彌補我們的不足，從而做出偏誤更少、更理性的選擇。本書第二部分將會加以闡明，要做到這一點，需要具備兩個關鍵因素：合作加流程。合作是必不可少的，因為多個個體比單獨一個決策者更有可能覺察到偏誤；流程也是必不可少的，因為要把眾人的見解付諸行動需要一個好的流程。
第三個核心觀點：雖然組織可以克服個體的偏誤，但是做到這一點絕非偶然。一個聰慧的領導他會把自己視為決策的架構師，負責設計他所領導的組織的決策流程。本書第三部分將介紹決策架構師設計健全決策架構的3個支柱。該部分將通過已在世界各地從初創企業到跨國公司等各類組織中得到驗證的40個實用的決策技巧，闡明這3個支柱。
第一個部分 識別9個決策陷阱
決策陷阱#1: 講故事陷阱(The Storytelling Trap)
“講故事陷阱”的本質：通過為一系列孤立的事實賦予某種含義來構建一個故事。然而，他所講述的故事並非不證自明。
當有人向我們講述了一個好故事時，我們的自然反應就是去極力尋找能證實它的各種元素。當然，你最終肯定能夠找到這樣的元素。我們自認為在進行嚴格的事實核查。當然，核查事實也確實非常重要，例如，韋恩所提供的資訊可能在事實的層面上就是不準確的。但是，人們也可能會從正確的事實中得出錯誤的結論。事實核查和故事核查是不一樣的。“我們的頭腦是一台非常了不起的解釋機器，能夠從幾乎所有事物中分析出道理，能夠對各種各樣的現象羅列出各種解釋。”
(1) 確認性偏誤(Confirmation Bias)
更容易相信支持自己的觀點，卻忽視與自己立場相悖的資料。這種偏誤是推理錯誤的最普遍來源之一。確認性偏誤不僅會影響政治觀點，甚至還會影響我們對科學事實的解讀。但是，無論批判性思維能力如何，人們都更容易相信一個支持自己觀點的好故事，而不是一個困擾或挑戰自己的故事。
(2) 優勝者偏誤與經驗偏誤(Champion Bias and Experience Bias)
我們相信優勝者，優勝者相信經驗。要啟動確認性偏誤，就必須有一個可信的假設，為了讓假設可信，編故事的人也必須是你信任的人。當資訊傳遞者自身的聲譽超過了他所傳遞資訊的價值時，當一個專案的推動者比項目本身更受重視時，我們就容易陷入優勝者偏誤（champion bias）的陷阱當中。
誰才是讓我們最有信心的優勝者呢？是我們自己！當面對著某種需要弄清楚的情況時，人們的腦海中馬上會浮現出某個自己會嘗試著去證實的故事，它是人們對類似情況的顯而易見的經驗。這就是經驗偏誤（experience bias）。
例如董事會相信優勝者，而優勝者也相信自己的經驗。他們都相信一個偉大的故事。有什麼商業故事能比救世主的承諾更讓人難以抗拒呢？相反，無論看待什麼問題，他們都能找到理由來證實自己最初的觀點。這就是確認性偏誤和講故事的力量潛移默化的影響。
a. 人人皆有確認性偏誤，每個人都會犯同樣的錯誤
b. 描述領導者的性格缺陷：驕傲、個人野心過大、自以為是、固執、聽不進去他人意見，當然還有貪婪。
c. 在各種各樣的決策中，錯誤和非理性並不是例外，而是普遍現象。
d. 在被某個非常好的故事打動之後，我們對確認性偏誤就毫無抵抗力了
e. 為什麼大多數發表的研究結果都是錯誤的（Why Most Published Research Findings Are False）。當然，對這種現象的解釋有很多，但是確認性偏誤是其中最關鍵的一個因素。
講故事陷阱
► 講故事陷阱是指我們利用一些精挑細選出來的事實構建出一個連貫的故事。但是這個故事還可能有其他版本，而現在的版本有可能並不真實，很可能會讓我們誤入歧途。
► 確認性偏誤會使我們忽視或低估與我們最初的信念相矛盾的資訊，也會影響聰明人和顯而易見的“客觀”判斷。
► 當確認性偏誤助長了我們對“優勝者”的信心時，它也會助長優勝者偏誤。
► 當我們相信自己的經驗的重要性時，就會產生經驗偏誤。如果某個故事是我們自己想要聽到的，那麼它對我們的影響就會變得非常大。
決策陷阱#2: 模仿陷阱 (The Limitation Trap)
只有那些瘋狂到認為自己一定能夠改變世界的人，才能真正地改變世界。 — — 蘋果公司廣告語
史蒂夫·約伯斯的一般印象為，這位蘋果公司創始人的創新秘訣、設計原則、演講技巧、領導風格、禪修、鮮為人知的習慣，包括他的著裝習慣。
在追尋榜樣的過程中，我們常常會犯以下三個錯誤：首先，把公司的成功視為某一個人的功勞；其次，把這個人的所有行為都看作他取得成功的推動力；最後，急於認定自己應該模仿這個榜樣。
1. 歸因謬誤(The Attribution Error)
我們的第一反應是把成功或失敗歸因於個人，歸因於他們的選擇和個性，而不是歸因於環境。這是很自然的現象，我們甚至都不會注意到這一點。
2. 光環效應(The Halo Effect)
早在1920年，美國心理學家愛德華·李·桑代克（Edward Lee Thorndike）就曾描述過這種錯誤，並稱之為光環效應（halo effect）。一旦對某個人有了某種印象，我們就會基於第一印象的“光環”去判斷那個人的所有其他特徵。例如，身材高大的人會被視為更具有領導才能，在其他條件相同的情況下，他們的薪水更高。
管理學教授菲爾·羅森維（Phil Rosenzweig）在《光環效應》（The Halo Effect ）一書中指出，這種效應不僅會出現在個人身上，也會出現在公司裡。就公司而言，最常見的特徵是人們最看重的品牌知名度和財務業績。
模仿“最優做法”似乎是常識，我們希望通過從外部尋求靈感，來與自滿情緒和非我發明綜合征（not invented here syndrome）做鬥爭，因為非我發明綜合征會導致公司拒絕接受外來的創意。如果我們選中用來模仿的外部公司的慣例、方法和措施是正確的，那麼這樣做沒有什麼大問題。然而很可惜，這些外來的東西通常並不見得適合本公司。
3. 倖存者偏誤(Survivorship Bias)
我們普通人不應該試圖去模仿天才，因為我們永遠無法達到他們的成就。當然，這個並不是人們想要聽到的消息！之所以急於去模仿天才，是因為人們總是高估自己的能力。人們只看到了倖存者，根本不會關注那些冒著同樣的風險，採取了同樣的舉措，最後卻以失敗告終的人。這種邏輯錯誤就是倖存者偏誤（survivorship bias）。人們不應該僅憑一個只有倖存者的樣本得出任何結論。但是我們確實這麼做了，因為我們能看到的只有倖存者。
不妨再進一步思考一下，我們為什麼不去研究那些“最差做法”呢？畢竟，所有人都認同：從錯誤中學到的東西要比從成功中學到的東西更多。通過研究那些倒閉的公司，我們的收穫可能比只關注那些成功的公司更大。
模仿陷阱
► 歸因謬誤導致人們把成功或失敗歸因於某個個體，並且低估了環境和機會所起的作用。
► 光環效應誘使人們僅憑某個人的極少數顯著特徵就形成對他的整體印象。
► 倖存者偏誤讓我們只關注成功案例而忽略失敗案例，並因此認為成功源於冒險。
決策陷阱#3: 直覺陷阱 (The Intuition Trap)
無論把直覺稱為第六感、商業本能，還是眼光，大多數高管都會毫不猶豫地承認，他們就是依靠直覺做出戰略決策的。但當今這個理性至上的世界居然還會推崇直覺能力以及擁有這種能力的人嗎? 無論是登頂成功的登山家，還是坐在樹底下的發明家，關於他們的無數老掉牙的故事宣揚的都是天賦的直覺和靈感，而不是勤學和苦練。 直覺的兩種觀點是: 啟發式和偏誤(heuristics and biases)與自然決策(naturalistic decision-making)
在研究直覺方面最重要的學者可能是心理學家加里·克萊因（Gary Klein），後來他被稱為“自然決策”研究方法的先驅。自然決策研究者關注的是，在現實世界中，專業人士是如何做出決策的。他們觀察軍事指揮官、員警、國際象棋大師和新生兒重症監護病房的護士，研究他們的決策過程。很顯然，這些決策者沒有採用標準的“理性”決策模型來進行決策。他們沒有時間先細緻地分析情況，確定各種可能選項並對照既定的標準權衡利弊，最後再選出最好的行動方案。那麼，到底是什麼指引著他們的決策呢？是直覺。
很早以前，拿破崙就曾經這樣寫道：“在戰場上，靈感通常只不過是記憶。”今天，大多數研究人員都認同這一觀點。持這種觀點的人認為，直覺就是人們快速識別出自己以前經歷過並記住的情況或場景的能力，即便從中得到的經驗教訓從未被有意識地總結或表述過，也不影響直覺的產生。克萊因將這種機制稱為識別啟動決策模型（recognition-primed decision model）。這種利用經驗迅速識別微弱信號的能力，使得許多領域的專業人士能夠在瞬息之間做出關鍵決策。
啟發式和偏誤學派的創始人是丹尼爾·卡尼曼及阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）。該學派的研究人員為我們劃出了重點，即在直覺這個問題上，我們應該對那些過於相信直覺的自負的專家保持警覺。可以相信直覺的兩個條件: 高效度環境和快速且明確的長期練習與回饋。我們什麼時候才能相信自己的直覺呢？卡尼曼和克萊因都認為，要相信直覺，必須滿足以下兩個條件。首先，我們必須確定自己處在一個高效度（high validity）環境中。所謂高效度環境，是指在這樣的環境中，同樣的原因通常會產生同樣的結果。其次，我們必須通過“快速且明確的長期練習與回饋”，以便“有足夠的機會用於學習環境”。換句話說，因為直覺只是對我們之前經歷過的情況的識別，所以當我們能夠識別出這些情況並且真正學會針對它們應該做出的正確反應時，就應該相信直覺了。
關於在什麼環境下無法提升專業技能，也許最極端的例子是預測政治、戰略和經濟事件。在這些效度非常低的領域裡，專家們的直覺不值一提。在大多數招聘決策中，卡尼曼和克萊因提出的條件無法得到滿足，所以直覺將會是一個不可靠的嚮導。
經驗豐富的高管往往認為自己的直覺彌足珍貴，而且他們往往是對的。但是只有睿智的人才能夠知道什麼時候該相信直覺，什麼時候該摒棄直覺。直覺是戰略決策的壞導向，戰略決策中的直覺無法培養。戰略決策的顯著特徵之一是相對罕見性。戰略決策的另一個基本特徵是，它們都以塑造公司整體的長期發展軌跡為目標。換句話說，即便你擁有戰略決策的經驗，這種經驗也會阻礙你進行真正意義上的學習。真實世界中的戰略決策，不僅不符合卡尼曼和克萊因提出的可以依賴直覺的條件，而且恰恰與之相反。戰略決策發生在一個低效度的環境中，在這個環境中，決策者的實踐經驗是有限的，決策的回饋是遲緩的，而且很不明確。
直覺陷阱
► 自然決策學派的研究者強調直覺在真實世界中 — — 通常是在一些極端的情況下的價值。
► 啟發式和偏誤學派的研究者是通過實驗室實驗來研究決策的，他們通常認為直覺將會把人們引入歧途。
► 卡尼曼和克萊因兩人的合作化解了自然決策學派和啟發式和偏誤學派之間的分歧，並且確定了要相信直覺必須滿足的兩個必要條件：高效度（可預測的）環境；快速且明確的長期練習與回饋。
► “我應該相信自己的直覺嗎？”這是一個依具體決策而定的問題。答案取決於“高效度”和“快速且明確的長期練習與回饋”這兩個條件是否得到了滿足，而不是取決於我們對自己的直覺有多少信心。
► 通常情況下，決策的戰略性越高，直覺的幫助就越小：戰略決策很少見，而且是在效度很低的環境中做出的，回饋也模糊不清。
決策陷阱#4: 過度自信陷阱 (The Overconfidence Trap)
我們對泰坦尼克號有絕對的信心。我們相信，這是一艘永不沉沒的船。— — Philip A. S. Franklin英國白星航運公司母公司國際商業海運公司副總裁
一般而言，我們會認為自己明顯地比別人高明，這種過度自信有時也被稱為過高定位（over-placement）。簡單來說，所謂過度自信，就是指在涉及各種各樣的重要特質時，我們會認為自己比大多數人要強。
樂觀預測與計畫謬誤，是對未來過度自信的兩種表現。除了對自己能力過度自信外，人們通常也會對未來過於自信。這種過度樂觀有以下幾種表現形式。
(1) 第一種形式是最簡單的：對於實際上無法控制的未來事件，人們往往會在理論上給出非常樂觀的“客觀”預測。
(2) 第二種形式通常被稱為計畫謬誤（planning fallacy），尤其表現在，人們對完成某個項目所需時間和經費的預估經常過度樂觀。我們往往只專注於從“內部視角”看待計畫；也就是說，很少去考慮過去發生過的類似項目，問問自己這些專案預期的時間進度和預算是多少，它們是否也出現過延期和超支問題。
(3) 過度自信的第三種表現形式，與前面討論的那兩種截然不同：表達預測時過度精確，無論預測是否樂觀。因此，即便預測是悲觀的，我們仍然可能會高估自己預測未來的能力。
我們還必須知道自己可以對這些預測寄予多大的信心，也就是信心水準。當進行定量預測時，這一點尤其重要。原則上，一個很好的做法是使用信心區間（confidence interval）。我們總是高估自己，低估對手。對自己的能力和所做預測的過度自信，以及來自組織的無形壓力，都使我們必須顯得充滿自信，這些因素合到一起導致了另一個極具普遍性的問題：低估競爭對手。
對於高效的領導者來說，成為樂觀的計畫者可能是最有利的。達爾文式的樂觀主義，越樂觀，越成功。樂觀主義對決策不利而對領導者有利，還有另外一個原因：領導者自身都是樂觀主義者。首先，就其本身而言，我們很崇尚樂觀這種品質。事實上，人們認為，樂觀、雄心勃勃和大膽敢為，是能夠激勵人心的領導者必須具備的一種品質。其次，還有一個不太明顯的原因，即在根據結果來評估是否成功時，受惠的往往是樂觀主義者。
創造未來需要樂觀，預測未來時的樂觀卻可能致命。
既然我們都有對樂觀的內在需要，尤其是處於領導者的地位時，那麼我們怎樣才能知道積極有效的樂觀和過度自信之間的界限在哪裡呢？一個大膽而樂觀的領導者，與一個戴著玫瑰色鏡片的傻瓜之間，到底有什麼不同呢？
我們必須區分出能夠影響的未來和不能影響的未來。一方面，人們正在創造未來；另一方面，人們只是在預測未來。對於前者，樂觀是必不可少的；而對於後者，樂觀則可能是致命的。
對無法控制的事情保持樂觀就是自欺欺人。然而，真正的困難在於，問題並不總會以如此明確的方式呈現。正是基於這一原因，許多明智的領導者往往會不知不覺地在其無法控制的事情上支持過於樂觀的計畫。
過度自信陷阱
► 我們高估了自己，有可能是相對於他人而言高估了，也有可能絕對高估了。
► 計畫謬誤是指我們對自己的計畫過於樂觀。
► 過度精確是指我們對自己預測的準確性過於自信。
► 我們會嚴重低估自己的競爭對手，有時甚至完全忘記預測競爭對手的反應。
► 與自然進化一樣，公司也偏愛樂觀主義者，因為樂觀對成功至關重要：成功的領導者往往都是樂觀主義者。在我們開始相信自己的宣傳之前，樂觀主義都是有用的。對能控制的事情樂觀，而不是對不能控制的事情樂觀，這才是健康的樂觀主義態度。
決策陷阱#5: 貫性陷阱 (The Inertia Trap)
這是一個普遍存在的問題：組織並不總是會按照領導者做出的決策去行動。當企業面臨著某種顛覆性的市場力量時，公司的應變速度可能會比管理層的指令要慢得多。員工努力的重點和財務資源的分配，並不能如實反映領導者所陳述的戰略。這種慣性源自一系列認知偏誤和組織因素的共同作用。在很多時候，這種慣性是致命的。
研究結果表明，某一特定業務單位在某一特定年份獲得的資金（用占所在公司資金支出總額的百分比來衡量），幾乎完全可以用它上一年獲得的資金來預測。這兩個數字之間的相關性高達92%。在被調查的所有公司中，這種相關性高達99%的公司占1/3。與其忍受馬拉松式的預算會議，負責確定預算的主管們倒不如去打一場高爾夫，因為最終結果基本上是一樣的。無論多麼積極而真誠地試圖重新分配資源，他們都會撞上一堵牢固的慣性之牆。
1. 錨定效應(Anchoring effect)
與過度自信陷阱一樣，慣性陷阱根源也在於認知偏誤，而且它的影響也會通過組織的動態被放大。資源配置慣性背後的主要認知偏誤是錨定效應：當我們需要估計或設定某個數值時，通常會傾向于使用一個現成的數字來作為“錨點”，然後在此基礎上進行調整，但是調整往往不夠充分。通常“外來者”會對錨定效應更有抵抗力。
2. 承諾升級（escalation of commitment）
慣性，嚴格說來就是什麼都不做。但是，有時候我們也會做得越多，錯得越多。當面對一個必敗無疑的行動時，如果我們不但沒有維持現狀，反而加大投入，那麼就會造成這種局面。這種模式就是承諾升級（escalation of commitment）。損失越高，就越有必要讓自己相信，一切不能白白地犧牲掉。這種用已經遭受的損失來證明未來加大投入具有“合理性”的做法，構成了經濟學家所稱的沉沒成本謬誤（sunk-cost fallacy）的完美例證。承諾升級之所以如此難以克服，正是因為人們一方面對沉沒成本無法釋懷，另一方面對未來的計畫又過度自信，這兩種心態交織在一起，實在是雪上加霜。
因此，當一個傳統企業面臨顛覆性技術（disruptive technologies）帶來的挑戰時，幾乎總是會以推遲重新分配資源來應對。絕大多數公司都不會做出過度反應；相反，它們通常會猶豫不決，直到為時已晚。面對危險的信號，總是做得太少又行動太慢。
3現狀偏誤(Status Quo bias)
我們發現，在無數存在著“預設選項”的情況下，人們都表現出了維持現狀的偏好。不做決定比做決定更容易。
慣性陷阱
► 錨定效應鼓勵我們根據腦海中出現的資料進行估計或預測，即便這一資料與手頭上的事情毫不相關。
► 錨定效應在資源配置慣性中起著關鍵作用。組織內部的資源爭奪戰加劇了這一問題。
► 承諾升級是慣性偏誤的一個極端例子，比如在虧損的投資上加倍押注。
► 慣性導致了對顛覆式創新反應不足。
► 不做決定比做決定容易，這就是現狀偏誤。
決策陷阱#6: 風險認知陷阱 (The Risk Perception Trap)
從理論上講，任何公司，尤其是大型公司，整體上對風險都有相當合理的容忍度；另一方面，公司內部的經理人個體卻有著相當強的風險規避傾向。這樣一來就會導致一個真正的問題：過度風險規避可能與過度樂觀一樣有害。
有三種不同的偏誤，這三種偏誤結合起來，就產生了企業中所呈現的非理性的、過高風險規避傾向:
1. 損失厭惡(Loss aversion): 失去一美元的痛苦比贏得一美元的快樂更強烈。
2. 不確定性厭惡(Uncertainty aversion): 比起未知的風險，我們更願意承擔一個可量化的風險。
3. 後見之明偏誤（hindsight bias）: 我就知道它會發生。在事件前後對其發生的可能性的巨大態度轉變。
損失厭惡、不確定性厭惡和後見之明偏誤，共同導致了過度的風險規避。這有助於解釋為什麼企業真正願意承擔的風險遠遠低於它們能夠承受的風險，不僅低於它們理應承擔的風險水準，也低於它們的領導者自己所表示的可以承擔的風險水準。
謹小慎微的選擇，大膽無畏的預測
我們剛才分析的這種過分謹慎的風險規避行為，是怎麼與那種大膽且過度自信的冒險行為共存的呢？其實，這個悖論是很容易解釋的。即便作為風險規避者，如果沒有意識到風險的存在，仍然會做出有很大風險的決策。這就是企業會下大賭注的原因，因為在大多數情況下，它們並不知道自己的行動要承擔多大的風險。只要經理人一提到風險，他們就應該同時列出為了減少風險必須採取的措施，或提出相應的建議。經理人眼中的風險與決策理論家眼中風險的含義截然不同。在決策理論家看來，風險指某種無法控制的東西，而在經理人看來，風險是一種必須加以控制的事物。這有助於解釋為什麼過度自信會導致錯誤。
形成這種錯覺的決策過程，實際上是受到了過度自信、計畫謬誤和過度精確的三種偏誤的直接影響。然而很遺憾，當專案規模很大時，樂觀主義更容易占上風，而當專案規模很小時，風險規避則會取勝。謹小慎微的選擇與大膽無畏的預測相結合，共同解釋了同一家公司的矛盾行為：一方面因極度缺乏令人興奮的投資機會而坐擁大量現金，另一方面還是偶爾會進行近乎瘋狂的賭博。
風險認知陷阱
► 公司似乎不敢冒險：囤積現金，經理人拒絕推行有風險的專案。這種風險規避傾向至少應該源於三種偏誤：損失厭惡、不確定性厭惡、後見之明偏誤。
► 公司往往通過否認風險的存在來克服風險規避傾向。把有風險的構想包裝成可靠的事情提出來，更容易得到批准，而不會給人留下冒險的印象。
► “謹小慎微的選擇和大膽無畏的預測”這種組合導致公司拒絕低風險專案，而批准高風險專案；當然這與應該發生的情況背道而馳！
決策陷阱#7: 時間範圍陷阱 (The Time Horizon Trap)
要在不同的時間範圍內取得長短期的平衡並不容易。研究表明，80%的經理人願意放棄能夠創造長期價值但無法實現近期利潤目標的投資。這種偏重短期利潤甚於長期收益的現象，有時候被人們稱為管理短視（managerial myopia），這個問題在上市公司身上尤其突出。短視的市場與貪婪的高管，通常被視為是短期主義的兩隻替罪羔羊。對短期主義的兩種批評是希望能擺脫股東至上並看向長遠收益。
事實上，股價所反映的主要是對公司在遙遠未來會產生的現金流量的預期。大多數公司70%～80%的市值都反映了未來5年預期現金流量現值。換句話說，股市本身根本不是一個短期主義者，它會展望未來，關心的是公司的長期價值，而且在很大程度上這才是它要衡量的標準。但這個指標每天都在變化。對未來價值的預期會受到公司及其環境的短期消息的影響。問題就在於，這種持續調整的過程經常被錯誤地解讀為對短期結果的癡迷。
一個更明顯也更常見的現時偏誤(Present bias)的例子是自制力問題。我們通常很難抗拒甜點的誘惑，也很難戒煙，又或者很難堅持每天早起去健身房健身。許願當然很容易，但這其實等於向自己承諾，我要從“明天”開始努力，然後到“後天”就可以收穫好處了。同樣，我們也拒絕從今天開始做，然後明天獲得同樣的好處。只要不需要馬上去做，我們就能保持絕對的耐心。
短期主義也是慣性陷阱的成因之一，因為慣性會鼓勵我們推遲做出艱難決策。選擇停止承諾升級就是這種艱難決策。出售或關閉失敗的業務部門，終止沒有成果的專案，這些舉措就會留下失敗的記錄。即便眼前的短期損失能夠帶來長期的收益，或避免更大的損失，但損失厭惡和現時偏誤也會讓制定這種決策變得非常困難。
時間範圍陷阱
► 短期主義並不僅僅意味著把股東的利益置於其他利益相關者的利益之上，它也在於為了眼前利益而犧牲長遠利益的偏好（管理短視）。
► 來自股市的壓力並不足以解釋短期主義，因為股價也反映了長期效益。
► 現時偏誤反映的是我們在時間偏好上的不一致。
► 短期主義是損失規避加上現時偏誤的結果。
決策陷阱#8: 群體迷思陷阱 (The Groupthink Trap)
為什麼沒有人拉響警報，阻止情勢失控？這些公司的董事會為何未能阻止出價過高的收購，或者他們為什麼沒有注意到危險的信號呢?
消除分歧，人們為什麼會“屈從”群體的觀點
看待群體迷思的兩種方式，是社會壓力還是自我調整的結果呢? 群體迷思確實與社會壓力有一定關係。由於害怕遭到報復，我們屈服於大多數人的想法。這種報復有時是真實存在的。另外屬於自我調整的觀點，可能是因為我們已經完成了根據多數意見進行的理性調整（rational adjustment）。當一個群體中大多數成員都持相同觀點時，他們應該有很充分的理由，因此他們的觀點很可能是正確的。
在1785年發表的陪審團定理（jury theorem）中，孔多塞指出，如果幾個選民獨立地形成了他們自己的觀點，同時每個人的觀點正確的可能性大於錯誤的可能性，那麼多數人所持觀點正確的可能性將隨著投票人數的增加而增加。換句話說，在這些看上去似乎相當合理的條件下，“持多數觀點”的人越多，他們的觀點越有可能是正確的。
資訊級聯與群體極化(Information cascade and group polarization)
典型的群體迷思會壓制不同意見，從而使群體的所有成員都向某個先前就已經存在的觀點靠攏。但是在某些情況下，群體迷思還可能進一步強化多數意見。所有與會者當然都會進行“理性調整”。如果第一位發言人表示贊成該投資計畫，那麼第二個人在準備發言時就會將這一點考慮進去。如果第二個人自從聽了同事的發言之後，他對這個投資計畫更有信心了，更有可能毫無保留地支持這個計畫。然後輪到第三個人發言了，他發現自己的兩個同事都表示了贊同，於是他也更有可能投下贊成票。依此類推，每個人都會以一種完全理性的方式調整自己的判斷，以便將前面發言的同事表達的觀點考慮進去。這就構成了資訊級聯（information cascade）。
資訊級聯會帶來兩個重要的後果。如果你曾經主持過會議，就肯定很熟悉第一個後果：不同的發言順序會改變討論的結果。資訊級聯會賦予第一位發言人的觀點極高的重要性。第二個後果則更為微妙：資訊級聯可能會導致一個完全理性的群體犯下個體單獨行動時本來可以避免的錯誤。
資訊級聯的悲劇就在於，每個個體合乎邏輯的決定可能會給整個群體帶來災難性的結果。級聯的每一步都會丟失一些資訊，因為每一位元發言人都會儘量避免提出憂慮和懷疑。如果把自己的憂慮和懷疑表達出來並被群體中所有成員考慮，那麼就有可能打破群體的平衡。這就導致只有某些成員知悉的私人資訊，無法被所有成員共用，或者只是得到部分共用，因此在討論中沒法發揮其應有的作用。
資訊級聯不僅會導致群體贊同多數人的觀點，還會使這個觀點變得更加極端化。許多研究都表明，以群體討論的形式進行商議，同時會產生兩個效應。第一個效應是，群體最終往往會得出一個比其一般成員最初傾向于提出的結論更加極端的結論。第二個效應是，群體中個體對群體結論的信心，將比沒有進行討論的情況下更強。這種雙重放大，即結果本身的強化和群體對結果的信心的增強，也就是通常所說的群體極化（group polarization）。
群體極化經常導致的另一個現象是承諾升級。一般來說，承諾升級的根源不在於個人，而在於團隊，甚至在於整個組織。當決策由群體來做出時，承諾升級不但會更加常見，也會更加強烈。
群體迷思與企業文化，當違規成為規則
文化的同質性而進一步加劇。當一個人對自己的同事產生了認同感時，他會更加尊重同事的判斷，同時強烈的共同價值觀也會增大個人遵從群體觀點的社會壓力。許多研究都證實，當團隊成員認同某種共同的組織文化時，他們更傾向於把自己的懷疑藏在心裡，同時所持的觀點則更加極端化，並且會固執地“一條路走到黑”。
群體迷思陷阱
► 群體迷思會導致掌握資訊最多的那個與會者把疑慮藏在心裡。
► 群體迷思對個人來說是理性的：部分是因為社會壓力，部分是因為考慮他人的觀點是合乎邏輯的。
► 群體迷思對群體是有害的，因為它導致有用的私人資訊無法被公開。群體還會放大多數意見，導致群體極化。
► 同質性，即共同文化的存在，加劇了群體迷思。
決策陷阱#9: 利益衝突陷阱 (The Conflict of Interest Trap)
代理理論，也稱委託–代理模型（principal agent model），它刻畫了“委託人”將權力委託給“代理人”時會出現的問題。例如，首席執行官是股東的代理人，員工是領導者的代理人，民選官員則是“人民”的代理人。代理理論認為，由於委託人和代理人的激勵不完全一致，同時雙方所能掌握的資訊也不同，因此代理人做出的決策從委託人的角度看，最多只能是次優的。
我們不是天使，戰略選擇與個人利益密不可分。在討論風險認知陷阱時，我們看到，公司經理們很少會選擇支持高風險投資項目，這會導致公司整體上的高度風險規避，從總體上看已經達到了非理性的程度。對於這種行為的一種解釋是，個人的損失厭惡所針對的“靶子”，並不是公司想要避免的那種“損失”。
自利偏誤（self-serving bias）
人們往往無力抗拒經濟激勵的影響，即便我們發自內心地想要抗拒也無濟於事。真正的問題反而在於，在大多數情況下，這些人都是完全真誠的，但還是不能對自身利益“免疫”。對於這種現象，學者們用有限道德性（bounded ethicality）這個術語來描述。有限道德性是“一種認知偏誤，它會導致可敬的人做出不道德的行為，而那個人自己卻沒有意識到自己的行為是不道德的”。這通常被稱為自利偏誤（self-serving bias）。
自利偏誤並不是蓄意撒謊
為什麼我們必須理解，那些為了滿足自身利益來做出決定的人是出於“真心實意”，同時這種無意識的自利偏誤，與那種有意識的自私算計可能是是截然不同的。對於那些陷入利益衝突的個人的行為，我們的評判會因對方行為究竟屬無心之舉還是有意為之而發生不一樣的結果。。
與群體迷思一樣，自利偏誤很容易被誤認為是道德上的缺陷或故意的違法行為。然而事實上，它之所以有害，恰恰是因為它通常是無意識的。正如群體迷思並不總是因為個人出於懦弱而有意屈從多數人的觀點，自利偏誤也並不總是因為有人故意撒謊或騙人。這就是為什麼僅僅意識到自利偏誤的存在，並不足以解決它所造成的問題。
利益衝突陷阱
► 委託–代理模型表明，代理人以犧牲所代表委託人的利益為代價，追求自身的利益。
► 公司內部的政治操縱如此明顯，以至於人們認為自己可以輕易地否決掉那些為自己謀利的人的建議。
► 除了一些我們認為是有意為之的影響之外，我們還會在無意識的情況下受到自利偏誤的影響。自利偏誤會導致有限道德性，從而影響我們的道德判斷。必須盡可能回避利益衝突的情況，即便人們認為自己不會受到利益衝突的影響時也不例外。
► 資訊披露的規定不可能讓自利偏誤消失，有時反而會讓情況變得更加糟糕。
<待續…>
