讀書心得: 偏誤 — 人類決策中的陷阱(二)
<接續...>
5類認知偏誤，一份實用的決策偏誤地圖
維奇百科的“認知偏誤列表”詞目列舉了大約200種偏誤，並把它們彙集在一張難於閱讀卻又非常華美的輪狀圖中，從而使這個“偏誤之輪”得到廣泛的傳播。作者根據偏誤的影響而不是心理成因，將所有偏誤分成5類，這樣做的理由是，偏誤的心理成因對觀察者來說，在很大程度上是不可見的，而且也不重要。其次，這種分類方法能夠很好地聚焦於那些影響商業決策，特別是戰略決策的偏誤。我們特意去掉了許多會導致決策錯誤但在商業環境中不太重要的偏誤。最後，它的設計是為了將不同偏誤之間的相互作用突顯出來。
1. 模式識別偏誤的這種效應都是一樣的：它使現實看上去比實際情況更簡單、更連貫、更容易處理。因為模式識別偏誤是假設（assumption）和假說（hypothese）的來源，所以所有推理背後都隱藏著這些偏誤。
2. 接下來的兩類偏誤，分別位於上圖的兩側，它們是兩種相互制衡的力量。第一組偏誤是行動導向偏誤，包括了各種形式的過度自信。一般而言，各種行動導向偏誤都會“鼓勵”人們做不該做的事，冒不該冒的險。與行動導向偏誤相反的一類偏誤是慣性偏誤，這類偏誤會在人們應該行動的時候阻止他們採取實際行動，並導致他們拒絕承擔應該承擔的風險。錨定效應、資源慣性（resource inertia）和現狀偏誤等都屬於慣性偏誤。
3. 最後兩類偏誤位於上圖底部，分別是社會偏誤和利益偏誤。在所有重大錯誤中，它們都扮演了某種角色。
我們的目的是通過適當地應對我們自己的偏誤，來改善自己的決策。這與“利用他人的偏誤”完全不是一回事。
1. 模式識別偏誤(Pattern-recognition biases)（確認性偏誤等）會影響我們最初給出的假說。
2. 行動導向偏誤(Action-oriented biases)（過度自信等）讓我們做出不應該做的事情。
3. 慣性偏誤(Inertia biases)（錨定效應、現狀偏誤等）會讓我們因為不作為而失敗。
4. 社會偏誤(Social biases)會讓各種組織聽任錯誤發生。
5. 利益偏誤(Interest biases)會進一步影響個體決策者的判斷。
5類認知偏誤與3個偏誤誤解
► 我們不應該認定偏誤無處不在。不要忘記無能、粗心、不誠實等因素也都是真實存在的。特別是，在瞭解了負面結果之後，才從事後的角度去“發現”偏誤的影響，這種做法隱含著很大的風險。
► 各種偏誤會相互強化，嚴重的錯誤幾乎總涉及多種偏誤。
► 利用他人的偏誤來獲利是一回事，恰當應對自己的偏誤以改進決策是另一回事。
克服認知偏誤，組織勝於個人
在試圖自我糾正偏誤時，我們會遇到三種截然不同的問題。
(1) 你真的能意識到自己的偏誤嗎?
如果借用《路加福音》中的一個比喻，第一個問題就是：我們很容易發現他人身上的小偏誤（小刺），卻很難看到自己身上的大偏誤（梁木）。是的，我們的確很難意識到自身的偏誤。這也正是偏誤與純粹的錯誤之間的關鍵區別。我們都知道錯誤是什麼東西；當我們犯錯時，通常都能意識到，並且會避免再犯同樣的錯誤。但我們幾乎從未意識到自己存在偏誤；相反，人們會覺得自己的推論是無懈可擊的，對它非常有信心。
例如，當受制於確認性偏誤時，人們並沒有意識到自己會去尋找證據證明那些假設是合理的，而不願意去證明它們是不合理的。我們想盡辦法去尋找證據，但事實上只是去尋找那些能夠證實已存在觀點的證據。因此問題是，如果我們從來沒有意識到前方的道路上存在障礙，又怎麼可能學會克服它呢？
這些例子表明，我們不可能指望“一定要注意自己的偏誤”這類提醒會產生任何實質性的效果。即便在理智上意識到了偏誤可能存在，我們也會低估它們產生的影響。這個事實通常稱為偏誤盲點。正如卡尼曼指出的：“我們不但可能會對顯而易見的事情視而不見，而且也可能會對自己的盲目性視而不見。”
(2) 偏誤需要糾正，但是到底要糾正哪一個呢
在現實生活中，永遠不會只存在一種偏誤。錯誤通常在發生的同時就存在多種偏誤，這些偏誤會相互加強，有時也會相互抵消。即便我們設法糾正了其中一個偏誤，也不能保證決策最終能夠得到改進。
(3) 糾正偏誤，需要付出多大的代價
糾正偏誤面臨的三大困難：意識到我們自身的偏誤是極其困難的；想事先確知要消除哪種偏誤是不可能的；即便我們有可能成為一個沒有偏誤的決策者，那也是得不償失的。因此要知道，我們自身的偏誤不是想消除就能消除的。“自救”不能幫助你克服偏誤。
我們在這裡討論的各種偏誤，在很大程度上都是影響個人的。過度自信、損失厭惡、光環效應、自利偏誤等，都會影響個人的判斷和決策。但是，我們所分析的戰略錯誤，並不只是由個人造成的。我們已經注意到了，從出價過高的對外收購，到項目超支或延期，再到對經營失敗的子公司不斷加碼投資……所有這些失敗都在頻繁重複出現，但是我們未必意識到其實這是組織的錯誤模式。
但如果換個思路，想辦法去改變決策者所處的環境，而不是去改變他的推理方式，往往會得到更好的結果。事實上，就決策而言，群體既能做出最好的決策，也可能會做出最糟糕的決策。要想做出好的決策，關鍵在於合作與流程。
為什麼你不可能克服自己的偏誤
► 試圖消除自己的偏誤通常都是徒勞無功的。
► 偏誤不是通常的錯誤，意識到各種偏誤的存在並不足以糾正它們。
► 偏誤盲點：“我們不但可能會對顯而易見的事情視而不見，而且也可能會對自己的盲目性視而不見。”（丹尼爾· 卡尼曼）
► 在任何情況下，都存在多種潛在的偏誤。要想確定需要對抗的是哪一個偏誤並不容易。
► 啟發式對我們至關重要，而它的反面就是偏誤。
► 與個人不同的是，組織可以通過改變決策方法和流程來提升決策品質。必須同時滿足兩個條件才可以做到這一點：一是合作，一些人可以糾正他人的偏誤；二是流程，群體可借此免受群體迷思的影響。
合作加流程，是健全決策體系的基礎
合作加流程
► 我們之所以認為正當程序至關重要，是因為我們知道僅憑法官的個人美德不足以避免錯誤的決定。然而，組織通常不會用同樣的標準去要求自己。那麼，既然公民關心司法判決的公正性，難道組織就不在意自己的決策的準確性嗎？
► 一般來說，當“失敗不是一種選擇”時，組織會強制實施合作加流程方法。
► 較低級別的決策通常有正式的流程，而戰略決策卻沒有。
用正確的方法，做出正確的決策
後見之明偏誤會導致我們認為決策者應該對失敗負責，哪怕那種失敗是完全無法預測的。反過來，歸因謬誤則導致我們把成功歸功於決策者，儘管運氣在其中起到了非常重要的作用。在很多情況下，只注重結果這一原則的簡單易行性，以及由此所帶來的可問責性，都有很多值得稱道的地方。但是，我們也為這種簡化付出了巨大的代價。但如果不能根據結果來評估決策，那麼又該如何評估決策呢？更具體地說，怎樣才能知道依賴合作加流程，是不是真的能夠提高決策品質呢？
提高決策品質，從決策流程入手
在《助推》（Nudge ）一書中，理查塞勒和卡斯桑斯坦都強調了決策架構師的關鍵作用。那些決策架構師有意或無意地設計了將可選項呈現給消費者或公民的方式。同樣，為自己公司設計決策程序的高管也是決策架構師。如果設計出來的決策架構依賴於合作加流程來對抗偏誤，那麼“生活在”這個架構中的人，最顯而易見的是決策架構師本人，將有可能更頻繁地做出最優決策。
圍繞健全決策架構的三個支柱展開
第一個支柱是對話（dialogue），即一群真誠希望傾聽彼此想法的人，開誠佈公地相互交流觀點，而不僅僅是試圖說服對方。對話是有效合作的先決條件。
第二個支柱是分歧（divergence），它為對話提供了基於事實的原始相關內容，從而保證對話不會最終退化成為各種各樣先入之見的衝突。
第三個支柱是組織內部的決策動力機制（decision-making dynamics），它一定能夠促進對話並鼓勵歧異觀點，而後者正是許多組織試圖加以抑制的。
本書後面提到40個“決策技巧”。每一個決策技巧都是某個偏誤的解藥。我們將看到，大多數技巧都是組織層面的，而不是個人層面的。這就是說，偏誤是個人的，但是我們採用的補救措施往往是集體的。
用正確的方法做決策
► 成功並不一定意味著當初做出了一個卓越的決策。運氣、風險和執行力也都會發揮重要作用。倖存者偏誤常常會讓我們忘記這一點。
► 只有當某種決策方法已大量應用時，我們才可以判斷它的優劣。資料表明，合作加流程是最重要的。
► 領導者的一項關鍵任務是成為確定“該如何做決策”的決策架構師，在組織的決策實踐中引入合作加流程。
支柱1對話: 正視不同觀點
要做出好的決策，確實需要發生一些衝突，經歷一些不快。然而，許多公司卻因為害怕不快而儘量避免衝突。因此問題在於，我們要怎樣做才能激發適量的衝突，同時又不會造成不必要的不快。良好決策的第一個支柱即對話：將不同觀點之間的對立關係展現出來，但又不會上升為人與人之間的衝突。要做到這一點，方法是圍繞當前需要做出的決策，組織一場真正的對話。對話並非即興發言，我們需要的是真正的對話。
要容忍不同觀點的表達已經不容易了，更不用說鼓勵了。要想在不引起發言者之間衝突的情況下，讓不同觀點之間的對立關係明確地呈現出來，是一件相當困難的事情。對於那些堅定地持有某種觀點並想極力宣導它的管理者來說，能夠參與對話、坦誠發言並積極傾聽對方的意見，實屬不易。不過幸好，我們可以用一些技巧來促成真正的對話。
一、設立對話的架構(技巧1~技巧14)
技巧1：確保足夠高的認知多樣性(Ensure Sufficient Cognitive Diversity): 不少針對群體解決問題的研究表明，有效性與認知多樣性與資訊處理中對多樣性的偏好有關，卻不一定與人口學意義上的多樣性有關。技能和觀點的多樣性，比身份特徵的多樣性更加重要。
技巧2：要有充足的討論時間(Make Time)
技巧3：將對話列入正式議程(Put Dialogue on the Agenda): 建立對話的基本規則，我們需要遵守某些禁忌。“有害的會議行為”是指那些會助長群體迷思、阻礙不同想法表達的行為，或者更通俗一些，就是會阻礙對話進行下去的那些行為。為對話設定基本規則，意味著必須接受一個悖論式觀念：為了鼓勵自由表達，我們需要遵守某些禁忌。
技巧4：限制幻燈片的使用頻率(Limit the Use of PowerPoint): 為了避免“死在幻燈片上”，例如亞馬遜已經不使用幻燈片進行演示了，而是要求為所有與會者準備好“6頁具有一定敘述結構的備忘錄”，然後在會議開始時拿出一段時間讓大家潛心閱讀。Netflix的目標同亞馬遜一樣：保證將更多時間花在真正有意義的討論上，而不會被演示和澄清問題所佔用。一堆幻燈片和一篇好的備忘錄之間的區別，不僅在於格式的選擇，而且在於完成後者需要投入大量時間、精力和技巧。
技巧5：禁止使用誤導性的類比(Ban Misleading Analogies)
技巧6：避免倉促下結論(Discourage Hasty Conclusions): 當要求人們立即做出決定時，“討論馬上就會變成一場基於第一印象的辯論賽”。最強烈的反應可能最有影響力，會影響整個群體，但卻不一定是最好的。避免倉促制定決策，可能會帶來更好的決策。
技巧7：鼓勵細微觀點(Encourage Nuanced Viewpoints by Asking for “Balance Sheets”): 不要立刻對某個投資構想表示支持或反對，以免過早形成各自的“堅定”立場。相反，例如如“資產負債表”一樣，列出支持和反對這項投資構想的所有要點：“告訴我這個投資標的有什麼優點，再告訴我它有什麼缺點。先別爭著告訴我你的判斷”。期望領導者對其自身的判斷表現出完全自信的企業文化，會讓領導者沿著過度自信的斜坡將團隊推向群體迷思的陷阱。更好的選擇是承認不確定性，並鼓勵大家表達出來。
技巧8：指定一個專唱反調的“魔鬼代言人”(Appoint a Devil’s Advocate)
技巧9：必須同時提出兩個方案(Use Mandatory Alternatives)
技巧10：消失選項測試(Run the Vanishing Options Test): 另一種生成選項的方法是運用消失選項測試（vanishing options test）。你可以問問自己，如果由於某種原因，現有的所有選項變得不再可行了，你會怎麼做？這種情況可能迫使參與決策的人構想出更多平時可能完全意想不到的想法。擁有多個可選項才能提高決策的品質。
技巧11：用同樣的事實生成不同的故事(Tell Alternative Stories)
技巧12：進行“事前檢驗”(Run a “Premortem”): 一種用來發現計畫中原本可能會被忽視的缺陷的方法。進行事前檢驗的時機應在做出最終決定之前，在某些反對意見或疑慮可能已經形成但是尚未表達出來的階段予以實施。這個技巧要求，大家一起想像一個項目在未來遭遇了失敗，然後進行假想的事後檢驗，從而找出失敗的原因。
技巧13：臨時組建一個特別委員會(Assemble an Ad Hoc Committee)
技巧14：把備忘錄提前鎖進CEO的抽屜(Lock the Memo in the CEO’s Drawer)
關於對話的3個錯誤顧慮
1. 有人擔心對話最終將會淪為無休止的討論，從而拖延決策，浪費所有人的寶貴時間，甚至可能導致根本無法做出任何決策。這也就是前面簡單提到過的“分析癱瘓”的風險。
2. 圍繞戰略決策展開的對話最終將會通過妥協而達成協議，從而得到的是一種浮於表面的平庸共識。
3. 必須做出明確的最終決策會不會帶來一些不良後果？既然有了真正意義上的對話，那麼也就意味著人們肯定表達了一些相互衝突的觀點。在這種情況下，一旦做出最終決策，持相反意見的少數派仍然必須參與執行決策。他們會在不得不執行曾經反對過的戰略時猶豫不決嗎？
對話
► 在很多公司裡，“成功”的會議就是不進行任何討論的會議。但對話是對抗群體迷思以及其他偏誤至關重要的手段。
► 為對話創造條件，對話從來不會突然發生。
► 建立對話的基本規則：我們需要遵守某些禁忌。
► 激發對話，根據管理風格與公司文化選擇適合的方式。
► 不要害怕有不同意見：領導者是最終做出決策的那個人。
支柱2 岐異(Divergence): 從不同角度看待事物(技巧15~技巧28)
我們只相信上帝。至於其他所有人，請拿出資料來。— — 無名氏
很少有公司真正歡迎有不同想法的人，也很少有公司能夠容忍叛逆的想法，能將這種“歧異”整合進戰略決策中的公司，就更少了。要想讓不同的想法“蓬勃地生長起來”，我們就一定要真誠地歡迎人們表達這些不同的想法，而這就意味著要培養多樣性，引入挑戰者，容忍有時會令人不安的差異。
技巧15：創建一個非正式顧問網路(Cultivate Informal Advisors)
技巧16：獲得未經過濾的專家意見(Get Unfiltered Expert Opinion)
技巧17：別讓你的顧問知道內情(Keep Your Consultants in the Dark): 更準確地說，在向他們提出問題時，採用的提問方式不會影響到他們的建議本身。
技巧18：任命外部挑戰者(Appoint Outside Challengers)
技巧19：安排一場“作戰演習”(Organize a Red Team or a War Game)
技巧20：利用羣體智慧(Tap the Wisdom of the Crowd)
技巧21：以再錨定效應對抗錨定效應(Fight Anchoring with Re-anchoring)
技巧22：用多個類比來對抗確認性偏誤(Fight Confirmation Bias with Multiple Analogies)
技巧23：通過改變預設選項來對抗現狀偏誤(Fight the Status Quo by Changing the Default)
以下5個相對簡單的技巧有助於對抗偏誤，但通常沒有被決策者充分利用。
技巧24：利用標準化的框架(Use a Standardized Framework): 有些人擔心，事先界定框架、將決策規則形式化以及強制採用範本，會產生負面影響。他們懷疑，利用這些工具可能不會激發有效的討論，減少人們提出原創性想法的可能性，而且還會導致人們完全不願意承擔風險。從某種意義上說，這個擔憂是合理的。但在一個真正重視對話，並鼓勵人們表達多樣化的歧異觀點的公司裏，如果能夠將定義清晰的框架與本書描述的其他技巧很好地結合起來，就能讓它們發揮非常好的作用。正如上面這位首席執行官以及其他許多人所發現的那樣，一個通用的框架不僅不會阻礙對話，反而可以推動對話。堅持使用上述範本，可以防止項目負責人通過有選擇地陳述事實來弱化風險或歪曲事實。
技巧25：事先界定清楚決策標準(Define the Decision-Making Criteria in Advance): 重大決策也必須避開講故事陷阱，這通常是由過度依賴直覺和受困於確認性偏誤所致。正如我們在前面已經看到的那樣，一個好故事擁有強大的力量，可能會導致決策者過度重視某些因素而忽視其他應考慮的因素。對於這個問題，我們在這裏給出一個補救辦法，儘管它並不容易實施：你可以在做出最終決策之前就明確地界定好決策的標準。
技巧26：對你的假設進行“壓力測試”(“Stress-Test” Your Assumptions): 優秀的公司會花足夠多的時間去深入探究各種計算背後的假設，並對它們進行“壓力測試”，不僅準備提案的人會這樣做，決策委員會本身也會這樣做。
技巧27：找到“參考類”作為外部觀點(Take the Outside View by
Finding a Reference Class): 要想對抗計畫謬誤、樂觀預測這些偏誤，只能依靠從外界引入的觀點。這種思想在預測問題中的實際應用被稱為參考類預測法（reference class forecasting）。所謂外部觀點，就是把這個項目看作眾多類似項目中的一個。這一組項目都與你的項目有可比性，它們就是通常所說的“參考類”，能夠提供關於類似項目所需的時間框架和預算等方面的統計資訊。
技巧28：隨新數據的出現不斷更新你的信念(Update Your Beliefs as
New Data Becomes Available): 貝氏條件機率定理(Bayes’s theorem of conditional probability)告訴我們，根據新出現的事實，我們應該在多大程度上修改這個概率。因此在更新你的看法時，有兩個關鍵參數在起作用。你應該賦予新資訊多大的價值，部分取決於你對自己之前判斷的信心，部分取決於新資訊的“診斷”價值。
從不同的角度看待事物
► 多樣化的歧異觀點意味著從不同的角度看待事物，以限制偏誤，特別是模式識別偏誤。
► 我們也可以利用一種偏誤去對抗另一種偏誤，從而產生多樣化的歧異觀點。
► 在多樣化的歧異觀點之間做出選擇需要高質量的、基於事實的分析。
► 在任何情況下，在處理多樣化的歧異觀點時，保持謙遜都是有益無害的。
支柱3 決策動力機制: 改變決策流程與文化(技巧29~技巧40)
如果你所在的組織的流程和文化阻礙了對話，阻塞了多樣化的歧異觀點產生的途徑，那麼這一切仍然都只是白日夢。
技巧29：營造友好的氛圍(Cultivate a Friendly Atmosphere)
技巧30：培育“有話直說”的文化(Foster a “Speak Up” Culture)
技巧31：讓個人激勵與共同利益趨於一致(Align the Incentives with the Common Interest): 許多研究確實表明，創業企業家並不是賭徒，他們對於風險沒有不理性的或不健康的偏好。創業企業家與大型企業的管理者之間的差別，與其說體現在承擔的風險水準上，還不如說體現在他們管理風險的敏捷程度上。創業企業家的敏捷性至少體現在如下技巧32至技巧36上，而且這些技巧對大公司的管理者應該有所啓發。
技巧32：找到免費學習的方法(Find Ways to Learn for Free): 當我們打算在某個新事物上冒險下注時，會先看看它是否有效，但又不想花錢。
技巧33：進行測試並且容許失敗(Conduct Experiments and Allow Them to Fail)
技巧34：即便大獲成功也要進行事後分析(Do Postmortems of Successes, Too)
技巧35：逐步加大投入(Increase Your Commitments Gradually)
技巧36：有權失敗但是無權犯錯(Recognize the Right to Fail, Not the Right to Make Mistakes)
技巧37：像“德州神槍手”那樣靈活地制定戰略(Strategize Like a Texas Sharpshooter)
技巧38：爲自己改變想法的靈活性而自豪(Change Your Mind, Proudly)
技巧39：分享權力(Share the Power)
技巧40：建立一個內部圈子(Build an Inner Circle)(小型決策委員會)
先睡一覺，明天早上再說
不管發生了什麼事，等到一天結束，會議室的燈熄滅後，你已經完成了研究，並從各個角度再三進行了檢查，最終要做出決策的人仍然是你。在這個時候，有一條歷史悠久的建議非常適用：先睡一覺，明天早上再說。只要將重要的決策事宜“放一個晚上”，就能讓你在第二天早上清楚地知道自己要做什麼。經過一個晚上，是與焦慮保持一定距離，避免在情緒受控的情況下做出決策的一個簡便易行的方法。
決策動力機制
► 如果沒有敏捷的決策動力機制，即組織的流程和文化，那麼對話和多樣化的歧異觀點就無法培育起來。在這方面，大型組織往往應該向規模更小的組織學習。
► 營造自在、不拘謹的環境：建立個人關係；培養“有話直說”文化；建立適當的激勵機制。
► 將長期的願景與靈活性結合起來：要等到故事已經完結之後再去講故事；只要有充分的理由，就改變想法，不要猶豫。
► 在做最終決策前，先睡一覺，明天早上再說。
做出明智的決定
沒有變化，就不可能有進步；不能改變想法的人，什麼都改變不了。— — 蕭伯納
一個人要想成為領導者，就必須讓其他人相信他是領導者。
如果你想成為領導者，你的一言一行就得像一個領導者。
領導者之所以被選爲領導者，主要是因爲他們擁有豐富的經驗和高超的商業判斷力；人們也期望領導者在做出決策時，至少會在一定程度上依賴自己的經驗和商業判斷。人們認爲，領導者在做出決策時理應自信滿滿，不該權衡利弊、猶豫不決。一旦決策已經做出，這種符合人們刻板印象的領導者就必定會對計劃的成功有百分之百的信心；這種不可動搖的樂觀具有強大的感染力，能夠激勵其他人也全力以赴、勇往直前。
然而，我們已經看到，對領導者的這種刻板印象存在著嚴重的問題。完全符合這種刻板印象的領導者可能會一頭栽進許多最糟糕的決策陷阱中去，本書中描述的許多決策技巧都與這種傳統的刻板印象恰恰相反。
值得更進一步閱讀的相關參考書籍
1. Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. (快思慢想)
2. Thaler, Richard H. Misbehaving: The Making of Behavioral Economics. New York: W. W. Norton, 2015.(不當行為: 行為經濟學之父教你更聰明的思考)
3. Heath, Chip, and Dan Heath. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013. (零偏見決斷法: 如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍，用好決策扭轉人生)
4. Sunstein, Cass R., and Reid Hastie. Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Better Decisions. Boston: Harvard Business Review, 2015. (破解團體迷思：如何把團隊變得更聰明，讓集體決策更有智慧？)
5. Thaler, Richard H., and Cass R. Sunstein. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. New Haven, CT: Yale University Press, 2008 (助推：如何做出有關健康、財富與幸福的最佳決策)
6. Daniel Kahneman,Olivier Sibony,Cass R. Sunstein. Noise: A Flaw in Human Judgment, Little Brown Spark, 2021(雜訊：人類判斷的缺陷)
本書作者簡介
奧利維耶·西博尼(Olivier Sibony)是一位行為經濟學家。巴黎高等商學院策略與商業政策教授。他曾在麥肯錫公司的巴黎與紐約辦事處擔任資深合夥人長達25年。他的研究主要是策略決策品質的提升，論文發表在很多刊物，包括《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）與《麻省理工學院史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）。著有《不當決策》（You’re About to Make a Terrible Mistake!）、《雜訊：人類判斷的缺陷》(Noise: A Flaw in Human Judgment)等。
