讀書心得 -- 解決問題的人：布朗大學改變世界的商業思考 (一)
See, Solve, Scale: How Anyone Can Turn an Unsolved Problem into a Breakthrough Success
這本書名為「解決問題的人」，其實它是一本人人都可以學習的創業書籍，它是各行各業一套「解決問題的過程」的方法，讓創業可以學習。初看本書不覺得很吸引人，但細看會又很多意想不到的經典名句與範例，愈看愈感覺出學習創業的一點一滴味道，是一本值得推薦深入閱讀的書籍。
本書重點:
成功的秘訣不是專心「賺錢」，而是專注「解決問題」！成功靠的不是天賦，也不是只有MBA學生才能成為企業家，只要掌握「解決問題」的方法，任何人都可以取得突破性的成功！
●沒經驗、沒知識、沒資金，反而是企業家的「優勢」？
●偉大的構想不用從零開始，只要透過巧妙的「再創造」？
●人們總是期望擁有更多，但豐厚資源反而是企業發展的負擔？
●企業常用的問卷市調看似嚴密，其實暗藏著巨大的盲點？
●商品成功的關鍵不是最先進的科技，而是對消費者的「同理心」？
沃謝教授認為，企業的創立與經營，其實是一套人人都可以學習的「解決問題的過程」，只要掌握「洞察（See）、解決（Solve）、擴展（Scale）」的「3S」步驟，透過由下而上的調查找出問題根源，再藉由反覆修正制定出價值主張，擴大解決方案創建出永續模式，就算缺乏財務基礎，沒有學歷背景，也可以把尚未解決的問題化為突破性的成功。
缺乏行動的願景只是夢想，少了願景的行動只是時間的流逝，付諸行動的願景則可以改變世界。 — 前南非總統／納爾遜．曼德拉（Nelson Mandela）
本書的基礎精神是：只要擁有正確的工具，人人都可以成為創業家和解決問題的人；而不是要造就那些符合創業神話，在獨角獸的狩獵中，不受規則束縛的傳奇英雄。這本書也希望解決所有創業家都會面對的一個問題：經常依賴本能和直覺行事。透過結構化的進程(Process: 翻譯成流程比較貼切，但全文翻譯者翻為進程，仍保留原翻譯)，創業是可以學習的，可以讓他們的生活變得更輕鬆、更有效率，創業也會更加成功。
正如所有新產品都需要提供有別於競爭對手的特點，「洞察、解決、擴展」所講述的創業方法，而在這個過程中，你將會學到：
●創業家不需要豐富的資源。
●沒有「適合創業的心理類型」。
●「多樣性」就是一個成功的創業團隊所具有的關鍵特徵。
●創業家不必來自「正確的群體」，你不用來自矽谷，也不必來自已開發國家或是頂尖大學，更不必符合性別和種族的刻板印象。儘管性別歧視、種族主義和無意識的偏見時常存在這些數據之中，但鼓舞人心的消息是，只要從「個人所在的群體」和你的「人脈強力連結」以外的地方招募到多樣化的團隊成員，就比較有可能成功創業。
●成功的創業家不一定是從零開始發明、創造，也可以基於先前的創意，將既存的模式轉換到新的環境中。
諾貝爾獎得主丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）和阿默思．塔伏斯基（Amos Twersky）在兩人促進行為經濟學發展的開創性研究中證實，我們「帶有偏見的直覺」會導致錯誤判斷。康納曼的文章指出，他們「記錄了一般人思考上的系統錯誤，並追溯到這些錯誤是源於認知機制的設計，而不是情緒造成的思想敗壞」。換句話說，身為人類，即使自認具備理性和邏輯，我們的判斷力還是會受到意識以外的事物影響。
因此，在創業過程的各個關鍵時刻，會提醒各位，有時完全依賴直覺是錯誤的，這將導致以下常見的判斷失誤：
1. 逾半數的創業團隊是由朋友和家族成員組成的，儘管研究顯示，這樣的團隊比較不可能成功
2. 找尋和招募團隊成員時，你可能會想從關係密切的人脈網路中去挖掘，但最好還是起用「弱連結」而不是「強連結」的人士。
3. 即使在多樣化的團隊中，許多人還是專注在彼此的共通點，而不是善用多樣化的專長和洞察。
4. 「過度熟悉」可能導致我們忽略事後看起來很明顯的事物。
5. 解決問題的熱忱可能導致我們過早聚焦在一個潛在的解決方案，而不是形成一個選項群組合。
6. 我們過度依賴「公司免疫系統」（Corporate Immune Systems），但它排斥的不只是實際的威脅，還有足以與既存的運作方式一較高下的可貴創新。
7. 儘管如先前提及，資源短缺有其好處，但由於我們往往認為愈多愈好，就會持續抓緊、一再貪求和不斷累積資源。
8. 我們苦於「固著心態」 — — 這是一種讓人無法以新方式運用事物（像是物品、想法和服務）的認知偏見或心理障礙，而這往往限制了我們看出問題解決方案的能力。
9. 在創造的過程中，我們傾向增加而不是減少，但前者通常會使產品變得更加複雜，後者卻經常能夠產生更簡單且更好的解決方案。
10. 同時，許多創業家很難放大格局思考，因為他們相信，要減少不可避免的創業風險，就必須讓它保持小規模、井然有序、容易掌握。但這種傾向會阻礙長期的擴展
11. 個人和組織對於失敗的抗拒，限制了我們學習、反覆運算（Iterate）和改進的本領，也降低了放大格局思考的能力。
本書的目的，是要寫下我許多學生的創業經歷，就像他們在課堂上學習到的一樣，本書也將以結構化進程來探索創業的過程；接著探究三個獨立的步驟 — 「洞察(See)、解決(Solve)、擴展(Scale)」 — 並經由個案研究與範例，仔細說明每一個步驟的執行方式；最後，你將學到如何向投資人、團隊新成員和其他利害關係人投售你的事業。
讀完本書，你將學會：
(1).定義何謂創業，並且見到它應用在比想像中更廣泛的領域之中。
(2).運用關鍵的知識來實踐洞察，藉此建立成功的創業團隊。
(3).掌握結構化的「洞察、解決、擴展」的企業進程。
(4).像人類學家一樣去觀察和聆聽，找出需要解決的重要問題。
(5).先為這些問題設計小規模的解決方案。
(6).開始建立模式，以較大的規模來擴展這些解決方案。
(7).慢慢琢磨並增進你的分析、寫作和語言表達能力，用溝通的方式找出解決的方案。
(8).遠離舒適圈，加強你的創業信心。
(9).建立自己的創業網路，並加入《解決問題的人》全球讀者的線上網路，與我保持聯繫。
你可以在dannywarshay.com上瞭解更多關於這項線上網路的資訊，並查閱其他的相關內容與資源。
創業是一種進程，而不是精神 (Entrepreneurship: A Process, Not a Spirit)
布朗大學對於學術研究有它獨特的稱呼方式：「主修」他們不說「major」，而是用「concentration」（專注）；等第制評分（letter grades）並不是強制性的，甚至「及格／不及格」也稱作「符合／無學分」（satisfactory/no credit，SNC）。我們確實具有人類學的精神，因為借由觀察和聆聽，我們發現所有辦公室的前端資料收集，都存在自動化表單設計和管理的強烈需求。布朗仍舊沒有商學院，在這所大學的博雅教育環境中，我將遇到連最基礎商業訓練都沒有的學生。如同前哈佛校長德瑞克．巴克（Derek Bok）說的，博雅教育課程的意義在於「創造一個知識網，借此在往後人生的無數場合中闡明問題，並啟發判斷力」。這是無關特定知識主體的批判思考和問題解決技能。簡單來說，沒有商學院的框架來限制他們瞭解「什麼是創業」、「誰來學習」反而是一種優勢，因為我可以自在地為那些被傳統教學忽略的學生們，講授更廣泛的創業方式。
這套結構化進程包含了所有創業者都能掌握和應用的三個基本原則：
1. 洞察 — — 尋找跟驗證一個尚未被滿足的需求：你想要解決的問題是什麼？它是這套結構化進程中最關鍵的部分，也必須投入超乎預期的時間和精力。
2. 解決 — — 制定價值主張：透過反覆運算過程，為問題開發一個小規模的解決方案。
3. 擴展 — — 創建永續模式：擴展解決方案並產生長期性的重大影響。
「洞察、解決、擴展」是一種方法而不是意識形態，讓學生能夠解決商業以外的問題，包括研究實驗室、尋求和平的非營利組織，以及美國大使館的經濟發展倡議。傳統創業概念著重商業成果，這套進程則是把商業模式視為許多永續模式的其中一環，而永續模式可以説明我們長期性、大規模地解決問題。
缺乏資源的好處
不要和沒什麼好損失的人交戰，這是場不公平的對戰。 — — — 西班牙哲學家／巴塔沙．葛拉西安《世間智慧的藝術》（Baltasar Gracián, The Art of Worldly Wisdom）
什麼都得不到，就沒什麼好損失的。 — 美國創作傳奇歌手／巴布．狄倫〈宛如滾石〉（Bob Dylan,“Like a Rolling Stone”）
對於每一群新生，首先我都必須打破一些先入為主的觀念，避免限制有志創業者的發展，其中最要破除的是：能夠使用資金、擁有團隊規模、具有時間、家世、人脈、知識和經驗等資源的人，創業才會有好回報。「缺乏資源」會讓人養成面對「快速失敗、降低代價」的紀律，並加速反覆運算，進而找出值得擴展的創新解決方案，同時激勵我們和具備互補技能及經驗的人合作，以提升效率；而他們通常希望我們一起分擔風險，並要求給予回報來作為交換。
另外非常矛盾的是，豐富的資源會造成阻礙，並迫使我們選擇保守的做法。當你太看重資源的保護時，就看不到新的機會和創新的可能，並過於執著特定的結果。有時豐富的資源會讓人過度自信，當分擔風險的誘因消失了，會使人作出在資源缺乏的情況下不會作出的賭注；少了分擔風險的誘因，還會喪失和他人合作的機會，而這些人原本可能會為我們的事業帶來附加的價值。
初學者的心中存在許多可能性，但專家的心中只存在少許。 — 日本禪師／鈴木隆俊《禪者的初心》（Shunryu Suzuki, Zen Mind, Beginner’s Mind）
豐富資源的負擔
自由只是沒什麼好損失的另一種說法。 — 美國歌手／克裡斯．克裡斯托佛森〈我和鮑比．麥吉〉（Kris Kristofferson, Me & Bobby McGee）
人無法學會自認已經知道的東西。 — 希臘斯多噶學派哲學家／愛比克泰德（Greek Stoic philosopher Epictetus）
資源豐富可能成為負擔，甚至為了保護這些資源而讓人:
(1) 變得保守。
(2) 面對機會時不敢冒險。
(3) 擁有豐富的資源也可能讓人過於自信，容易因為新的競爭威脅而受挫，並對創新的需求毫不在乎。
儘管如先前提及，資源短缺有其好處，但由於我們往往認為愈多愈好，就會固守不放、覬覦和累積資源
創業的定義
創業(ENTREPRENEURSHIP):
(1) 一種結構化進程 (A structured process) （來自工程學）。
(2) 為了解決問題 (for solving problems) （來自我個人創業經驗＋博雅教育＋工程學）。
(3) 不考慮當前掌控的資源 (without regard to the resources currently controlled) （來自典型的哈佛商學院定義）。
「問題」定義成未滿足的需求。解決問題和處理未滿足的需求是所有創業的核心。
「洞察(See)、解決(Solve)、擴展(Scale)」的企業進程
在我的課程中，每個學生都要負責找出一個問題，並制定出一個大規模（年收一億美金）的創業解決方案。在創業宗旨中用括號標注的「洞察、解決、擴展」三個基本步驟：尚未滿足的需求、價值主張，以及永續模式。
「洞察、解決、擴展」這三個步驟，尤其是第一個步驟（藉用由下而上的調查，找到並驗證一個未滿足的需求）指引他解決了問題。
第一步驟：洞察(See) — 找尋並驗證尚未滿足的需求
真正充滿發現的旅程不在於尋找新大陸，而是以新的觀點去看。 — 法國意識流作家／馬賽爾．普魯斯特（Marcel Proust）
第一步驟「洞察：找尋並驗證尚未滿足的需求」時，這些問題就是我們要特別關注的地方。
1. 由上而下的調查: 由上而下的調查限制了我們的思考，因為它衡量的是現有市場的活動，目標物是「已存在」而不是「能夠存在」或「應該存在」的東西，由於資料來自公共資源，大家都可以取得，所以也不具任何競爭優勢。如果由上而下的調查確實不具備「洞察、解決、擴展」第一步驟所提供的競爭優勢，那什麼東西才做得到呢？
2. 由下而上的調查(Bottom-Up Research) :
如果我問人們想要什麼，他們會說更快的馬。 — 美國汽車大亨／亨利．福特（Henry Ford）
由下而上的調查避開了第二手分析，採用第一手的方法，觀察、聆聽消費者及整個供應鏈中其他人的想法。我們要得知消費者面對的問題，只憑消費者說出所需要的東西是不夠的，由下而上的調查才能夠揭開消費者真正的需求。由下而上的調查方法讓我們得以減少帶入過程中的自身偏見。
未滿足、強烈且持久的需求
「未滿足」的需求指的是，在這種情況下，「未滿足」可以代表完全沒有滿足，也可以指部分滿足，換句話說，我們是在尋找未能完全滿足的需求。造就創業家的其中一個因素，是他們有能力說出「要是事情不是這樣，會怎麼樣呢？」
有無像類似「頭髮著火」這樣的需求的物件? 然後找尋並驗證未滿足的需求、制定價值主張、創造永續模式。就如同亨利．福特說的，不用去問他們到底想要什麼。
同步你的心
你必須從顧客體驗開始著手，再致力反推到技術上；不能從技術發端，再嘗試找出銷售物件。 — Apple共同創辦人／史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）
另一種由下而上調查的說法是「同理心」，也就是設身處地去想。我們想要感受別人的感覺，像人類學家那樣觀察和聆聽人們的自然行為而不去改變他們的行為，作為尋找和驗證沒有獲得滿足的需求的一種方法，作為發現和界定我們想要解決的問題的一種方式。
我為什麼強調觀察和聆聽，同時提醒不要介紹跟推銷？
讓我們坦然面對吧，創業會讓我們熱中於解決問題。我知道即使是在這個進程的早期階段，要抵抗誘惑，不去介紹我們的想法和解決方案是極大的考驗。因為我們常會認為，就算是靈光一閃想到的、解決問題的辦法，不是就該直接說出來嗎？這樣的想法其實情有可原，但問題是，在一開始我們沒有解決的方案，也沒有任何產品或服務，頂多只有一種模糊、未成形、未驗證的想法，還沒有把它轉換成一種機會。技術人員比其他人更容易草率地結束關鍵的第一步驟，成為「技術推力」的受害者。不管是獨自一人，還是成熟的組織或實驗室，專注技術的創業家都可以從仿效人類學家般的行為和具有同理心的紀律中受益。抵抗上述這些情有可原的誘惑，不要太快預設自己的技術將會解決一個重要問題。
不要問卷調查或焦點團體訪談
但如果想觀察和聆聽人們在生活環境中的自然行為，問卷調查並不是有效的方式，它迫使我們在電腦螢幕上回答預先設定好的問題，讓我們的焦點偏向別人要我們聚焦的問題，誘導我們猜測問卷調查設計者想瞭解的事，以自認會取悅他們的方式回答問題。簡單來說，問卷調查是一種做作不自然的互動。焦點團體訪談需要回答別人擬訂的特定問題，使我們偏向尋找取悅引導人的方法，討論的動能也不自然，往往會有一、兩名參與者想要主導和影響團體意見。簡單來說，焦點團體訪談迫使參與者的行為變得做作，無法幫助我們像人類學家那樣觀察和傾聽人們的生活方式。因此，在早期階段也要避免採取焦點團體訪談。
不要意見回饋
就像問卷調查和焦點團體訪談在第一階段為非常原始的點子尋求意見回饋時，容易造成偏見，還會打亂那些我們用於解決問題的自然互動。不要在過程的最早階段進行介紹跟推銷，要避免詢問意見與回饋。
如果我們在此時為隨興的點子尋求意見，多數人會從朋友、家人或其他熟知我們的人身上取得。而事實上，他們非常瞭解我們，一旦察覺到我們心中的熱情就不想潑冷水，說我們的點子糟透了，因為這沒什麼好處，只會傷了彼此的感情。
觀察比想像中還難
最難看見的是眼前的東西。 — 德國詩人／約翰．沃夫岡．馮．歌德（Johann Wolfgang von Goethe）
由下而上的調查到底有多困難？我只有這個建議：觀察人們。
我們帶有偏見的熱情是否可能導致我們「忽略大猩猩」？這種現象甚至有個複雜的科學名稱：「不注意視盲」（inattentional blindness）。我們思考的東西 — — 我們專注的東西 — — 如此激烈地過濾了我們周遭的世界，以致明確決定了我們所能看見的事物。記住豐富資源所帶來的負擔，如果我們是特定領域的專家，豐富的經驗會讓毫無偏見的觀察比想像中更難執行。
「過度熟悉」可能導致我們忽略事後看來很明顯的事物。
別說「我發現了！」而要說「嗯……這很有意思……」。
在小小預感的碰撞之外，遠大的點子往往需要一段時間才能萌芽，它們從艾西莫夫提到「嗯……這很有意思」的觀察中開始，隨時間慢慢成了格局宏大的點子，並借由自身及與他人的碰撞逐步發展。
投入由下而上的調查
艱困的遠大計畫（moonshot）不是從腦力激盪得來的聰明答案，而是從找尋正確答案的辛苦工作開始。 — 美國作家／德瑞克．湯普森〈Google X實驗室和突破性創意的科學〉（Derek Thompson, “Google X and the Science of Radical Creativity”）
愛因斯坦提醒：「如果我有一小時來解決一個問題，而我的生命取決於這個答案。我會花前五十五分鐘來確定正確的提問……一旦知道正確的提問，我就可以在五分鐘內解決問題」。但在愛因斯坦這個「一小時」的比喻中，前五十五分鐘要用來尋找跟驗證要處理的未滿足需求，因為一旦確立了第一步，處理需求的可靠價值主張就會隨之誕生。缺乏合理的未滿足需求其實是在浪費時間，否則你最好祈禱自己夠幸運。
由下而上的調查至關重要
探討新創公司失敗的原因。猜猜最主要的原因是什麼？資金不足？團隊摩擦？面臨競爭？管理挑戰？都猜得不錯。但事實上，排名第一的原因是「忽略消費者」，排名第二的是「沒有市場需求」。真的很難想像認真的創業家會忽略他們的消費者，有時我們的確不該接受消費者的說法，但忽略並不是創業成功的竅門。如果想要讓機會對自己有利，由下而上的調查是一個好方法，它可以讓新創公司預防這兩個最常見的失敗原因。他們遵循了我自稱的「沃謝試金石」（Warshay litmus test）：也就是至少有八成的時間是用來聆聽，而消費者聲稱對紙盒包裝很滿意。關鍵在於這一切始於由下而上的調查 — — 觀察並聆聽人們自然的行為 — — 尋找跟驗證未滿足的需求。只詢問消費者跟聽他們說的話還不夠，還要像人類學家在自然的生活環境觀察顧客，才能發現未滿足的需求。如同賈伯斯說的：「有人說『給予消費者想要的』，但這不是我的方法，我們的工作是要在消費者之前，找出他們未來想要的東西。」
不管是用在產品、服務、企業對顧客或企業對企業，請記住由下而上調查的基本原則：
(1) 抱持人類學的精神和同理心，觀察人們的自然行為。
(2) 提出簡短、開放性的問題，好好聆聽對方的回應。
(3) 避免封閉性問題，這會讓人感覺像在口頭調查，而且往往會將答案限制在「是」或「不是」的結果。
(4) 在第一步驟中，當你準備尋找跟驗證未滿足的需求時，要抗拒誘惑，不要介紹與推銷，或為腦海浮現的隨興主意徵詢意見。
無論「完美」與否，記住要深入瞭解整個供應鏈，而不是僅僅透過觀察和聆聽顧客。
(待續)
作者介紹: 丹尼．沃謝 Danny Warshay
哈佛大學工商管理碩士，現為布朗大學教授，以及尼爾森創業中心（Nelson Center）創始執行董事與執行主任。他大學時研究的是歷史，深受布朗大學著名的博雅教育薰陶與啟發，開始探索自身的熱情、興趣與創意，求學期間即參與文書軟體「Clearview」的設計開發，並成功賣給Apple公司。畢業後曾在P&G擔任產品開發與行銷工作，此外又廣泛於軟體、消費產品、媒體等各種不同領域創業，並在世界各地舉辦創業研討會。他的母校布朗大學是與哈佛大學、耶魯大學、普林斯頓大學齊名的常春藤名校，素以人文教育聞名（曾有七位校友或教職員工榮獲諾貝爾獎），卻沒有附設商學院。他將自己畢生的工作經驗與思考歷程整理成一套「企業進程」，不僅成為布朗大學最特別的課程，而且廣受歡迎，在全校名第一，還被學生讚譽為「最能改變人生的一堂課」。他認為，並非只有企業人士或商管系的學生才能瞭解商業模式的運作，任何科系的學生、不同領域的讀者都可以透過自力學習，掌握商業運作的邏輯。這套創業方法從布朗大學的課堂出發，前進世界的各個角落，不僅造就了無數新創事業的誕生，也扭轉了無數人的命運，堪稱新創產業的最佳搖籃。另外，眾多亞洲創業者都有受益於他的課程，他曾親赴中國交流，還有一個中文名字：吳丹尼。
